CC BY
230
Н. А. Платонова, аспирант,
кафедра общей экономической теории,
Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина,
г. Екатеринбург, Россия,
natali 18 08@mail.ru
АТТЕСТАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Аттестация персонала продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В научной литературе нет единой точки зрения на понятие «системы управления персоналом», и для того чтобы уточнить данное понятие, автор проанализирует различные точки зрения ученых.
Так, некоторые авторы (О. Н. Дунаев, Ф. С. Исмагилова) рассматривают систему управления персоналом как целостную, ин-тегративную, динамичную, функциональную структуру в ее взаимосвязях — внутренних и внешних, обладающих системообразующими признаками.
Другие авторы (А. П. Егоршин) определяют систему управления персоналом как «множество взаимосвязанных элементов,
составляющих единое целое и выполняющих функции управления».
Такие ученые, как А. Я. Кибанов, П. А. Малуев, рассматривает систему управления персоналом как «совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом. Система управления персоналом — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций».
До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организациях являются отделы кадров, которые выполняют следующие функции: прием, увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации, переподготовка кадров. «В большинстве современных организаций отделы кадров не являются центрами координации кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами труда и техники безопасности, юридическими отделами»1.
Если в условиях командно-административной системы задачи управления кадрами считались второстепенными, то при переходе к рынку назрела необходимость комплексного подхода к управлению персоналом на основе создания системы управления персоналом.
Система персонала состоит из нескольких взаимосвязанных элементов, и аттеста-
ция является одним из них. Автор изобразил эти элементы на рис. 1.
Анализ работы — систематическое изучение задач, обязанностей и ответственности, требуемых для выполнения данной работы, и необходимых работнику знаний, навыков и способностей для адекватного выполнения работы. Анализ работы — это знание и понимание того, что и как сотрудник должен делать на рабочем месте, как он взаимодействует с коллегами и в каких условиях. Невозможно объективно оценивать сотрудника, если отсутствуют данные анализа работы. Любую оценку на рабочем месте следует производить в соответствии с существующими рабочими требованиями. В реальности (даже при наличии должностных инструкций) оценивающий (руководитель) не всегда может сформулировать, что именно важно для данной работы и какие результаты ожидаются.
По сути, достаточно ограничиваться фразой «Оценка производится по критериям, определенным как ключевые в процес-
се анализа работ». То же самое относится и к стандартам работ.
На практике критерии и стандарты зачастую начинают вырабатываться только в процессе аттестации. Этот факт и делает механизм аттестации зачастую столь длительным, сложным и громоздким. В организациях, где проводится анализ работ, аттестация персонала проходит гораздо проще и безболезненнее.
Зато, с другой стороны, в процессе аттестации можно задуматься над тем, как распределены работы, какие требования предъявляются, какие цели ставятся. Одним из результатов аттестации смело можно назвать информацию для совершенствования организационной структуры и корректировку должностных обязанностей работников.
Планирование персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Аттестация является источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели можно
Рис. 1. Взаимосвязь аттестации с другими элементами системы управления персоналом
оценить потенциал сотрудников, возможности роста производительности труда, потребность в обучении и т. п. — т. е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач организации.
С другой стороны, автор считает, что знание каждым работником планов организации позволяет наиболее эффективно провести аттестацию, доводя до сведения сотрудников, какие у них есть возможности и чего организация от них ожидает.
Прием на работу. Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих организациях эта процедура так и называется — аттестация по результатам испытательного срока.)
Подобная аттестация позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.
Обучение и развитие. Традиционная задача многих организаций — составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если определены задачи организации, аттестация поможет ответить на эти вопросы.
Заработная плата. Во время аттестации не определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационного пакета — самостоятельный проект.
Механизм аттестации позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам аттестации, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.
Мотивация и коммуникации. Аттестация в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителем, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки (по мнению автора, не просто недостатки, а пути их преодоления). Аттестация предоставляет воз-
можность донести до каждого работника планы организации и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т. е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.
Увольнение. Аттестация помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из организации. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения в коллективе и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения — сотрудники осознают, что считается неудовлетворительной работой.
Современные условия настоятельно требуют совершенствования аттестации персонала в соответствии с все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость проведения аттестации сотрудников.
При этом важнейшей проблемой внедрения механизма аттестации персонала в организации является необходимость выработки единого методического подхода к этой проблеме, изучения и выделения элементов мотивационного «ядра».
Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных условий формирования профессионально успешного персонала (честного, компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки их профессиональной пригодности. В этой связи создание механизма аттестации персонала трудно переоценить, поскольку он позволяет решить эти проблемы.
Многообразие методик аттестации и достаточно глубокая история развития объясняют существование в настоящее время множества определений понятия «аттестация персонала».
Термин «аттестация» пришел в современный российский бизнес из советского прошлого. Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. № 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства,
транспорта и связи2. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент это Положение не отменено и не признано утратившим силу. Таким образом, проведение аттестации является сегодня обязательным для определенных категорий сотрудников.
В централизованной экономике инструментов для оценки и аттестации персонала в России было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые автор упомянул ранее, носили в большей степени формальный характер.
В условиях рыночной экономики ситуация стала коренным образом меняться. Формальных процедур не стало. Многие организации вообще отказались от аттестации как таковой. В надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х — начале 90-х гг. ХХ в. также не ощущалось.
На рубеже веков в эволюции взглядов на аттестацию произошло еще одно важное событие. Отказавшиеся в начале 1990-х от процедуры аттестации (или совсем ее не имевшие) организации вдруг снова стали к ней обращаться. Все дело в том, что система управления персоналом, как и любая другая система управления, вообще возможна только тогда, когда регулярно проводится оценка эффективности и результативности ее работы. Регулярная оценка эффективности работы персонала на Западе получила название «Performance appraisal»3, и когда подобные процедуры стали вводить в России, для них подошло привычное название «аттестация».
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация — специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели) сотрудника, степени его соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.
Аттестация в переводе с латинского языка означает «удостоверение, отзыв». В справочной юридической литературе сказано, что «аттестация должностная — определение квалификации работника, с целью проверки соответствия занимаемой должности»4. Подобное понятие аттестации содержится и в современной Российской юридической энциклопедии. В указанном определении, хотя и недостаточно обстоятельно, но все же упоминается о служебной роли аттестации как правового явления — определение уровня профессиональной подготовки работника.
Что касается научной, учебной и популярной экономической и юридической литературы, то следует заметить, что в ней понятие аттестации трактуется далеко не однозначно. Причем эта литература относится главным образом к тому периоду, когда правовое регулирование трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений, включая отношения по аттестации персонала, осуществлялось, как правило, в централизованном порядке, т. е. государством.
Под аттестацией в теории управления персоналом понимается, прежде всего, подведение итогов по завершении срока действия трудового контракта, оценка результатов труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным к его должности требованиям, к требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года; беременные женщины; женщины, имеющие ребенка до года; молодые специалисты и специалисты, окончившие аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу); работники, достигшие пенсионного возраста. Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.
Оценка персонала в науке управления — это «система периодической оценки результатов труда работника (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (нормативами) деятельности, установленными для данной должности (если речь идет о системе управ-
ления персоналом по целям), или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям должностной инструкции, правилам трудового распорядка и положения о структурном подразделении (по мнению непосредственного руководителя) за установленный период времени»5.
Аттестация персонала — это «оценка результатов деятельности сотрудников, определение их квалификации и деловых качеств. Ее проводят в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения их профессионализма и эффективности труда, а также для улучшения подбора и развития кадров»6.
С точки зрения А. П. Егоршина, аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация — это «форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника».
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном российском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.
По мнению А. Я. Кибанова, «аттестация персонала организаций — основного звена управления — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшения каче-
ственного состава персонала, определение степени загрузки работников и использование его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности».
Аттестация — «одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации»7.
Аттестация — некоторый законченный, документально оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание работника несоответствующим занимаемой должности по итогам аттестации влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.
Все организации, функционирующие на рынке России, условно разделяются на две группы: организации с четкими правилами проведения аттестации персонала и организации без четко определенных критериев и правил проведения аттестации персонала. Во второй группе организаций существуют сложные условия для развития аттестации персонала.
Одной из эффективных форм оценки персонала является аттестация как средство контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также форма оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т. п.). Уровень выраженности профессиональных качеств специалиста должен нормироваться моделью профессионализма деятельности организации. Модель профессионализма должна содержать несколько уровней оценки: желаемый, приемлемый и неприемлемый.
Аттестацию персонала можно признать действительно эффективной в том случае, если она успешно решает следующие задачи:
а) установление соответствия специалиста занимаемой должности;
б) подтверждение и присвоение квалификационных категорий;
в) выявление резервов и перспективы использования потенциальных возможностей персонала;
г) определение степени необходимости повышения квалификации.
Оптимальной основой для обеспечения эффективности процесса аттестования персонала является разработка четкого, научно обоснованного и адаптированного к потребностям организации механизма аттестации персонала, определение его структуры и содержания.
Эффективность процесса аттестации как комплексной, документально оформленной оценки уровня квалификации, профессионализма и продуктивности персонала организации во многом определяется как содержанием, которое в нее вкладывается, так и сложившейся системой, процедурой ее проведения. Успешной аттестации способствует последовательная и полная реализация функций всех четырех этапов аттестования: подготовительного, организационного, непосредственного и заключительного. Особенно важна непосредственно процедура заседания аттестационной комиссии, которая является ядром всего аттестационного процесса. Мотивированному участию персонала в процессе аттестования способствует такой документ, как лист самооценки. Опыт проведения аттестации показывает, что именно в этом направлении должно идти дальнейшее развитие аттестационного процесса.
По мнению автора, прогнозирование и планирование карьеры человека посредством аттестации (кадровый резерв) в рыночной экономике является необходимым условием и предпосылкой для развития его личности, а в конечном итоге и развития его как конкурентоспособного сотрудника организации.
Только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система аттестации персонала в организации несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический
эффект совокупной возможности коллектива, т. е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.
Таким образом, аттестация персонала выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Рассматривая аттестацию как объект управления персоналом, необходимо учитывать тесную взаимосвязь аттестации с другими элементами управления персоналом.
1. Витман В. От управления кадрами — к управлению персоналом // Служба кадров. 2002. № 12.
2. Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденное постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267 (с изм. и доп. от 22 октября 1979 г. и 14 ноября 1986 г.).
3. Terry Gillen. The Appraisal Discussion. Institute of personal and development. IPD House. 1995.
4. Юридический энциклопедический словарь / Буя-нова М. О., Ганюшкина Е. Б., Ганюшкин Б. В. и др.; Отв. ред. М. Н. Марченко. — М.: Проспект, 2006.
5. Организация аттестации и оценки персонала / Под ред. В. Е. Хруцкого, А. Н. Исаенко. — М.: Изд-во АНХ при Правительстве РФ, 1998.
6. Молчанов С. Аттестация: современный подход // Народное образование. 2000. № 1. С. 30.
7. Завельский М. Г. Экономика и социология труда: Курс лекций. — М.: Изд-во «Палеотип»: Изд-во «Логос», 2001.
8. Сарабский А. А., Платонова Н. А. Методика проведения аттестации персонала в финансовом учреждении в условиях кризисных явлений // Дискуссия: журнал научных публикаций. 2011. № 1 (10) январь-февраль. С. 24-30.
9. Васильева Е. И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики // Научный вестник Уральской академии государственной службы: политология, экономика, социология, право. 2008. № 2 (3) июнь. С. 42-49.
10. Вишневская А. В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе // Научный вестник Уральской академии государственной службы: политология, экономика, социология, право. 2008. №3 (4) декабрь. С. 31-38.
