CC BY
81
низация должна внедрять в управление системно-комплексный риск-менеджмент.
Суть новой парадигмы - системно-комплексный подход, который заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент, что помогает обнаруживать большое количество возможностей для дальнейшего улучшения процессов и операций. Ключевые принципы управления рисками, диктуемые новой парадигмой, являются общими по своей природе и в большинстве случаев не зависят от структурных особенностей организации. Вместе с тем, бизнес-рисками можно управлять так же, как процессами производства, оказания услуг и др. Как показывает практика, для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределённости, должны быть отлажены и бесперебойно функционировать её внутренние процессы. Руководству необходимо выработать политику по управлению рисками, а сам процесс нужно регламентировать специальным внутренним документом - программой по управлению рисками. Как правило, она включает следующие разделы:
- определение понятия риск, принятое на предприятии;
- цели управления рисками;
- классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может
столкнуться компания;
- принципы управления различными видами рисков;
- организация управления рисками.
Политика по управлению рисками должна быть одобрена и принята высшим руководством или акционерами компании. Рассмотрим кратко все разделы этого документа [11].
Понятие риск в современной литературе не является устоявшимся и однозначным. Впервые термин предпринимательский риск появился в XVII в., ввёл его в оборот французский экономист Р. Кантильон [4].
Единое понимание сотрудниками специальных терминов, принятых к использованию в организации, может быть достигнуто за счёт закрепления за ними чёткого, однозначного определения, что позволяет избежать искажения и ложной трактовки. На каждом предприятии, в зависимости от сферы деятельности, стратегии развития и других факторов в тот или иной термин может вкладываться свой «индивидуальный» смысл, который может несколько отличаться от общепринятого. Из числа проанализированных определений термина, данных в различных источниках, наиболее близким к мнению автора является определение, закреплённое в руководстве по риск-менеджменту Ассоциации по сертификации «Русский регистр»: «риск - это соотношение вероятности возникновения рисковых ситуаций и их возможных последствий. Реализация риска приводит к отклонению фактических результатов деятельности от запланированных» (рис. 1) [5].
Цели управления рисками зависят от сферы деятельности, деловой среды, стратегии развития и других факторов. Тем не менее, существуют общие цели,
достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления рисками. Цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. Основная цель управления рисками - наиболее эффективное использование капитала, получение максимальной прибыли, повышение устойчивости развития компании, снижение вероятности потери части или всей стоимости компании.
Рис. 1. К определению понятия риска
После того, как установлены цели риск-менеджмента, руководство предприятия должно стать самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента. Целью же системно-комплексного риск-менеджмента является осознание риска как элемента культуры предприятия [6, 16].
Классификация основных видов риска. Следует отметить, что проблемой классификации рисков учёные занимаются давно, а устоявшихся критериев, позволяющих однозначно классифицировать все риски, до сих пор не выработано. Более того, насчитывается более 40 различных критериев рисков и более 220 видов рисков, так что в экономической литературе нет единого понимания в этом вопросе [13].
Для достижения основных целей управления рисками топ-менеджменту необходимо подробно раскрыть суть основных видов риска, с которыми сталкивается именно их организация. Классифицировать риски рекомендуется в разрезе видов деятельности организации. Однако важно не столько перечислить все виды рисков, характерных для данной организации, сколько создать определённую базовую схему, которая позволила бы не упустить какие-либо из них [4, 5, 13].
Принципы управления различными видами рисков должны быть определены и доведены до всех сотрудников организации, так как именно они отображают объективные особенности управления рисками и требования, предъявляемые к системе управления. В принципах управления обобщены познанные законы, закономерности и оправдавший себя опыт управления, зафиксированный в виде правил, положений, рекомендаций.
Приведём наиболее часто устанавливаемые, универсальные принципы:
1. Командность состоит в том, что все действия в процессе управления рисками должны проводиться с применением методов командной работы, так как са-
монадеянность и индивидуализм инженерно-технических работников и административно-управленческого персонала являются серьёзным препятствием на пути распространения информации обо всех возможных в будущем негативных ситуациях и последствиях. Следовательно, необходима кооперация усилий, талантов, навыков и знаний.
2. Что касается принципа информативности, то его смысл состоит в том, что владение информацией о возможных инцидентах в ходе реализации проекта не должно быть связано с личной властью. Руководители организации должны доводить всю информацию, связанную с рисками, до каждого работника. А персонал при этом должен выявлять текущие и возможные в будущем проблемы, т. е. необходимо обеспечить свободное движение информации между всеми уровнями управления.
3. Принцип прогнозируемости важен потому, что обсуждение будущих событий в ожидании худшего развития сценария позволяет эффективно идентифицировать потенциальные проблемы реализации проекта и, прежде чем они могут произойти, разработать стратегию действий, увеличивающую вероятность благоприятного исхода.
4. Интеграция управления рисками в систему управления осуществляется через повышение статуса управления рисками и ежедневные действия по предупреждению кризисных ситуаций. При этом своевременное, постоянное и точное использование технологий управления рисками обеспечивает упорядоченную среду принятия решений и эффективное использование ресурсов.
5. Принцип документирования: все аспекты управления рисками подлежат обязательной регистрации, т. е. вся информация сохраняется в виде типовых форм документов. Создаётся база данных рисков, которая является основой разработки последующих действий [1, 8].
Следует отметить, что перечисленные выше принципы не являются жёстко закреплёнными, а представляют собой пример наиболее часто используемых универсальных правил, которые составляют основу политики риск-менеджмента. Разработка и выделение принципов управления рисками - достаточно трудоёмкая процедура, требующая участия топ-менеджеров, а также анализа миссии организации, стратегических целей и некоторых других основополагающих характеристик компании.
Организации управления рисками. Как показывает практика, успех программы управления рисками во многом зависит от правильной организации службы управления рисками и разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление рисками должно специальное подразделение или сотрудник (риск-менеджер). Важным моментом организации управления рисками на предприятии является разграничение полномочий риск-менеджера и топ-менеджмента компании или собственников бизнеса. На сегодняшний день в практике широко используют два основных подхода к организации управления рис-
ками. Первый - так называемая концентрированная модель: все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое входят специалисты из разных областей (юристы, экономисты, производственники и т.д.). Второй подход - управление рисками в рамках «распределённой» системы, когда создаётся небольшое подразделение, сотрудники которого больше занимаются организационным управлением и мониторингом рисков, а функции по непосредственному управлению рисками передаются руководителям отделов, в которых данные риски имеют место быть. При таком подходе отдел организационного управления и мониторинга рисков разрабатывает специфические методики, инструменты управления рисками, передаёт функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик, инструментов менеджмента управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании. На протяжении всего времени сотрудники подразделения осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании, консолидируют полученную информацию и представляют её руководству [3, 16].
Проанализировав теоретические и практически подходы новой парадигмы управления рисками, мы разработали модель процесса риск-менеджмента в виде системы взаимосвязанных составляющих, которые и образуют цикл управления (рис. 2). В основу этой модели положен процессный подход, поскольку именно он широко применяется в практике для эффективного управления деятельностью компании. Под процессами понимается логическая последовательность этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. Построение системы риск-менеджмента и анализ её составляющих на уровне процессов позволяет выделить факторы, которые оказывают влияние на управление системой, а также определить входы, выходы и взаимосвязи процессов.
Приведём краткое описание элементов модели, перечисляя входы и выходы составляющих её процессов.
1. Планирование управления рисками - это
процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками в рамках выбранных направлений. Планирование процессов управления рисками позволяет выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков.
2. Идентификация и анализ рисков Идентификация рисков предусматривает определение рисков (с учётом проведённой классификации рисков в компании по каждому из направлений работы) и документальное оформление их характеристик. К операциям по идентификации рисков рекомендуется привлекать не только топ-менеджеров компании, но и экспертов в определённых областях, не входящих в основной состав рабочей группы по управлению рисками (экономисты, логисты, производственники).
Входы:
. Факторы внешней среды
. Активы организационного процесса
. Описание содержания работ
. План управления работами в рамках выбранного направления
5. План управления рисками (первичный)
6. Реестр рисков (первичный)
7. Информация об исполнении работ
8. Отчеты об испол-
Постоянный мониторинг и улучшение процесса управления рисками
Планирование управления рисками
Идентификация и анализ
Планирование реагирования на риски
Выходы:
1. План управления рисками (обновленный)
2. План управления работами в рамках выбранного направления (обновленный
3. Реестр рисков (обновленный)
4. Соглашение с руководством, касса-ющееся рисков
5. Рекомендованные корректирующие действия
6. Рекомендованные предупреждающие действия
Рис. 2. Модель управления рисками, основанная на процессном подходе
Идентифицированные риски подвергаются качественному и количественному анализу. На стадии анализа необходимо определить последствия и вероятность возникновения и, следовательно, уровень риска. Также необходимо определить причины и факторы возникновения рисковых ситуаций.
Качественный анализ рисков включает расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии (например, в ходе количественного анализа рисков или планирования реагирования на риски). Организации могут существенно повысить эффективность управления, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения, их влияния на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков. По окончании качественного анализа рисков можно переходить к их количественному анализу.
Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентоспособные свойства продукции/услуги. В процессе количественного анализа оценивается эффект от рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Данный анализ также представляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределённости. В ходе этого процесса используются такие методы, как анализ сценариев, чувствительности, моделирование методом Монте-Карло, анализ дерева решений и др.
3. Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для установленных целей. Данный процесс начинается
после проведения качественного и количественного анализов рисков и включает определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкреплённый бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью работ по выбранному направлению. Мониторинг и управление рисками может содержать выбор альтернативных стратегий, выполнение плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и запасного плана, выполнение корректирующих действий и обновление плана работ. Ответственный за реагирование на риск должен периодически отчитываться перед руководителем об эффективности выполнения плана, о всех непредвиденных эффектах и корректировках, необходимых для надлежащего управления риском.
4. Выполнение плана. На этом этапе необходимо организовать и администрировать действия, направленные на управление рисками. При этом ответственный за выполнение плана должен фиксировать «проблемные зоны» и доводить соответствующую информацию до руководства компании с целью дальнейшей оптимизации и улучшения процессов. Действия в рамках каждого этапа системы комплексного риск-менеджмента должны сопровождаться постоянным её мониторингом и улучшением.
Мониторинг и управление рисками. Плановые операции по реагированию на риски, включённые в план управления работ, выполняются в течение жизненного цикла процессов. Однако в отношении всех работ по выбранному направлению должен проводиться постоянный мониторинг и контроль на предмет обнаружения новых и изменённых рисков. Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации,
анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения работ. Мониторинг и улучшение процесса управления рисками, как и другие процессы, объединённые в вышеуказанную нами модель, являются непрерывными [10, 14].
Непрерывным должен быть и системно-комплексный подход к управлению рисками, который заключается в интеграции системы риск-менеджмента в существующую систему управления компании, а это, в свою очередь, позволяет достигать экономического эффекта за счёт осуществления всех видов деятельности организации в контролируемых условиях.
Таким образом, мы рассмотрели основные аспекты новой парадигмы риск-менеджмента - перспективного инструмента в управлении рисковыми ситуациями в настоящем и будущем организаций любых типов и размеров.
Библиографический список
1. Артамонов А.А. Методические материалы по управлению рисками проекта: СПб, 2003. [Электронный ресурс]. URL: http://www.proriskman.narod.ru/index.html
2. Бартон Т., Шенкир, Уокер П., Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься / пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2003. 208 с.
3. Гончаренко Л.П., С.А. Филин. Риск-менеджмент: учеб. пособие / под ред. Е.А. Олейникова. 3-е изд. М.: КНОРУС, 2008. 216 с.
4. Мамаева Л.Н. Управление рисками: учеб. пособие. М: Издательстко-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. 256 с.
5. Марцынковский Д. А., Владимирцев А. В., Марцынковский О. А. Руководство по риск-менеджменту; Русский регистр. СПБ: Береста, 2007. 331 с.
6. Марцынковский Д.А., Владимирцев А. В., Марцынковский О. А. Управление рисками в современных системах менеджмента; Рус. Регистр. СПб.: Береста, 2010. 246 с.
7. Международный стандарт ISO 31000 «Общие руководящие указания для принципов и выполнения менеджмента рисков».
8. Нетыкша О. Управление рисками // Финансовый директор. 2004. № 10. [Электронный ресурс]. URL: http://www.management.com.ua/finance/?type=0
9. Объединенный стандарт Австралии и Новой Зеландии AS/NZS 4360:2004 «Риск-менеджмент».
10. Панов М. Методология управления рисками проектов // Финансовый директор. 2008.
№ 8. [Электронный ресурс]. URL: http://www.management.com.ua/finance/?type=2
11. Поляков Р.К. Новая парадигма риск-менеджмента: стратегический подход // Финансовый директор. 2003. № 9. С. 1225.
12. Романов В.С. Механизм управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Ульяновск: Изд-во УГУ, 2002. 30 с.
13. Романов В.С. Классификация рисков: принципы и критерии. [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/articles/finance/4.htm.
14. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Руководство PMBOK. 3-е изд. 2004. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 190733299 USA, 401 p.
15. Хохлявин С.А. Менеджмент риска в рабочем проекте стандарта ISO 31000 // Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии // Мир стандартов. 2007. № 1 (12). [Электронный ресурс]. URL: http://www.interstandart.ru/
16. Шаповалов В. Как управлять рисками // Финансовый директор 2005. № 9 // http://www.fd.ru/article/4323.html.
УДК 657.1
ИССЛЕДОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Ю.А. Мишин1
Кубанский государственный университет, 350049, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.
Рассматриваются ключевые проблемы развития системы управленческого учета. Описывается процесс формирования учетной информации, который становится значительным шагом развития бухгалтерского учета и приобретает особое значение в зависимости и во взаимосвязи показателей производственной деятельности и принятия объективных решений в различных ситуациях хозяйственной практики. Утверждается, что качество учетной информации определяет жизнеспособность управленческих решений. Библиогр. 5 назв.
Ключевые слова: учетная информация; информационное обеспечение; агрегирование информации; функции управления; формирование информации по потребностям; обслуживание управления; контроллинг; автоматизированное управление; центры ответственности.
1 Мишин Юрий Алексеевич, доктор филологических наук, кандидат экономических наук, профессор кафедры антикризисного управления, налогов и налогообложения.
Mishin Yuri, Doctor of Philology, Candidate of Economics, Professor of the Department of Crisis management, Taxes and Taxation.
STUDY OF THE INFORMATIONAL COMPONENT OF BOOK-KEEPING MANAGEMENT ACCOUNTING Yu. A. Mishin
Kuban State University,
149, Stavropolskaya St., Krasnodar, 350049.
The article deals with the key issues of the development of management accounting system. The author describes the formation process of accounting information, which is becoming a significant step in the development of accounting and is gaining particular importance, depending on and in correlation of indicators of performance and objective decisionmaking in various situations of economic practice. It is claimed that the quality of accounting information determines the viability of management decisions. 5 sources.
Key words: accounting information; information support; information aggregation; control functions; information formation according to needs; management servicing; controlling; automated control; responsibility centers.
В практике российских предприятий способы и методы формирования данных (учетной информации) на стадии учетного процесса определяются как методологией бухгалтерского учета, так и действующим законодательством. Разработку ряда нормативных документов, обеспечивающих развитие бухгалтерского управленческого учета в практике отечественных предприятий, предопределила Государственная программа перехода Российской Федерации на международные стандарты учета и отчетности. Законом Российской Федерации «О бухгалтерском учете», принятом 21 ноября 1996 г. (№ 129-ФЗ), практически определены порядок и направление формирования системы законодательных и нормативных актов по бухгалтерскому учету. Принятие закона значительно повышает важность норм бухгалтерского учета, ставит их в один ряд с нормами других отраслей права, налоговым законодательством.
В настоящее время назрела острая потребность качественного информационного обеспечения эффективного управления производственными процессами в условиях непредсказуемости экономических действий субъектов рыночных отношений, что предопределяет необходимость создания системы управленческой бухгалтерии на промышленном предприятии, представляющей информацию, которая позволит оценивать всевозможные ситуации и делать выбор из нескольких альтернативных вариантов принимаемых управленческих решений. Вся суть и перспективность управленческого учета в значительной степени заключается в приемах, способах и возможностях учетной системы, позволяющей изыскивать обоснованные и перспективные управленческие решения, при этом качество учетной информации определяет их жизнеспособность. Поэтому проблема организации управленческого учета здесь решается уровнем и возможностями использования основных приёмов и способов формирования учетной информации во взаимосвязи всех подсистем процесса управления - учета, контроля, анализа, прогнозирования и планирования.
Системный подход в науке об управлении производством в сочетании с системой управленческого учета становится значительным шагом его развития и приобретает особое значение. Процесс построения учетной информации в зависимости и во взаимосвязи показателей производственной деятельности представляет систему управленческого учета, позволяю-
щую принимать объективные решения в различных ситуациях хозяйственной практики.
Для повышения оперативности и аналитичности учетной информации вся система управленческого учета на промышленном предприятии с технологической точки зрения должна представлять собой процесс непрерывного агрегирования различных показателей. При этом уровень агрегирования информации должен определяться степенью её аналитичности. Но необходимо учитывать - чем выше уровень агрегирования, тем меньше её аналитичность.
Управленческая учетная информация - это определенным образом сгруппированная система показателей, предоставляемая различным пользователям для обеспечения функций управления, она должна рассматриваться в диалектическом единстве - как элемент метода управленческого учета и как способ формирования информации на различных уровнях использования по потребностям.
Информационное обеспечение управленческой деятельности как метод управленческого учета, контроля и регулирования необходимо рассматривать в аспекте информирования лиц принимающих решения, поэтому:
■ место и роль информационного обеспечения управленческой деятельности следует определять как основную цель и один из важных инструментов управленческого учета;
■ управленческий учет должен связывать две наиболее важные части экономической деятельности - процесс управления с учетным процессом, используя и развивая только ему присущие методы, способы и принципы информационного воздействия;
■ основным достоинством системы управленческого учета должна быть возможность широкого использования информации как в целях предупреждения нежелательных отклонений, так и для оценки последствий управленческих вмешательств;
■ система управленческого учета должна формировать показатели, присущие индивидуальным особенностям объекта управления, всемерно исключая дублирование.
Само построение системы управленческого учета должно исключать дублирование. Информация, извлекаемая в системе управленческого учета, должна дополнять информацию финансового (бухгалтерского) учета, а не противопоставляться ей. Сопоставимость
показателей должна обеспечиваться как управленческой, так и финансовой составляющей.
Информационная составляющая производственного учета и контроля в системе управления является интегрирующей, объединяющей. Особенности её формирования в системе бухгалтерского учета и использования в процессе управления в полной мере раскрываются в процессе принятия обоснованных, качественных и своевременных управленческих решений. При этом сама информационная природа учетной системы расширяет значение объекта управленческого учета, превращая в его объект экономических отношений, возникающих в процессе производственной деятельности: отношения по поводу обеспечения производственных процессов необходимыми ресурсами; выпуска и реализации готового продукта; технического и технологического обеспечения; обслуживания и управления.
Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии требует реорганизации как учетных форм и регистров, обслуживающих отдельные процессы, так и финансовых потоков, имеющих важное информационное значение. Система хорошо отлаженного производственного учета, контроля и управления затратами представляет собой сложный механизм связей, отношений и действий менеджеров различного уровня деятельности. Организация управленческого учета требует учета особенностей создания и использования его данных. Это вопрос эффективного управления производством, финансами, экономическими связями и отношениями; существования предприятия в условиях рынка.
Совершенствование системы учета, контроля и управления затратами, калькулирование и исчисления себестоимости для принятия качественных управленческих решений требует обоснования теоретических положений и выработки организационно-методических рекомендаций успешного функционирования управленческого учета. Для достижения этой цели необходима децентрализация управления, выделение центров ответственности, что повышает информационные потребности при постановке и ведении учетной системы. В этой связи слабо востребованные теоретические разработки по использованию различных систем учета затрат, контроля и управления результатами хозяйственной деятельности привлекают к себе внимание.
Принятие управленческих решений на базе управленческого учета невозможно без учета особенностей и сущности производственно-хозяйственных процессов. Совокупность предметной области бухгалтерского учета и управления предопределяют дальнейшее развитие методологии управленческого учета в направлении повышения эффективности управленческой деятельности. Различные тенденции развития управленческого учета приводят к его признанию в области исследования, не свойственной финансовому учету. Здесь важное значение приобретают особенности взаимодействия и взаимосвязи внутренних и внешних процессов.
Вопросы потребности субъектов рынка в учетной информации и её влияния на эффективность управления предприятием, а также оценки учетных показателей для целей обоснованного принятия управленческих решений весьма актуальны. Разумное сочетание старого и нового отечественного и зарубежного опыта позволяет определять дальнейшие тенденции развития бухгалтерского учета, анализа, аудита, налогообложения, контроля и управления на российских предприятиях.
Современные подходы в организации хозяйственных процессов субъектов производственной деятельности определили необходимость в проведении и систематизации научных исследований по формированию способов оперативного учета и управления затратами, а также обобщения учетно-аналитической информации для целей управления. В рамках основных тенденций совершенствования производственных управленческих систем получили развитие такие учетные технологии как система производственного учета и контроля «точно в срок», тотальный функционально-процессный контроль, автоматизированное операционное проектирование, исчисление «различных видов себестоимости для принятия разнообразных управленческих решений», контролинг, ТСМ (Total Cost Management), комплексное автоматизированное управление производством и т.д.
Такой подход к производственному учету, при его эффективном использовании, является важным управленческим инструментом, позволяющим руководителям организации, менеджерам производства осуществлять контроль и управление затратами и результатами деятельности как в процессе их формирования, так и по центрам ответственности и в целом по предприятию на долгосрочной основе.
Тенденции в активизации использования новых учетных систем как основного инструмента контроля и управления затратами предопределяют развитие техники и технологий учетной практики. Данные изменения обусловили становление концепции управленческого учета затрат, в которой акцент делается на определение последовательности формирования затрат в разрезе центров ответственности, функций и процессов по видам деятельности предприятия.
Расчет затрат по этапам деятельности предполагает получение руководством достоверной и качественной информации о всей совокупной массе понесенных затрат и о излишних затратах и издержках, которые предприятие несет в текущий момент. Таким образом, достоверная оценка потребляемых ресурсов стимулирует действия, направленные на: снижение числа перемещений материалов; внедрение системы строжайшего учета и контроля; улучшение организации труда; оптимизацию производственных процессов (запасов, заделов, продаж).
Исходя из сути производственного учета затрат, выявление стоимости по видам деятельности раскрывает резервы для снижения издержек производства при сохранении производственного потенциала. Поэтому попроцессный учет затрат для предприятий промышленности может быть использован в наиболее
