CC BY
91
УДК 331.108
ГУСЕВА И. С.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОМПАНИЕЙ
PERSONNEL ASSESSMENT AS THE WAY TO INCREASE COMPANY EFFICIENCY
Аннотация. В статье рассматривается переход компаний от аттестации персонала к его оценке, осуществляемой различными методами в целях повышения эффективности его использования.
Ключевые слова: аттестация персонала, оценка персонала, метод оценки персонала.
Сегодня многие российские компании испытывают острую необходимость в специалистах высокой категории. В большинстве случаев такие специалисты не приходят в организацию со стороны, а компаниям приходится растить их самим. В связи с этим, у руководства многих современных компаний возникает вопрос: как же повысить эффективность такого ресурса компании, как персонал?
Для реализации стратегии в области повышения эффективности персонала российские компании используют такой инструмент, как аттестация. Понятие аттестации пришло к нам из советского прошлого, и на данный момент требуются кардинальные изменения в методике ее проведения.
Н.Н. Шаш понимает под аттестацией форму деловой оценки персонала. Он рассматривает аттестацию как «окончательный, документально оформленный результат оценки работника» [4, стр. 76].
Однако В.Р. Веснин считает, что аттестация - это и есть оценка персонала и называет этот инструмент «аттестационная оценка персонала организации (подразделения)» [2, стр. 467]. По его мнению, аттестационная оценка персонала организации представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически прово-
Summary. The article deals with the companies' switch from personnel assessment to performance appraisal, realized in various methods in order to increase employee efficiency.
Keywords: personnel assessment, performance appraisal, method of performance appraisal.
димые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.
Специалисту отдела управления персоналом следует все же отличать эти два понятия друг от друга. Оценка персонала -наиболее важный инструмент в процессе управления персоналом в деятельности любой компании, в то время как аттестация является четко регламентированной процедурой.
Выделяют два основных вида аттестации.
Очередная аттестация. Данный вид аттестации является обязательным для всех работников компании. Такая аттестация проводится не чаще одного раза в год и не реже одного раза в пять лет.
Внеочередная аттестация. Внеочередная аттестация может проводиться по инициативе руководства. Чаще проводится с целью оценки работника для перевода его на более высокую должность или же понижения работника в должности или даже его увольнения.
Главной целью аттестации является проверка руководством компании соответствия работника занимаемой должности, и в большинстве случаев она проводится в форме собеседования. Исходя из этого,
можно выделить следующие проблемы, касающиеся проведения аттестации.
1) Неправильная постановка целей аттестации и, как следствие, неправильное понимание ее целей персоналом.
Многие работники сопротивляются проведению аттестации, так как большинство расценивает ее как формальный способ понизить их в должности (уволить) или же сократить их заработную плату. Эти опасения работников не безосновательны. Аттестация - это действительно хороший способ для работодателей избавиться от ненужного работника или же сократить работникам заработную плату на вполне формальных основаниях.
2) Не всегда объективная оценка работника.
Постоянно созданная аттестационная комиссия организации не может знать всех тонкостей работы на каждом участке производства, вследствие чего она может дать не совсем адекватную оценку знаниям и навыкам работника. Также работник, не привыкший выступать публично, может очень сильно разволноваться и просто упустить какую-либо важную деталь.
3) Ограниченность оценки работника.
При проведении аттестации в форме
собеседования аттестационная комиссия имеет возможность оценить только лишь теоретические знания работника.
Следует отметить, что при выделенных недостатках не представляется возможным достигнуть главной цели аттестации -повышения эффективности использования персонала. В этом руководству компании поможет один из главных механизмов управления персоналом - оценка персонала.
Оценка персонала предполагает более тщательное определение уровня квалификационных знаний, компетенций и показателей результативности работы. При этом оценка позволяет руководству компании соотнести ожидания непосредственных руководителей и их работников друг о друге, разработать детальный план развития работника и поставить ему более высокие и новые задачи. Оценка также позволяет определить соответствие работника занимаемой должности и выявить отклонения от установленных показателей.
Выделяют следующие наиболее распространенные методы проведения оценки персонала в организации.
1) Метод стандартных оценок.
Данный метод является наиболее
старым и самым распространенным методом. Руководителю выдается специальная форма для оценки отдельных аспектов работы сотрудника в течение аттестационного периода.
Метод стандартных оценок отличается достаточной простотой, низкими затратами и общедоступностью. Руководителю не нужно иметь ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или иных ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие в оценке всех работников.
Организации стремятся не только определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, но и выделить специфические качества для отдельных групп работников. Таким образом на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих [1, стр. 77].
Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах «Дженерал электрик» даже сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).
Например, в корпорации «Контрол Дейта» применяется система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, инженеры-проектировщики, инженеры-наладчики, обслуживающие потребителей, техники, агенты по сбыту, конторские служащие и так далее) [1, стр. 76].
2) Сравнительный метод.
При данном методе оценки персонала
руководитель ранжирует своих подчиненных по результатам работы за аттестационный период, выделяя при этом две важные категории: 10% наиболее результативных сотрудников и 10% наименее результативных.
3) Управление посредством установки целей (Management by Objectives - MBO).
Руководитель и работник в процессе совместного обсуждения определяют 3-4 конкретные цели для работника на определенный период (чаще всего от 3 до 6 месяцев), а по истечении данного периода также совместно обсуждают результаты работы по достижению поставленных целей. При этом мнение руководителя имеет решающее значение.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Мотивация работника усиливается за счет того, что он сам участвует в оценке, а диалог руководителя с работником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь личных целей работника с задачами компании. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Главный недостаток данного метода заключается в том, что работник оценивается только со стороны выполнения им поставленных задач, что уменьшает объективность оценки его работы в целом.
4) Метод «360 градусов».
При использовании данного метода сотрудник оценивается своим непосредственным руководителем, своими коллегами, а также своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Такой метод позволяет получить всестороннюю оценку работника.
5) Метод центров оценки.
Оценка персонала достаточно сложный и многогранный процесс в управлении персоналом. Не во всех организациях есть
специально обученные специалисты высокого уровня, способные грамотно и эффективно провести оценку. В этом им могут помочь специально созданные центры оценки. Они нацелены на отбор наиболее ценных работников компании, с целью повышения эффективности работы всего предприятия в целом.
В настоящее время центры оценки персонала, приобретшие большую популярность в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, все чаще начинают использоваться и российскими компаниями. Причинами, по которым происходит такой значительный рост, являются более высокое качество и большая объективность оценок, даваемых работающими в них специалистами. Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.
Однако при таких значительных плюсах данного метода, существует и ряд затруднений, который мешает его более широкому использованию для оценки сотрудников организациями. Среди них можно выделить следующие проблемы:
- достаточно высокие затраты на использование данного метода оценки;
- относительно низкий коэффициент полезного действия, так как большая часть результатов оказывается невостребованной;
- опасность отставания требований к работникам от нужд организации.
Сегодня основной причиной отказа компаний от использования данного метода является недостаточно четкое понимание руководством компании и кадровыми службами основного содержания работы центров оценки персонала и результатов, которые будут получены в итоге.
Оценка данным методом может занимать до 3-4 дней (в зависимости от уровня работника) и проводится с использованием ряда специальных процедур:
а) выполнение управленческих действий. На выполнение данного задания отводится два часа. За это время работник должен ознакомиться со всеми документами, необходимыми для принятия решения и в течение этого же времени принять решения как по производственным, так и по кад-
ровым вопросам. По окончании выполнения работником задания с ним проводится интервью;
б) обсуждение проблем в небольшой группе. При помощи данного метода представляется возможным оценить умение оцениваемого работать в группе. В данном случае работнику также выдаются материалы по определенной проблеме, он должен с ними ознакомиться, принять решения и убедить в эффективности данных решений других коллег. Оценка осуществляется со стороны в баллах;
в) разработка и представление проекта. Оцениваемому работнику предлагается за 1 час разработать проект плана развития какого-то бизнеса, который потом защищается перед экспертами;
г) подготовка делового письма. Оцениваемый подготавливает ряд деловых писем по разным направлениям, а эксперты их потом оценивают.
Помимо вышеуказанных методов центрами оценки могут также применяться и другие: групповые дискуссии, устные или письменные характеристики по произвольной форме, биографический метод, метод эталона, метод экспертных оценок, ранжирование, деловые игры, психологическое тестирование, метод критических ситуаций, метод заданной бальной оценки.
Серьезным барьером широкого распространения данной оценочной процедуры является ее высокая затратность по линии финансовых и временных ресурсов.
6) Метод Tum-the-Scale.
Суть данного метода заключается в том, что руководителю предлагается сравнить по компетенциям своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар. Это позволяет руководителю сравнивать работников друг с другом, а не с эталоном. Такой метод позволяет построить сквозную оценку все сотрудников подразделения и
выделить три категории: наиболее эффективные работники, работники со средними способностями, а также аутсайдеры. За последние полгода метод Tum-the-Scale с успехом был использован в нескольких крупных промышленных холдингах в России.
Как мы можем заметить, в современном мире существует огромное множество способов оценки персонала компании в целях повышения эффективности его работы. Любая организация вольна сама выбирать конкретный метод оценки.
В настоящее время трудовым законодательством никак не определяется обязанность работодателя проводить именно аттестацию персонала, а не его оценку. Руководству компании следует четко определить цели, которые оно хочет получить.
Хорошо разработанная и четко организованная процедура оценки персонала позволяет не только провести оценку кадрового потенциала компании со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и позволяет каждому оцениваемому сотруднику взглянуть на себя под новым углом, самому лучше оценить свой потенциал, понять, что ему надо совершенствовать, составить или скорректировать план своего последующего профессионального и личностного развития.
Подводя итог, можно сказать, что оценка сотрудников может быть организована так, чтобы принести пользу как компании, так и самому работнику.
Литература
1. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.
2. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Градиент Альфа. 2009. № 12. С. 5-6.
3. Шаш Н.Н. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2006. - 133 с.
