CC BY
763
УДК 005.334 ББК У29
Яськин А.Н.
ОЦЕНКА РИСКОВ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Yaskin A.N.
RISK AND FEASIBILITY ASSESSMENT OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS IMPLEMENTATION FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES
Ключевые слова: интегрированные системы менеджмента, риски, оценка риска, оценка экономической целесообразности, затраты на реализацию проекта.
Keywords: integrated management system, risk, risk assessment, feasibility assessment, the costs of the project.
Аннотация
В статье исследуются вопросы оценки рисков, возникающих при реализации проектов по внедрению интегрированных систем менеджмента на промышленных предприятиях. Представлена расчетная методика, позволяющая оценить экономическую целесообразность интеграции систем менеджмента.
Abstract
The article studies questions about assess the risks which are involved in projects of the implementation of integrated management systems in the industrial enterprises. The calculation method is presented in order to assess the economic feasibility of management systems integration.
Сегодня проблемы обеспечения качества и конкурентоспособности продукции отечественной промышленности становятся особенно актуальными в связи с вступлением России в ВТО, что создает для российских производителей, с одной стороны, новые возможности и перспективы торговли на мировых рынках, а с другой - предъявляет повышенные требования к качеству выпускаемой продукции. Все это вызывает необходимость развития теоретических положений, разработки методических и практических рекомендаций по совершенствованию интегрированных механизмов обеспечения конкурентоспособности продукции промышленных предприятий.
Одной из наиболее востребованных в последнее время моделей организационного менеджмента и примером успешного функционирования предприятий в финансовой, производственной и социальной среде является разработка и внедрение интегрированных систем менеджмента (ИСМ), отвечающих требованиям нескольких стандартов на системы менеджмента. Обеспечение высокого качества управления предприятием в целом и формирование на этой основе фундаментальных условий его развития являются основными задачами внедрения интегрированной системы менеджмента.
Интеграция систем менеджмента осуществляется, в первую очередь, для получения преимуществ в соответствии с потребностями организации по оптимизации ее внутренней среды, которые должны быть получены при одновременном удовлетворении требований международных стандартов. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначительные, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия обуславливают ряд ограничений, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.
При внедрении ИСМ на промышленных предприятиях существует вероятность
возникновения рисков, заложенных на предыдущих стадиях проекта (этапе принятия решения
о внедрении ИСМ и/или этапе планирования мероприятий по внедрению), ряда технологических и организационных рисков, а также «сквозных» факторов, существующих практически на каждом этапе проекта (таблица 1).
Таблица 1 - Риски внедрения ИСМ на промышленном предприятии
Группы рисков Виды рисков
Постановочные риски 1) риск, связанный с планированием сроков реализации проекта и необходимых ресурсов (ошибки в планировании могут привести к серьезным последствиям); 2) риск ошибки при выборе необходимой функциональности ИСМ (со временем требования к функциональности системы могут измениться); 3) риск неудачного подбора участников проектной команды; 4) риск неудачного выбора консультативной поддержки.
«Сквозные» риски 1) политические риски (ситуация, когда проект является рычагом политической борьбы на предприятии и реализует частные интересы); 2) риск, связанный с консультантами (доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта, иначе существует вероятность того, что внедряемая модель на предприятии не «приживется»).
Технологические риски 1) риск дезориентации заинтересованных сторон в связи с обширной функциональностью внедряемой ИСМ; 2) риск повышения трудоемкости переноса в ИСМ данных, сформированных в рамках предыдущей структуры систем менеджмента предприятия.
Организационные риски 1) риск, связанный с недостаточностью участия высшего руководства в проекте (слабая заинтересованность высшего руководства в результатах проекта); 2) риск неготовности предприятия к внедрению ИСМ и процессной модели (наличие неформализованных бизнес-процессов, отсутствие корпоративных стандартов и пр.); 3) риск, связанный с человеческим фактором (сопротивление персонала изменениям, психологическая усталость); 4) коммуникационные риски (проявляется недостаточность информационного обеспечения внутренних коммуникаций).
В планово-подготовительную работу проектной группы, осуществляемую при непосредственном участии специалистов по планированию организационного развития предприятия, должна входить разработка рекомендаций по снижению рассмотренных рисков проекта внедрения ИСМ. С этой целью может быть проведен ряд мероприятий, включающий:
- предварительную проработку общей стратегии развития предприятия;
- оценку рисков проекта по разработке и внедрению ИСМ, проведенную экспертным методом на основе анкетирования руководства и привлеченных консультантов;
- анализ экономической обоснованности организационных изменений, осуществляемых в ходе проекта.
Для оценки рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта по внедрению ИСМ, нами было проведено анкетирование двух целевых групп респондентов -
2
руководителей промышленных предприятий и консультантов в данной сфере. Анализ частоты встречаемости определенных факторов риска на этапе внедрения ИСМ, убыточности и сложности нейтрализации последствий, проведенный с помощью экспертной оценки, позволил сгруппировать и проанализировать полученные в ходе анкетирования данные (таблица 2).
Основные факторы риска, при внедрении процессной модели ИСМ Степень риска Убыточность риска Н ей тр али зация последствий риска
макс. 5 баллов
руководство консультанты руководство консультанты руководство консультанты
Формальное (недостаточное) участие в проекте рукоЕоднтелей высшего звена - 4=3 - 4 - 2=8
Нежелание руководителей высшего звена, принимать непопулярные решения= необходимые для успешного внедрения на. предприятии ИСМ - 4=2 - 4=2 - 3
Увеличение нагрузки на персонал (возрастание ответственности, появление новых обязанностей) на этапе Енедрения процессной модели ИСМ или после его завершения 3,8 2=8 2=7 2.5 3=1 3=3
Отсутствие поддерн.ки внедрения со стороны ктютевых участников проекта: директора, зюіеді'іерьі высшего звена, руководители подрадцетений и пр. 2=4 3=7 3=1 3=2 3=8 3=7
Сопротивление значительной части персонала самому' внедрению и сопутствующим нововведениям 3=3 3=8 3=5 4=2 2=7 2=4
Недостаточная формализация уже существующих бизнес-процес сов 3=7 2.5 2.5 2=8 2=6 2=3
Отсутствие единой нормативно-методической базы проекта 2=4 3=8 2=7 3=1 2=1 3
Несогласованность действий рабочей грутшы проекта, ответственной за внедрение, и участников проекта из числа руководителей предметных подразделений 2=6 3=4 2=8 3=2 3=3 4=1
Затрудненная интеграция процессов уже имеющихся на предприятии систем менеджмента в процес СНУ то модель ИСМ ил 2.5 3 2=7 3=1 3=2
Неэффективность деятельности привлеченных консультантов 2 - 3=4 - 3=4 -
Средний балл 2.95 3.44 2.96 3.32 3.01 3.09
Результаты, полученные при оценке вероятности возникновения различных факторов риска при внедрении ИСМ, наглядно показывают, что руководство и консультанты значительно расходятся во мнениях. Одной из объективных причин разброса полученных результатов экспертной оценки является отсутствие опыта реализации подобных проектов у большинства руководителей. В связи с этим опасения руководства были связаны с высокой вероятностью организационно-методических проблем внедрения ИСМ (здесь и далее результаты исследования представлены в виде «оценка руководства / оценка консультантов»):
- недостаточной формализации уже существующих на предприятии бизнес-процессов (3,7 / 2,5);
- высокой сложностью интеграции процессов систем менеджмента в новую структуру
(3,4 / 2,5);
- увеличением нагрузки на персонал на этапе внедрения (3,8 / 2,8).
В то же время, преимущества специализации привлеченных консультантов, а также их значительный практический опыт разработки и внедрения ИСМ, характеризуют кардинально противоположную, умеренную оценку вероятности исследуемых факторов. Основные опасения консультативной группы связаны с вероятностью формального внедрения ИСМ, т.е. недостаточной заинтересованностью руководства в полноценной реализации проекта и нежеланием принимать непопулярные и рискованные решения, необходимые для достижения положительных результатов. Также, по их мнению, особое внимание следует уделить анализу и оценке влияния следующих факторов:
- отсутствие необходимой поддержки со стороны руководства и ключевых участников проекта (2,4 / 3,7);
- несогласованность действий рабочей группы проекта, ответственной за внедрение, и участников проекта из числа руководителей предметных подразделений (2,6 / 3,4);
- отсутствие единой нормативно-методической базы проекта (2,4 / 3,8).
Стоит принять во внимание тот факт, что особое внимание обе экспертные группы уделили человеческому фактору. Возможность сопротивления значительной части персонала внедрению и сопутствующим нововведениям (3,3 / 3,8) является потенциальной угрозой реализации проекта по внедрению ИСМ, что обоюдно отмечают и руководство предприятий, и консультанты.
Результаты анкетирования руководителей промышленных предприятий и консультантов по ИСМ позволили проанализировать убыточность и сложность нейтрализации последствий каждого из сформулированных факторов риска внедрения ИСМ. Так, по мнению руководства, большая часть ответственности за достижение поставленных в ходе проекта целей ложится на ключевых участников работ, проектной группы и привлеченных специалистов. Именно от качества и полноценности осуществления мероприятий и работ в рамках проекта зависит конечный результат, в котором заинтересовано руководство предприятия. Консультанты, в свою очередь, выделяют факторы полноценного участия руководства в проекте и возможности принятия кардинальных и рискованных решений в интересах проекта.
Обобщая данные, полученные в ходе анализа рисков, можно сделать вывод, что, по общему мнению большинства руководителей и привлеченных консультантов, потенциально опасными по критериям тяжести последствий и возможности корректирования результатов являются организационные и управленческие риски, а также человеческий фактор, возникающий как в ходе работы исполнителей проекта, так и по причине возможного сопротивления персонала изменениям.
В рамках анализа этапов разработки и внедрения ИСМ на предприятии необходимо обосновать решение о целесообразности финансовых вложений в данный проект, а также рассчитать сроки его окупаемости. Поставленная цель достигается путем сопоставления уже имеющихся у предприятия активов с возможными вариантами более эффективного их
использования Предварительный анализ должен оценить степень соответствия целей формирования ИСМ стратегическим целям организации, а также насколько ИСМ будет обеспечивать их достижение. Оценка экономической обоснованности проекта по разработке и внедрению ИСМ на предприятии необходима для подтверждения целесообразности предлагаемых организационных изменений.
Затраты на реализацию проекта по разработке и внедрению складываются из капитальных вложений на проектирование и капитальных вложений на реализацию и рассчитываются по формуле (1):
К = Кп + Кр,
где К - затраты на реализацию проекта;
Кп - капитальные вложения на проектирование ИСМ;
Кр - капитальные вложения на реализацию проекта.
К предпроектным затратам относятся: 1) единовременные расходы на обеспечение необходимых средств и ресурсов на всех этапах проектирования ИСМ; 2) расходы на проведение исследования систем менеджмента предприятия и обработку полученных данных о результатах их функционирования; 3) расходы на постановку целей и разработку предварительного проекта ИСМ.
Размер капитальных вложений, необходимых для проектирования ИСМ, определяется по формуле (2):
т
Кп = ((1 + Wd )(1 + Жс ) + Жн )Х Зо+ См
і=1 , (2)
где m - количество работников, участвующих в разработке проекта;
Зo - затраты на основную заработную плату работника, руб.;
Wd - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату в долях к основной заработной плате (отпускные, премии и т.д.);
Wс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальные нужды, в долях к сумме основной и дополнительной заработной платы разработчиков (страховые взносы в Пенсионный фонд, страховые взносы в ФСС, страховые взносы в ФОМС, страховые взносы на производственный травматизм и пр.);
Wн - коэффициент, учитывающий накладные расходы предприятия, в долях к основной заработной плате рабочей группы проекта (принимается по фактическим данным);
СM - затраты на обеспечение потребностей проектной группы.
Затраты на основную заработную плату работника, входящего в состав рабочей группы проекта, рассчитываются по формуле (3):
30=3^, (3)
где Здн - среднедневная заработная плата работника, руб./дн.;
t - количество дней, отработанных сотрудником в рамках проекта.
Отметим, что затраты времени на формирование ИСМ по каждому исполнителю принимаются, исходя из его загрузки по календарному графику выполнения работ. Капитальные вложения на реализацию проекта рассчитываются по формуле (4):
(4)
Кр = Ко + Кпри + Кпо + Ксвк + Киоп + Коргп +Кконс,
где Ко - затраты на необходимое оборудование;
Кпри - затраты на совершенствование производства;
Кпо - затраты на приобретение программного обеспечения;
Ксвк - затраты на обеспечение связи и внутренних коммуникаций;
Киоп - затраты на информационное обеспечение проекта;
6
Коргп - затраты на подготовку и обучение рабочей группы проекта;
Кконс - затраты на привлеченных консультантов.
Оценка экономической эффективности проекта по внедрению ИСМ основывается на расчете показателей сравнительной экономической эффективности капитальных
вложений. Годовой экономический эффект от реализации проекта рассчитывается по разности приведенных затрат на содержание отдельных систем менеджмента предприятия и затрат на содержание ИСМ, определяется по формуле (5):
Э = (31 - 32) х N, (5)
где З1, - приведенные затраты на содержание отдельных систем менеджмента
предприятия;
32 - приведенные затраты на содержание ИСМ;
N - срок функционирования систем.
Приведенные затраты Зі на функционирование систем менеджмента и ИСМ рассчитываются по формуле (6):
Зі = Ci + Ен х Ki, (6)
где Ci - себестоимость (текущие эксплуатационные затраты на содержание систем менеджмента / ИСМ);
Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности (значения коэффициента Ен = 0,15 (для суммарной характеристики эффективности систем менеджмента) и Ен = 0,33 (для ИСМ));
Ki - суммарные затраты, связанные с внедрением проекта (для расчетов приведенных затрат на функционирование систем менеджмента равны 0).
После определения годового экономического эффекта от внедрения ИСМ рассчитывается срок окупаемости затрат на реализацию проекта по формуле (7):
Ток = К / Э (7)
Фактический коэффициент экономической эффективности разработки ИСМ (Еф) рассчитывается по формуле (8):
Еф = 1 / Ток (8)
Далее полученный коэффициент сравнивается с нормативным значением коэффициента эффективности капитальных вложений в проект (Ен=0,33). Если при сравнении фактический коэффициент экономической эффективности разработки ИСМ больше, чем нормативный, то реализация проекта может быть объективно признана эффективной и целесообразной.
В заключение отметим, что оценка рисков и экономической целесообразности проектов по внедрению ИСМ на промышленных предприятиях является объективной основой для принятия решения о соответствующих организационных изменениях. Полученные в ходе проведенного анализа данные позволяют либо отклонить проект, либо принять решение о проведении более детального исследования и определить направления дальнейшей работы. При положительном результате исследования прорабатываются все аспекты, которые могут так или иначе повлиять на реализацию и окончательный итог внедрения ИСМ. Завершением проделанной работы становится сбалансированный проект, эффективный с экономической точки зрения и позволяющий добиться запланированных результатов организационного развития без дополнительных затрат.
Библиографический список
1. Василевская, С.В. Восстановление Вавилонской башни, или Реинтеграция систем менеджмента / С.В. Василевская // Методы менеджмента качества. - 2010. - № 6. - С. 18-
2. Марцынковский, Д.А. Управление рисками в современных системах менеджмента / Д.А. Марцынковский, А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский. - М.: Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», 2010. - 246 с.
3. Миньков, С.Л. Технико-экономическое обоснование выполнения проекта: методическое пособие / С.Л. Миньков. - Томск: ТУСУР, 2009. - 30 с.
