CC BY
463
2012
ВЕСТНИК САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
Сер. 9
Вып. 4
ЖУРНАЛИСТИКА
УДК 303.443.2:658.3
Д. П. Гавра, Д. П. Шишкин
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Внутрикорпоративные связи с общественностью (внутренний PR, отношения с внутренней общественностью) являются одним из наиболее универсальных и традиционных направлений PR-деятельности.
Универсальность данного направления заключается в том, что отношения с внутренней общественностью имеют место практически в любой организации (в той или иной степени), независимо от сферы PR, в которой происходит ее функционирование. Традиционность внутреннего PR связана с тем, что данное направление насчитывает более чем столетнюю историю. Американские исследователи связывают качественное развитие внутренних связей с общественностью с именами А. Ли и Э. Бернейза. Отметим, что значительное влияние на развитие теории и практики внутрикорпоративных связей с общественностью оказали классические школы менеджмента конца ХК — начала ХХ века.
При всей традиционности тематики анализа проблем внутреннего PR существует ряд моментов, требующих дополнительного обсуждения [1].
Во-первых, не вполне определенным является само понятие внутренней общественности. Существуют группы, которые могут быть названы переходными: они обладают признаками как внешней, так и внутренней общественности. По-видимому, может быть выделен ряд признаков, которые позволяют отнести ту или иную группу к «классической внутренней общественности». К ним, на наш взгляд, относятся:
— формальная закрепленность отношений с организацией;
— постоянство присутствия в организации;
— право (хотя бы формальное) принимать участие в управлении организацией;
— самоидентификация;
— идентификация персоны с организацией другими людьми.
Группы, не обладающие одним или несколькими из этих признаков, могут быть названы «периферийной внутренней общественностью».
Во-вторых, по своему характеру внутренняя общественность (как и внешняя) является неоднородной. С точки зрения структуры организации здесь, очевидно, следует выделять как минимум высший менеджмент, средний менеджмент и группу «исполни-
© Д. П. Гавра, Д. П. Шишкин, 2012
телей». Эта группа не получила в литературе адекватного названия (переводной термин «занятые», заимствованный из американской специальной литературы, не вполне корректен), будем условно называть ее «персоналом».
Однако с точки зрения практики PR-деятельности и основных направлений активности специалиста по связям с общественностью, по-видимому, можно ограничиться анализом его деятельности только в отношении двух групп: топ-менеджмент и персонал (включая сюда и средний менеджмент). Это связано с тем, что по отношению к этим двум группам общественности PR-специалист решает принципиально иные задачи (например, «позиционирование» для топ-менеджмента и «информирование» для персонала), кроме того в настоящее время отмечается рост численности среднего менеджмента, он становится основным «элементом» в структуре организации, и работа с персоналом трансформируется во многом в работу со средним менеджментом.
В-третьих, существующие определения внутрикорпоративных связей с общественностью позволяют выделить сущностные характеристики данного направления.
1. Внутренний PR — это неотъемлемая функция менеджмента.
2. Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, отличается лишь целевая аудитория.
3. Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.
4. Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.
5. Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.
В-четвертых, одной из наиболее обсуждаемых проблем теории и практики внутрикорпоративных связей с общественностью является проблема возрастания роли и значимости данного направления комплекса PR-деятельности. Так, в отчете об исследовании, проведенном Европейской Ассоциацией преподавателей и исследователей связей с общественностью в 2008 г., сделан прогноз основных тенденций и перспектив развития PR-деятельности в ближайшем будущем. В целом исследование показало, что на сегодняшний день иерархия направления деятельности структур по связям с общественностью может быть представлена следующим образом. На первом месте находятся маркетинговая и брендовая коммуникации, имеющие основной целью установление и поддержание связей с клиентами. Далее следуют корпоративная коммуникация, в которой особое место занимают кризисная коммуникация, связи с инвесторами и финансовыми кругами, государственные связи с общественностью и лоббирование.
Однако в ближайшее время, по всей видимости, приоритеты изменятся: маркетинговая и брендовая коммуникации, связи с клиентами отступят на второй план, а первое место займет именно корпоративная коммуникация. При этом акцент будет сделан в первую очередь на работе с сотрудниками (внутрикорпоративной коммуникации), на поддержании стабильности организации и, что вполне понятно в условиях мирового финансового кризиса, на кризисной коммуникации [2].
Причины возрастания роли внутрикорпоративных связей с общественностью достаточно разнообразны и разнородны.
Практически во всех странах мира наблюдается такое явление, как снижение степени лояльности сотрудников к своей организации. Высокие темпы изменяемости деловой среды, рост конкуренции оставили в прошлом стабильность места работы,
долгосрочное сотрудничество персонала со своей организацией, что уменьшило уверенность сотрудников в стабильности своего положения в компании.
Серьезные изменения происходят в составе и структуре сотрудников организации. С одной стороны, персонал организации становится грамотнее, квалифицированнее, увеличивается его профессиональная и «организационная» мобильность. С другой стороны, изменения в структуре рабочих мест меняют требования к современному персоналу. Структура организации может быть условно представлена двумя геометрическими фигурами — треугольником и ромбом. Треугольная модель структуры организации фиксирует небольшое количество топ-менеджмента, относительно небольшое количество менеджмента среднего звена, большинство работающих — рядовые сотрудники. В ромбовидной структуре ключевым компонентом являются менеджеры среднего звена, таким образом, именно они становятся основным персоналом организации, на который направлено коммуникационное воздействие. Первый тип структуры характерен, например, для крупных «традиционных» промышленных предприятий, второй — для современных средних организаций.
Изменение состава, структуры персонала, их функциональных обязанностей предполагает изменение организационной политики в целом, содержания и формы организационных коммуникаций в частности.
В-пятых, существуют весьма различные точки зрения на соотношение целей, задач и функций внутренних связей с общественностью. Так, И. Алешина считает, что основными задачами внутриорганизационных коммуникаций являются:
1) формирование коммуникативной общности — общего информационного поля, которое объединяет всех «игроков» организации;
2) поддержка и развитие корпоративной культуры — корпоративных ценностей и норм поведения;
3) информационная поддержка управленческих решений;
4) объяснение финансовых результатов;
5) мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мнения для решения корпоративных задач [3].
Э. Кондратьев следующим образом определяет соотношение целей и задач внутреннего PR:
Цели:
— формирование эффективной управленческой команды;
— создание атмосферы доверия между нанимателем и сотрудниками;
— приобщение сотрудников к организационной культуре.
Задачи:
— информирование персонала о деятельности руководства;
— обеспечение высокой степени вовлеченности сотрудников в участие в управленческих программах;
— разработка фирменного стиля компании необходима для формирования и поддержания корпоративной общности посредством создания единого визуального восприятия организации;
— организация потока искренней информации, обеспечение удовлетворенности своим статусом и участием в общем деле для каждого сотрудника;
— консультирование руководства относительно выбора новой политики, процедуры действий, взаимовыгодных как для организации, так и ее общественности [4].
Г. Тульчинский оперирует понятием «функции внутрикорпоративных связей с общественностью», к которым он относит:
— донесение до сотрудников целей, правил поведения, норм, сложившихся традиций, а также возможностей фирмы;
— обеспечение понимания сотрудниками кадровой политики организации и принципов работы с персоналом;
— своевременное информирование сотрудников о новостях организации;
— создание и поддержание двусторонней коммуникации между сотрудниками и руководством организации;
— формирование у сотрудников ответственного отношения к работе;
— формирование корпоративной культуры и фирменного стиля;
— сотрудники, являясь носителями имиджа и культуры организации, должны в полной мере это осознавать и подкреплять соответствующим поведением [5].
Ю. Демин выделяет пять типов инструментов внутреннего PR — информационные, аналитические, организационные, коммуникационные и инструменты кризисного реагирования, связывая их с «реализацией задач внутрикорпоративных связей с общественностью». Таким образом, выделяются следующие задачи внутренних коммуникаций:
— информационная, целью которой является доведение до сведения сотрудников необходимой информации;
— аналитическая, в ходе реализации которой изучаются мнения, настроения и ответные реакции сотрудников организации;
— организационная, суть которой — реализация комплекса мероприятий, проводимых для сотрудников организации;
— коммуникационная, предполагающая использование личной коммуникации между работником и руководством;
— задача кризисного (посткризисного) реагирования [6].
По-видимому, при определении целей и задач внутрикорпоративных связей с общественностью целесообразно использовать понятие «группы целей».
Так, общеорганизационными целями по работе с персоналом могут выступать, во-первых, формирование атмосферы доверия и комфортности, во-вторых, приобщение персонала к сложившимся нормам корпоративной культуры.
Общей целью внутренних связей с общественностью является формирование внутреннего имиджа организации.
Данная цель реализуется в двух основных направлениях: работа с топ-менеджментом организации и работа с персоналом. В свою очередь эти направления могут быть детализированы в виде разнообразных задач, программ, функций.
В-шестых, одной из наиболее острых проблем внутрикорпоративных связей с общественностью является оценка эффективности данного направления деятельности. Следует отметить следующие ее особенности применительно к внутриорганизацион-ным коммуникациям:
— зависимость внутрикорпоративных связей с общественностью и соответственно оценки их эффективности от типа сложившейся в организации корпоративной культуры;
— множественность целей отношений с внутренней общественностью, множественность инструментов, реализующих данные цели, что требует специфических параметров оценки эффективности по каждому направлению;
— системность деятельности по отношению к внутренней общественности, необходимость взаимодействия с целым рядом иных структурных подразделений организации.
Отметим, что, в отличие от внешних направлений деятельности PR-службы, во внутрикорпоративных связях с общественностью значительно реже используются услуги PR-агентств, что связано с известной закрытостью и конфиденциальностью информации. Таким образом, методики оценки эффективности PR-деятельности, разрабатываемые ведущими технологическими субъектами PR, в наименьшей степени используются именно при анализе внутриорганизационных коммуникаций, крайне немногочисленны и исследования в данной области.
Очевидно, что оценка эффективности внутрикорпоративных связей с общественностью имеет не только свои существенные особенности, но и общие характеристики с оценкой эффективности PR-деятельности в целом. Попробуем провести анализ ряда наиболее известных авторских методик оценки эффективности с точки зрения возможности их использования для программ по внутренним связям с общественностью. (Отметим, что достаточно подробный анализ этих методик содержится в работе «PR-кампании: методология и технология» [7].)
В наименьшей степени для решения поставленной задачи может быть использована так называемая «маркетинговая модель» оценки эффективности, представленная, например, в работах Д. Бернета и С. Мориарти. Такие показатели, как «определение числа контактов с потребителями, обеспеченного средствами распространения информации», по итогам которого предоставляется отчет, завершающийся «пересчетом эфирного времени и места в печатных СМИ по рекламным расценкам», и «оценка влияния паблик рилейшнз на показатели сбыта и прибыли», весьма косвенно могут быть использованы при оценке эффективности внутренних коммуникаций.
Значительно более продуктивен при оценке эффективности внутрикорпоративных связей с общественностью информационный подход, представители которого (например, А. Чумиков) рассматривают PR прежде всего как информационную деятельность — следовательно, оцениваться должны производство и распространение информационных продуктов. А. Чумиков предлагает следующие основные направления оценки эффективности PR-деятельности.
1. Количество подготовленных информационных продуктов, среди которых следует выделить базовые (справка о результатах исследования, стратегическая концепция, тактические планы, сценарий акций и т. д.) и оперативные (анонсы, приглашения, письма). Очевидно, что данные показатели вполне могут быть включены в отчеты по программам внутреннего PR, хотя и носят скорее количественный, технический характер.
2. Количество лиц или организаций, получивших подготовленные информационные продукты. Набор позиций, которые на данном этапе подлежат изучению и измерению, следующий: адресаты, которым были направлены оперативные информационные продукты, и адресаты, получившие направленные информационные продукты (список включает в себя перечень лиц и организаций, где зафиксирован сам факт получения информации, и перечень лиц и организаций, каким-либо образом отреагировавших
на полученную информацию). Если говорить о внутриорганизационных коммуникациях, то использование подобной методики вполне возможно и целесообразно, однако оно будет эффективным скорее для отдельных специальных мероприятий.
3. Количество изменений, произошедших в результате получения информационных продуктов, — основной показатель измерения эффективности. Среди показателей данного ряда автор выделяет параметры, подверженные прямым, непосредственным, точным измерениям (количество субъектов, отреагировавших на информацию, лиц, пришедших на спецмероприятие, сообщений, размещенных на различных каналах), и параметры, для которых возможны лишь косвенные, приблизительные, ориентировочные измерения (процент участников целевой аудитории, изменивших свое мнение, отношение, совершивших желательные действия). Если первая группа показателей поддается прямому планированию и прогнозированию и может быть включена в планы и отчеты программ по работе с внутренней общественностью, то вторая группа параметров планированию и прогнозированию поддается слабо, поскольку мотивация к совершению действий, а тем более глубинные изменения ценностных ориентаций являются результатом действия целой совокупности факторов, где PR-обеспечение фигурирует в виде отдельной и не всегда доминирующей составной части. Действительно, весьма продуктивное PR-сопровождение, например, программы повышения лояльности персонала к своей организации, может быть нейтрализовано негативными факторами, характерными для современного состояния данной отрасли или региона, информационная кампания, проводимая в средствах внутриорганизационных коммуникаций, может вступить в противоречие с направленностью оценки данного события в региональных или центральных СМИ.
Модель оценки эффективности С. Катлипа, А. Сентера, Г. Брума является универсальной: она позволяет оценивать результаты как внешних, так и внутренних PR-программ. Авторы выделяют три основных этапа оценки эффективности, таким образом она становится сквозной программой.
На первом этапе (концептуализация и разработка программы) следует прежде всего оценить адекватность исходной информации, провести анализ избранной тактики и стратегии сообщений именно для данных целевых групп и данной организации (применительно к внутренним связям с общественностью такими группами являются менеджмент и персонал организации, сотрудники различных подразделений).
На этапе реализации («мониторинг и отчетность реализации программ») оцениваются следующие параметры: количество переданных сообщений и запланированных PR-действий; количество размещенных сообщений и выполненных действий; количество лиц, получивших сообщения и охваченных PR-действиями; количество лиц, обративших внимание на сообщения и PR-действия.
На третьем этапе (оценка целесообразности программы с точки зрения ее итогового воздействия и эффективности) оцениваются такие параметры, как количество членов целевой группы, изучивших содержание сообщения; количество лиц, изменивших свои убеждения; количество лиц, изменивших свое отношение; количество членов целевой аудитории, которые выполнили действия, запланированные программой; количество лиц, которые повторно выполнили действия, запланированные программой; изменения в социальных и культурных средах.
Обратим внимание на тот факт, что авторы предлагают завершать оценку эффективности («оценочное исследование») фазой интерпретации и использования
результатов оценки, которая является своеобразным мостиком к последующей PR-деятельности. Данное положение особенно актуально для годовых программ внутрикорпоративных связей с общественностью: завершающий этап годичного цикла может одновременно служить «концептуализации и разработке программ» следующего цикла.
И. Алешина предлагает следующие параметры оценки эффективности: коммуникационный продукт, промежуточный эффект, достижение организационных целей. Их целесообразно использовать при оценке эффективности внутрикорпоративных связей с общественностью.
Коммуникационный продукт (продукт деятельности PR) измеряется такими показателями, как:
— количество и качество продуцированных сообщений;
— охват целевых аудиторий;
— финансовые оценки затраченных ресурсов.
Промежуточный эффект предполагает следующие показатели:
— реально достигнутая аудитория;
— обратная связь;
— слава и признание;
— изменение когнитивных, аффективных и поведенческих характеристик целевой группы;
— изменения в поведении (отношение к организации, число претензий).
Достижение организационных целей применительно к внутриорганизационным
коммуникациям может оцениваться следующими показателями:
— рекрутирование новых участников (квалифицированных сотрудников, например);
— развитие корпоративной культуры.
Очевидно, что показатели достижения организационных целей могут быть значительно расширены: это и программы сохранения и усиления лояльности, и показатели атмосферы комфортности и надежности в оценке персонала и т. д.
Анализ существующих методик оценки PR-деятельности применительно к программам внутрикорпоративных связей с общественностью позволяет сформировать ряд положений, учет которых дает возможность увеличить результативность данного этапа.
1. В качестве базовой модели оценки эффективности внутрикорпоративных связей с общественностью целесообразно использовать модель иерархии результатов (в различных ее модификациях), которая предлагает следующую последовательность: оценка информированности/осведомленности (показатель — х реципиентов знают о существовании программы, идеи, инициативы, предполагаемых новациях); оценка отношения (показатель — х реципиентов являются сторонниками идеи, программы, инициативы); оценка поведения (показатель — х реципиентов поддерживают идею или программу, например, участвуют в волонтерском движении, инициированном менеджментом организации).
2. Задачи оценки эффективности внутриорганизационных коммуникаций должны рассматриваться достаточно широко. К ним можно отнести:
— обеспечение соответствия PR-программы общим целям коммуникационной политики организации;
— определение эффекта, конкретного результата программы, акции, мероприятия;
— обеспечение эффективности в широком смысле: от выбора наиболее эффективных вариантов обращения, средств и каналов до разработки общих целей PR-деятельности;
— определения эффективности расходования финансовых средств на реализацию программы или акции;
— обеспечения соответствия формы и содержания требованиям государственного и профессионального регулирования, стандартам и нормам корпоративной культуры организации.
3. К основным функциям оценки эффективности следует отнести контрольную, отчетно-презентативную и функцию собственно оценки эффективности.
Такой подход позволяет разграничить как минимум два направления процесса: отчетная функция предполагает лишь подготовку отчета, содержащего основные количественные показатели (количество сообщений, проведенных мероприятий и т. д.), собственно функция оценки эффективности предполагает отслеживание и измерение изменений, произошедших в информировании, отношении и поведении внутренней общественности.
4. Реальная оценка эффективности PR-деятельности в целом и внутрикорпоративных связей с общественностью в частности возможна только тогда, когда ее результат соотнесен с поставленной целью. Данное положение предполагает ряд требований к формулировке целей. Во-первых, цели внутрикорпоративного PR должны быть соотнесены с общеорганизационными целями и целями внешних связей с общественностью. Во-вторых, если результаты PR-программ предполагается оценивать по конкретным количественным показателям, то и цели должны быть конкретны и измеряемы. Так, формулировка цели «формирование внутреннего имиджа организации» является достаточно абстрактной и серьезно затрудняет оценку эффективности.
5. Если цели той или иной программы определяются на этапе планирования, то и базовые показатели оценки эффективности должны быть заложены на этом этапе, целесообразно их утверждение топ-менеджментом организации.
6. Возможна ситуация, когда перед подразделением по внутрикорпоративным связям с общественностью ставятся не одна, а несколько целей, в этом случае необходим ряд систем оценки эффективности, каждая из которых характеризуется собственными показателями. Например, очевидно, что основные цели и направления работы PR-специалиста с топ-менеджментом и персоналом различны, различными должны быть и системы оценки эффективности работы PR-специалистов в этих направлениях.
7. На этапе оценки эффективности вновь особое значение приобретает исследование — оценочное или пост-тест. Предполагается, что при подготовке программы проводится пред-тест, после ее завершения по той же методике проводится оценочное исследование, те изменения, которые были отмечены, и есть эффект программы. В рамках осуществления годовой программы внутрикорпоративных связей с общественностью существует уникальная возможность «объединить» данные виды исследования: оценка эффективности предшествующего этапа совпадает с оценкой «концептуализации программы» этапа последующего. Однако необходимо учитывать за-
тратность оценки эффективности, расходы на ее проведение должны быть заложены в бюджете PR-отдела.
В заключение отметим, что основными формами проведения оценки эффективности внутрикорпоративных связей с общественностью, реализуемыми в практической деятельности, являются:
1) система «план-факт». Результативность PR-действий оценивается с точки зрения выполнения всех запланированных действий. При грамотно, качественно составленном плане данная методика с достаточной степенью точности отражает достижение запланированных результатов;
2) система «от достигнутого» применяется при достаточно регулярных программах, акциях одного типа. Она позволяет выделить достижения (или их отсутствие) по сравнению с аналогичными программами предшествующего периода;
3) система «цель — конечный результат». Эффективность PR-действий оценивается как реализация поставленной цели.
Литература
1. Филатова О. Г., Шишкин Д. П. Основы бизнес-РИ. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2012. 195 с.
2. Минаева Л. В. Внутрикорпоративные связи с общественностью. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2010. 286 с.
3. Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров. М.: ИКФ: ЭКМОС, 2002. 478 с.
4. Кондратьев Э. В., Абрамов Р. Н. Связи с общественностью: учеб. пос. для высш. шк. М.: Академический проект, 2005. 430 с.
5. Тульчинский Г. Л. РИ фирмы: технологии и эффективность. СПб.: Алетейя: С.-Петерб. гос. ун-т культуры и искусств, 2001. 292 с.
6. Демин Ю. М. Бизнес РИ. М.: Бератор-пресс, 2003. 333 с.
7. Шишкин Д. П., Гавра Д. П., Бровко С. Л. РИ-кампании: методология и технология. СПб.: Роза мира, 2004. 184 с.
Статья поступила в редакцию 6 сентября 2012 г.
