CC BY
85
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И ПРИКЛАДНОЙ ХАРАКТЕР
Е.В. Зверева1, канд. экон. наук, доцент Ю.В. Царионова2, канд. экон. наук, доцент
петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I
^Дальневосточный государственный университет путей сообщения 1(Россия, г. Санкт-Петербург) 2(Россия, г. Хабаровск)
DOI:10.24412/2500-1000-2021-11-1-62-67
Аннотация. В статье приведены взгляды отечественных ученых, внесших вклад в изучение теоретических основ и методических положений оценки результатов деятельности персонала. Рассмотрены методы оценки результатов деятельности персонала (качественные, количественные, комбинированные) на примере реальной компании. Обусловлена необходимость проведения оценки для повышения показателей эффективности деятельности персонала в соответствии с основными критериями, обозначенными по профилю компетенций работника.
Ключевые слова: персонал, оценка результатов деятельности персонала, система оценки персонала, методы оценки персонала, критерии оценки эффективности труда, отбор персонала, профиль компетенций.
В условиях современного функционирования рынка эффективность использования персонала имеет первостепенное значение, ибо является неотъемлемым условием успешного функционирования и развития любой компании. В процедуре оценки персонала заинтересованы те компании, которые хотят повысить эффективность и получить характеристику на каждого сотрудника. Оценка персонала представляет инструмент управления кадровым ресурсом компании, позволяющий оценить потенциал, мотивацию и профессиональную пригодность сотрудника. Система обучения, профессиональной переподготовки и повышения квалификации персонала в настоящее время определяет не только успешность ее развития, но и конкурентоспособность и должна носить систематический характер и проводиться в течение всего периода трудовой деятельности работника, ибо от качественных характеристик персонала зависит его производительность [3, с 32].
Наиболее известными отечественными учеными, которые внесли значительный вклад в область изучения теоретических
основ и методических положений оценки персонала, являются Борисова Е.А., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Карташова Л.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Киба-нов А.Я., Магура М.И., Маслов Е.В., Ми-зинцева М.Ф., Сотникова С.И., Струми-лин С.Г., Травин ВВ., Шекшня СВ., Ще-кин Г.Ф. и др.
Борисова Е.А. считает, что оценка персонала представляет процесс «определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений» [1, с. 11]. По мнению Журавлева П.В., Карташева С.А., Маусова Н.К., Одегова Ю.Г. оценка персонала представляет собой «оценку потенциала работника и индивидуального вклада», а аттестация - это «своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат» [2, с. 57]. Мизинцева М.Ф. и Сардарян А.Р. трактуют оценку персонала, как «целенаправленную и регулярную процедуру для решения широкого диапазона организационных и управленче-
ских задач, установленных для всех категорий сотрудников и позволяющих определять профессиональные и личностные качества сотрудника, результаты его труда за установленный период и их соответствие предъявляемым требованиям должности или рабочему месту» [5, с. 27].
Оценка результатов деятельности персонала помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ, а также те критерии оценки, стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника, количественную и качественную потребность в персонале, сформировать кадровый резерв. Авторы солидарны с точкой зрения Травина В.В. и Дятлова В.А., которые обозначили следующие цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований производства и перспектив его развития; рациональное использование профессионального потенциала компании; повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства; самореализации работников в условиях рынка на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения и др. [7, с. 39].
Авторами в данной статье рассматривается система оценки результатов деятельности персонала на примере непубличного акционерного общества «Первое Коллек-торское Бюро» (далее именуем НАО «ПКБ»). НАО «ПКБ» является одним из крупнейших участников рынка услуг по взысканию просроченной задолженности, задачей которого является развитие кол-лекторского бизнеса, способствующего полноценному функционированию российской банковской системы, а также формирование цивилизованного диалога между кредитором и заемщиком. НАО «ПКБ» занимает особое место на профессиональном рынке услуг по взысканию
просроченной и проблемной задолженности с физических и юридических лиц. НАО «ПКБ» оперирует более чем 130 офисами в 82 регионах РФ. Штат организации порядка 850 материальных коллекторов и единый call-центр. Бюро стало одним из первых участников профессиональных объединений коллекторов России, клиентами которого являются крупнейшие розничные банки с общим объёмом проблемной задолженности более RUR 200 млрд.
Методы оценки включают три группы: качественные, количественные, комбинированные методы [5, 6, 7]. К качественным источникам [5, с. 96] относят: метод анкет; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии. Количественные источники характеризуют числовую оценку уровня качеств работника [5, с. 111], к ним относятся: шкалирование; альтернативное ранжирование; попарное сравнение; заданное распределение оценок. Комбинированные источники [5, с. 123] представляют собой методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов. Рассмотрим некоторые методы оценки [5, 6], их преимущества и недостатки, а также проблемы, решаемые с помощью использования существующих методов.
Метод МВО [5, с. 147], управление по целям, заключается в совместной постановке задач руководителем и работником и оценке результатов их выполнения, включает в себя несколько инструментов (рейтинг, собеседование, анализ достижения целей и др.), позволяющих оценить и результаты деятельности работника, и то, как они были достигнуты. Метод РМ оценивает результаты, методы и компетенции работников, выявляются области развития, планируется карьера работника. Участие принимают все категории и должности компании, при этом акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным. Собеседование по постановке задач и итоговое интервью, где работнику предоставляется обратная связь, определяются
пути развития его успешности и качества работы, оцениваются результаты работы по компетенциям, составляются планы обучения работника и развития его карьеры [1]. Метод оценки «360 градусов» [5, с. 153] не получил широкого распространения в России и применяется в основном рекрутинговыми компаниями с целью качественного отбора персонала.
В анализируемом нами НАО «ПКБ» применяются методы: «МВО» и «Аттестация». Аттестация проводится для линейных сотрудников, МВО для оценки менеджеров. Сегодня работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный, конкурентоспособный персонал. Процесс обучения персонала заключается в повышении уровня знаний, профессиональных умений и навыков, обеспечении высокого уровня производительности труда, соответствующего стратегии компании и адаптированного к рыночным условиям. Для определения сдерживающего фактора, влияющего на качество обучения, проведен анализ функции отбора персонала. Определено соответствие отобранных кандидатов профилю компетенций, утвержденному в организации. Для определения эффективности пройденного обучения, для персонала НАО «ПКБ» были проведены следующие оценочные мероприятия: аттестация по итогам прохождения испытательного срока и при планируемом кадровом перемещении, оценка персонала при помощи МВО для менеджеров для определения размера квартального бонуса [4]. Основные преимущества компании в сфере взыскания: профессиональное обучение коллекторов - специалистов Field-collection опытными тренерами Бюро на основе собственных научно-педагогических разработок; уникальная, не имеющая на рынке аналогов IT-платформа, специально разработанная для Бюро, обеспечивает систематический контроль качества работы персонала и позволяет отследить не только показатели взыскания по ссудам, но и скорректировать методы работы на каждом этапе; эффективная система мотивации работников - соб-
ственная разработка экономистов и HR-специалистов Бюро, повышающая ориентированность персонала на качественный результат; высококвалифицированный штат юристов и специалистов по работе с залоговым имуществом позволяет осуществлять эффективное взыскание на стадии судебного производства.
Для определения эффективности работников принят показатель «норматив выработки», который устанавливается в зависимости от ставки (количество часов, отработанных в день) и осуществляется анализ выработки (сборов за месяц/квартал/год). Принятая система мотивации направлена, как на поддержание работников со средними показателями, так и на поощрение тех, кто демонстрирует высокие результаты. При увеличении выработки работника действуют повышающие коэффициенты, увеличивающие его заработную плату, поэтому каждый работник заинтересован, как в выполнении нормативных показателей, так и их перевыполнении. Группа подбора взаимодействует с кандидатами на вакантную должность, действующим персоналом, руководителями структурных подразделений, осуществляющих инкассацию проблемной задолженности, аналитическим отделом (в плане сбора денежных средств работниками) для оценки эффективности персонала.
Основой для успешного отбора персонала является составление профиля компетенций. Профиль компетенций представляет собой набор характеристик личности, навыков, необходимых для выполнения конкретной работы. Утвержденный профиль включает в себя компетенции: ориентация на результат (умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки); инициативность (способность предпринимать инициативы для достижения целей); системное мышление (умение целостно и структурировано анализировать проблемы); работа в команде (умение направить свои знания и возможности на достижение поставленных перед коллективом целей); коммуникативная эффективность (умение просто и доходчиво объяснять, выслушивать, убеждать,
влиять на собеседника) и др. Для корректировки деятельности и повышения показателей эффективности отобранного по профилю компетенций работника необходимо провести оценку в соответствии с основными критериями, обозначенными ранее. Определение суммы сборов и ее динамика проводится ежемесячно/ежеквартально/ежегодно и представляет собой матрицу, содержащую основные данные (фамилия, имя и отчество работника, сумма сборов помесячно и причина снижения или увеличения). По итогам оценки выделяется тройка лидеров, которые получают дополнительные преимущества. Работники, соответствующие профилю, выполняют и перевыполняют нормативные показатели, причем для большинства присуща поступательность в увеличении выработки.
Рассмотрим эффективность персонала по критериям: срок непрерывной работы в компании более трех месяцев; уровень образования не ниже среднего профессионального; возрастная категория работников подразумевает полную занятость на основном месте работы. При оценке соответствия условий и фактических показателей в компании определено следующее: основная часть персонала, непрерывно работающего в компании, более трех месяцев составляет 79,3%; уровень образования соответствует критерию (94,3%) работников; у основной части персонала работа в компании является основной деятельностью (88%). Для сравнения результатов и определения проблемных зон оценим эффективность работников, не выполняющих нормативные показатели. Исходя из суммы сборов, фиксируется информация по убыточным работникам, т.е. специалистам, не приносящим прибыль компании. Определение прибыльности специалиста входит в функционал руководителя, который рассчитывает данный показатель и представляет собой сравнение нормативного показателя и фактического результата работы. Несмотря на соответствие профилю компетенций, некоторые работники являются неэффективными в выполнении функциональных обязанно-
стей. Для определения влияющего фактора неэффективности наставники, за которыми закреплен соответствующий персонал, предоставили данные о положительных и отрицательных чертах, присущих убыточным специалистам, что позволило выявить недостаточный уровень знаний для решения рабочих ситуаций [4, с. 16].
Уровень знаний работников характеризует качество обучающих программ и работу тренера. Исходя из анализа результатов оценки специалистов в соответствии с профилем компетенций, составляется план обучения. Система внутреннего обучения предусмотрена для всех категорий персонала и включает в себя тренинговые мероприятия, направленные на получение специалистами профильных знаний. Для реализации самостоятельного изучения дополнительных материалов и определения уровня знаний посредством тестирований, внедрена система дистанционного обучения (программный комплекс), позволяющая решать задачи: формирование внутреннего корпоративного сайта (новости компании, объявления); представление обучающих материалов широкому кругу пользователей, что достаточно удобно в силу обширной филиальной сети; тестирования по итогам внутренних обучений, автоматизированный учет результатов; анкетирование по итогам внешнего обучения и др.
По итогам каждого месяца формируется отчетность, в которой отражены мероприятия, проведенные для персонала, результаты проведенных тестирований и их динамика. Рассмотрим систему обучения и оценку результатов на примере Департамента дистанционного взыскания. Ежемесячные тестирования учитывают средние результаты тестирований, причем рост среднего показателя, увеличивает результат каждого работника. Результаты, продемонстрированные работниками в квартал, влияют на премиальную часть заработной платы тренеров, которая рассчитывается по системе КР1. Несмотря на средние показатели (80%), все же имеются те, кто неудовлетворительно прошел тестирование. Для успешного прохождения тести-
рования необходимо ответить на 85% вопросов, предложенных тестом. Сотрудники, набравшие менее 85% правильных ответов, имеют неудовлетворительный результат. Регулярность обучающих мероприятий является одним из определяющих факторов, влияющих на эффективность. Результатом отсутствия обучения у 39% работников является отрицательная динамика, как суммы сборов, так и тестирований. Для исключения подобных ситуаций необходимо проводить мониторинг обученного персонала. Вследствие того, что работник не был обучен, его эффективность достаточно низка. Однако, одним из показателей эффективности работы тренера, занимающегося обучением, является то, что необученному работнику назначались тестирования, результаты которых были ниже установленного норматива. Для сравнения рассмотрим показатели работника, проходившего обучение, где после пройденного обучения результаты тестирований стали значительно выше. Повышение уровня знаний и компетентности повлияло на финансовый результат и послужило причиной увеличения эффективности труда на 53,7%. На основе сравнения результатов деятельности персонала выявлено, что основная проблема низкой эффективности работы - это отсутствие качественного внутреннего обучения, направленного на повышение уровня знаний. Система дистанционного обучения не развита в силу того, что администрирование программы, координация деятельности тренерского состава и учет результатов не проводились. Программный комплекс не использовался, поскольку знания о возможностях программы не были сформированы. Проанализировав структуру внутреннего обучения, можно сделать вывод, что упущены из вида достаточно важные аспекты, позволяющие оценить эффективность каждого работника. Контроль тренера и наставника в обучающем процессе, выявление проблемных зон со стороны обучающего персонала не проводятся, что негативно сказывается на воз-
можности разработки рекомендаций для повышения качества работы [4].
Основная работа по оптимизации обучающего процесса заключается в следующем: необходима корректировка построения системы обучения; поддержание выстроенной схемы на всех уровнях; отслеживание полученных результатов. При построении и поддержании схемы, необходимо исходить из ориентации на повышение качества обучающих мероприятий, а не количество. Тем самым компания сократит расходы на подбор, оценку и обучение персонала. После всестороннего обучения у работников не возникнут вопросы в практике, что значительно сократит его затраты на поиск информации и позволит больше времени уделить выполнению функциональных обязанностей. Как следствие выработка работника увеличится. На основе проведенного анализа процедур и процессов НАО «ПКБ» были выявлены недостатки, влияющие на эффективность деятельности персонала, и, как следствие финансовые результаты организации. Основной проблемной зоной, влияющей на эффективность работы персонала, является процесс обучения, который требует совершенствования в части проведения следующих мероприятий: улучшения процесса внутреннего обучения; повышения эффективности системы дистанционного обучения и др.
Таким образом, организация должна проводить непрерывную работу по определению наиболее действенных путей повышения производительности и эффективности труда. Обучение призвано обеспечить высокий уровень эффективности персонала, повышая не только уровень знаний работников и развития требуемых профессиональных навыков, но и формирование определенной системы ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную стратегию развития организации в системе эффективности использования труда.
Библиографический список
1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. - 288 с.
2. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2000. - 575 с.
3. Зверева Е.В., Шайкина Л.К. Использование методик оценки персонала организации в системе эффективности труда // Рецензируемый научный журнал «Тенденции развития науки и образования». Январь 2019 г. №46, Часть 4. Изд. НИЦ «Л-Журнал», 2019. - С. 32 - 36.
4. Зверева Е.В., Шайкина Л. К. К вопросу о совершенствовании системы оценки результатов деятельности персонала организации // Научный диалог: Экономика и менеджмент. Сборник научных трудов по материалам XX международной конференции 8 февраля 2019 г. Изд. ЦНК МОАН, 2019. - С. 12 - 18.
5. Мизинцева М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник. М.: Изд-во Юрайт, 2014. - 378 с.
6. Рудавина Е., Екомасов В. Большая книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2011. -402 с.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2002. -272 с.
ASSESSMENT OF THE RESULTS OF THE ORGANIZATIONS STAFF: THEORETICAL AND APPLIED CHARACTER
E.V. Zvereva1, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Yu.V. Tsarionova2, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Petersburg State Transport University of Emperor Alexander I 2 Far Eastern State Transport University
1 (Russia, St. Petersburg)
2 (Russia, Khabarovsk)
Abstract. The article presents the views of domestic scientists who contributed to the study of the theoretical foundations and methodological provisions of assessing the results ofpersonnel. The methods of assessing the performance of personnel (qualitative, quantitative, combined) on the example of a real company are considered. It is determined by the need for an assessment to increase the performance of personnel in accordance with the main criteria indicated by the profile of the employee's competencies.
Keywords: personnel, assessment of staff performance, personnel assessment system, personnel assessment methods, criteria for assessing labor efficiency, personnel selection, competency profile.
