CC BY
42
Власть и экономика
Л. Н. БАБКИНА, Е. А. СОКОЛОВ
ОЦЕНКА РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
Ключевые слова:
стратегия развития, оценка реализации стратегии, система индикаторов, интерпретация результатов
В статье описывается технология построения и анализа системы индикаторов, которая дает возможность оценить стратегию стабильного развития организации в конкурентной среде. Система строится на основе методики, обеспечивающей единство измерений параметров. Обсуждается влияние данной методики на интерпретацию получаемых результатов, а также возможные направления дальнейшего использования последних.
Key words:
strategy of development, estimation of strategy realization, system of indices, interpretation of results
The article is concerned with the technology of development and analysis of the system of indices which provides estimation of the strategy of organization stable development in competitive environment. The system is based on the technique, which provides unity of parameters measurements. Influence of the methodology on interpretation of the obtained results as well as on possible directions of the result further application is discussed.
Зачастую масштаб возникающих перед организацией проблем и их инерционность бывают настолько серьезными, что решить их единовременно, только на основе увеличения финансирования, не удается. В таком случае для стабильного функционирования в конкурентной среде становится необходимой выработка комплексного решения финансово-экономических, управленческих, структурных, организационных, производственных задач, а также вопросов финансового характера, что обес-
печит повышение эффективности деятельности, снижение производственных и общих издержек, рисков [1]. В этой связи немаловажным представляется применение процедур построения производственных планов как системы бизнес-планов, внедрение методов их экономической оценки, обоснования и оптимизации финансовых ресурсов. Эффективность решения проблем осуществления мероприятий по финансовому оздоровлению является импульсом к разработке стратегии развития организации.
В настоящее время организации столкнулись с последствиями мирового экономического кризиса, и им крайне необходима действенная стратегия выхода из кризиса и дальнейшего развития [см.: 2]. Особенно остро эта проблема стоит перед теми отраслями, в которых ситуация, связанная с кризисом, проявилась наиболее остро, например, в автобизнесе это относится к организациям авторитейла.
В 2008 г. была принята стратегия развития России до 2020 г., в рамках которой были выделены основные приоритеты в развитии страны на основе уже заявленной концепции четырех «И»: институты, инвестиции, инфраструктура, инновации. Сейчас к концепции добавилось еще и пятая «И» — интеллект.
По словам Президента России Д. А. Медведева, экономический кризис еще далек от завершения. Весь этот период надо быть предельно собранными и с максимальным вниманием относиться как к эффективности работы, так и к обоснованности новых планов и программ. Это касается и государства, и бизнеса, и каждого конкретного человека. Какие бы идеальные законы и стратегии ни принимались на основе Конституции, реализация заложенных в них целей зависит от конкретных людей. Их интеллектуальная энергия, творческая сила — это главное богатство
нации и основной ресурс прогрессивного развития [3].
На наш взгляд, для формирования эффективной системы стратегического управления организации на первое место выходит пятое «И», поскольку от интеллекта руководства зависит степень успешности развития.
В условиях общего падения объема продаж автомобилей для предприятий автобизнеса единственным возможным решением становится развитие производственных процессов, с помощью которых осуществляется сервисное обслуживание проданных автомобилей и их ремонт. Следует также отметить, что данное направление автомобильного бизнеса имеет гораздо более высокую доходность по сравнению с продажей автомобилей (около 60 % против 4-10 % в зависимости от марки).
В условиях возросшей конкуренции на этом рынке наиболее успешными будут те предприятия, которые смогут максимально качественно удовлетворить потребности своих клиентов, в связи с чем особую актуальность приобретает разработка и использование инновационных методов и методик оценки реализации стратегии развития организации.
Долгое время разработанные модели управления компанией создавались без учета необходимости постоянной корректировки страте-
Бабкина Л. Н., Соколов Е. А. Оценка развития организации в конкурентной среде
Власть и экономика
гии в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде, во всяком случае, данный процесс не носил постоянного, интерактивного характера.
Сегодня существует несколько основных методических направлений оценки реализации стратегии развития организации, наиболее интересными из которых представляются методики направления, основанного на принципе GAP-разрыва между ожиданиями и восприятием покупателей. Самой известной является методика «БегуЦиаЬ», разработанная исследователями Техасского А&М университета в середине 1980 гг. [4], которая используется для раскрытия аддитивного показателя качества услуг, предусматривающего рассмотрение таких характеристик, как поведение, обучение, мотивация персонала, обеспечение компетентности, ответственность и уверенность, имидж компании. Однако несмотря на то, что с момента опубликования методики прошло более чем четверть века, споры вокруг нее не затихают, разгораясь то вокруг адекватности постановки теоретической части, то вокруг ее практической применимости.
Сущность методики заключается в оценке одного из двух вариантов. Если уровень ожиданий соответствует уровню воспринимаемого качества обслуживания (подтверждение) или ниже его (позитивное
неподтверждение), то потребитель остается удовлетворенным качеством обслуживания — это первый вариант. Если уровень ожиданий потребителя оказался выше полученного результата обслуживания (негативное неподтверждение), то клиент остается неудовлетворенным качеством обслуживания — это второй вариант. Методика основана на результатах опроса клиента, который проводится дважды: до оказания услуги и после.
В процессе применения данной методики был выявлен ряд недостатков:
— отсутствие оценки полученных результатов по основным критериям — надежность, осязаемость, отзывчивость, взаимопонимание;
— неприменение индивидуального подхода к предпочтениям разных целевых групп клиентов приводило к неверному пониманию результатов;
— ограниченное количество критериев и процедур оценки изменения таких предпочтений в зависимости от отрасли применения;
— нечеткая формулировка вопросов в стандартной анкете приводит к недостоверности ответов, а слишком большой перечень вопросов ведет к некачественному заполнению опросного листа;
— отсутствие главных психологических принципов анкетирова-
ния: воронки и излучаемости, определяющих порядок размещения вопросов по группам — контактные, сложные, простые, разгрузочные.
Рассмотрим предлагаемую методику на каждом этапе анкетирования и интерпретации результатов.
На первом этапе, как нам представляется, необходимо выявить оценку покупателями качества услуг в организации по обобщенным группам вопросов, каждая из которых определяет соответствующий индикатор. Для этого необходимо провести две процедуры анкетирования. В первой выявляются ожидания (идеал), во второй — восприятие реально оказанных услуг (реальность). При этом рассматривается важность всех групп индикаторов для каждого целевого сегмента клиентов организации, для чего производится расчет важности группы индикаторов по формуле:
Е о
в =
Е о
х 100
где: Вт — важность т-й группы по п-му целевому сегменту, балл; От — оценка т-й группы по п-му целевому сегменту, балл.
Умножение расчетных значений на 100 производится для улучшения восприятия полученных числовых результатов.
Затем после процедуры второго анкетирования выявляется оценка
качества услуг, предоставляемых в компании по группам индикаторов по формуле:
О = -
Е о Е о
х 100 в
где о — оценка т-й группы по
тпг г
п-му целевому сегменту в анкете (реальность), балл; Отп. — оценка т-й группы по п-му целевому сегменту в анкете (идеал), балл; 0тй -количество опрошенных респондентов по п-му целевому сегменту в анкете (реальность); (0^. — количество опрошенных респондентов по п-му целевому сегменту в анкете (идеал).
Результатами первого этапа анкетирования является оценка качества услуг по группам индикаторов, важность этих групп индикаторов для клиентов, а также количество опрошенных покупателей.
На втором этапе выявляется, что конкретно не устраивает потребителей услуг, т. е. конкретизируется проблемная группа индикаторов. Для этого также проводятся две дополнительные уточняющие процедуры анкетирования. Индикаторы в группах состоят как из стандартных (присущих любой компании в отрасли), так и индивидуально сформулированных для конкретного предприятия.
Расчет важности индикатора производится по формуле:
Бабкина Л. Н., Соколов Е. А. Оценка развития организации в конкурентной среде
Власть и экономика
В ктт =
Ъ о
ктт
Ъ о
х В
где Вктп — важность к-го индикатора т-й группы по п-му целевому сегменту, балл; О, — оценка к-го ин-
^ 7 7 ктп ^
дикатора т-й группы по п-му целевому сегменту, балл.
Оценка индикатора производится по формуле:
Ъ о, Ъ о, .
О = ктпг ктт х В
ктп
ктп
0кт 0кМ
где О, — оценка к-го индикатора
^ ктпг ^ ^ *
т-й группы по п-му целевому сегменту в анкете (реальность), балл; О, . — оценка к-го индикатора т-й
ктт ^ ^ *
группы по п-му целевому сегменту в анкете (идеал), балл; Окпг — количество опрошенных респондентов по п-му целевому сегменту в анкете (реальность); Цкп. — количество опрошенных респондентов по п-му целевому сегменту группе в анкете (идеал).
Второй этап анкетирования позволяет получить результаты оценки степени реализации стратегии развития организации по конкретным группам индикаторов, важности этих индикаторов для клиентов, а также определить число опрошенных покупателей.
Следует отметить, что полученные значения индикаторов, составляющих различные группы, сопоставимы между собой.
Итак, можно сформулировать ряд задач, решаемых с помощью
введения системы индикаторов определения степени реализации стратегии развития организации на основе применения методики единства измерений исследуемых параметров:
— выявление важности учета всех параметров реализации стратегии развития, в том числе каждого индикатора, как для всех потребителей услуг, так и для их конкретных целевых сегментов;
— выявление целевых сегментов клиентов по результатам анкетирования;
— возможность оценить работу своих сотрудников и выстроить прогрессивную систему мотивации труда.
Используя данные индикаторы, можно регулярно, с заданной периодичностью, оценивать степень реализации стратегии развития организации по выбранным стратегическим направлениям и сегментам.
При этом данная методика универсальна (она может применяться не только для автобизнеса, но и для других отраслей, предоставляющих услуги). В зависимости от потребностей отрасли и каждой отдельной организации в анкеты могут быть внесены дополнительные вопросы, при этом руководитель может выяснить приоритеты клиентов относительно предоставления дополнительных услуг.
Итак, обзор научных исследований в сфере методических основ
оценки стратегии развития предприятия позволяет сделать вывод о важности применения теоретических принципов ее построения, выбора методов и индикаторов оценки
ее реализации, адекватных сложившейся в настоящее время экономической ситуации и ожидаемым последствиям финансово-экономического кризиса.
1. Голубев М. П. Стратегия финансовой стабильности холдинговых структур. М., 2005.
2. Нестеров А. Г. Новые подходы к формированию резерва управленческих кадров: опыт субъектов федерации СЗФО // Государственная Служба. Вестник Координационного совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2009. № 1. С. 4-13.
3. Послание Президента РФ Федеральному Собранию // Российская газета. 2008. 06 ноября.
4. Parasuraman A., Berry L., Zeithaml V. SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring customer perceptions of service quality // Journal of Retailing. 1988. Vol. 69 (Spring). Р. 12-40.
Бабкина Л. Н., Соколов Е. А. Оценка развития организации в конкурентной среде
