CC BY
116Оценка эффективности внедрения систем CRM на примере ПАО Сбербанк
Римайте Кристина Кистуто,
студент Финансового университета при Правительстве Российской Федерации E-mail: krimayte@mail.ru
Васильев Игорь Иванович,
к.э.н., доцент Финансового университета при Правительстве Российской Федерации E-mail: vasilev-1962@inbox.ru
В статье рассмотрен поэтапный процесс внедрения CRM в российский банковский сектор, основные причины и предпосылки этого явления, влияние потребностей пользователей на деятельность банка. В рамках проведённого исследования была рассмотрена динамика поведения клиентов банка и соответствующее им развитие CRM. На примере использования CRM в Сбербанке был проведён анализ инструментов, применяющихся для автоматизации общения с клиентами. В процессе исследования были выявлены финансовые результаты после внедрения информационных систем взаимодействия с потребителями и определены основные направление клиентского обслуживания.
Ключевые слова: CRM, банки, цифровизация, клиенты, автоматизация, индивидуализация.
Актуальность данного исследования напрямую связана со стремительным развитием банковского сектора и изменениями, происходящими в этой сфере экономики в последние годы. Научно-технический прогресс и цифровизация значительно влияют на направления деятельности банков, вынужденных при этом подстраиваться под постоянные информационные вызовы современности. При этом каждая сфера банковской деятельности в той или иной степени деформируется, приобретает новые признаки или полностью модифицируется. В банковской сфере существует ряд особенностей, которые сказываются на основной стратегии и целях развития. Так в банковском секторе наблюдается высокий уровень конкуренции и наличие сильных игроков, которые обладают значительным объёмом капитала, что приводит к постоянному снижению общего количества банков. Также расширяется спектр клиентов, включающий и организации разного уровня, и физические лица всех возможных категорий (по уровню достатка, целям и т.д.). Более того, распространение интернет-банкинга предоставляет пользователям возможности быстрой и простой смены банка в случае неудовлетворённости, что создаёт риски потери клиентов. Поэтому для того, чтобы существовать или даже конкурировать в таких условиях крайне важно понимать своего потребителя. В результате чего, клиентоориентированный банк сможет долго удерживать постоянных пользователей, привлекать новых, что положительно отразится на эффективности деятельности и объёме капитала. Следовательно, процесс взаимодействия с клиентом является одним из основных аспектов, который влияет на работу банка в целом и его положение на рынке.
Технологической поддержкой клиентоориенти-рованной технологии коммерческого банка является CRM-система. Ее главный постулат заключается в том, что продавцу банковских продуктов и услуг нужно сначала сформировать информацию о клиенте, а затем уметь оперативно предложить клиенту то, что ему сегодня нужно, при этом максимально учтя интересы самого банка.
Дословно CRM означает «управление отношениями с клиентом». Внедрение CRM-системы банком означает, что с этого момента его отношения с клиентом - это не тотальный хаос неуместных звонков и спонтанных предложений, а стройные и выверенные шаги навстречу клиенту.
Внедрение CRM предполагает повышение качества обслуживания клиентов, позволяет анализировать их поведение, реакцию на те или иные действия банка, периоды активности и спада бизнеса, влияние на него изменения спроса, сезонно-
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
сти и т.д. Такая система позволяет кредитной организации получить конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке.
CRM-решение для банков стимулирует переход от стратегии массовых продаж к индивидуальным. Это позволяет увидеть изъяны в продукте и улучшить его. При этом клиент получает продукт, который его максимально устраивает.
CRM-система банка решает следующие основные задачи:
1) сопровождение и обеспечение информационной безопасности для базы данных о клиентах;
2) консолидацию информации о взаимодействиях подразделений кредитной организации с каждым из клиентов;
3) организацию массового информирования клиентов;
4) обеспечение и поддержание клиентской аналитики;
5) снижение длительности обработки запросов от клиентов и маршрутизации;
6) формирование отчетности о работе клиентских подразделений;
7) обеспечение прозрачности и управляемости бизнес-процессов.
Главным инструментом, используемым всеми банковскими структурами, являются CRM, которые представляют собой информационные системы, автоматизирующее бизнес-процессы для работы с клиентами. А так как банковская сфера стремительно развивается, внедряя новые инструменты анализа, то ещё 15 лет назад об использовании CRM-систем в российском банковском секторе ничего не было известно. Только в 2008 году Сбербанк начинает автоматизировать процессы взаимодействия с корпоративными клиентами и внедрять системы CRM в свою работу. Важно отметить, что изначально банк ориентирует эту систему только на корпоративное кредитование и проектное финансирование. Такой выбор можно объяснить большей заинтересованность банка в работе с крупным, средним или малым бизнесом из-за меньшего количества клиентов в этой сфере, а значит и простотой внедрения на начальной стадии.
Процесс внедрения CRM является результатом определённых предпосылок и проблем, которые замедляли и усложняли развитие банка. Во-первых, в банках наблюдается низкий уровень кросс-продаж, который вызван недостаточной информированностью о потребителях, их предпочтениях и целях. Как результат банки оказываются неспособными предложить действительно необходимый товар или услугу, а следовательно, теряют часть выручки и долю лояльных клиентов. Во-вторых, недостаточный охват потенциальной клиентской Е базы значительно снижает процент привлечённых £ клиентов. При этом низкий уровень автоматизации — замедляет обработку данных и процесс обслужи-g вания клиентов, что приводит к росту недовольства среди пользователей, чьи запросы и заявки часто Ц теряются или неверно передаются в другое под-
разделение. Отсюда вытекает одна из основных проблем Сбербанка - отсутствие единый системы, которая бы максимально точно и эффективно передавала информацию о клиентах в филиалы или территориальные кредитные учреждения. Более того, данные о пользователях поступают в искажённом или неполном виде даже в другие отделы, что приводит к повторному опросу пользователя, выявлению его потребностей и соответственно трате времени, денег. Кроме того, большое число клиентов и масштаб операций требует внедрение систем, способных быстро и правильно собирать и анализировать всю информацию при минимальном использовании человеческого труда для исключения возможных ошибок. Поэтому для устранения перечисленных проблем и повышения эффективности работы банка поставлены следующие задачи.
1. Создание единой базы по корпоративным клиентам и аналитического блока, позволяющего получить все данные в любой момент.
2. Автоматизация кредитного процесса, процесса мониторинга и работы с проблемными активами.
3. Автоматизация процесса документооборота.
В процессе реализации поставленных задач
Сбербанку удаётся повысить прозрачность бизнес-процессов, сделать взаимодействие внутри компании более упорядоченным и создать единую систему организации продаж. Более того, у менеджеров появляется платформа для проведения кросс-продаж, что положительно отражается на финансовых показателях. Кроме того, становится возможным оценивать работу менеджера по показателям KPI с помощью опции бизнес-планирования.
В результате чего успешная реализация внедрения CRM в корпоративном кредитовании служит началу использования и создания системы «CRM Розничный», которая предполагает анализ потребительского сектора. Внедрение существующих систем в это направление банковской деятельности оказывается гораздо сложнее из-за значительно большего числа клиентов (физических лиц), а значит и большего объёма данных, и разнородности банковских операций. Кроме того, информации, необходимой для идентификации организации, требуется меньше по сравнению с данными о физическом лице. Поэтому в процессе реализации программы CRM Сбербанк собирает максимально точную информацию с данными клиента, отслеживает историю его операций и анализирует возможные потребности или интересы. С помощью полученный данных удаётся провести эффективные маркетинговые кампании за счёт более узкого сегментирования аудитории. Кроме того, банк устанавливает контакт с клиентом с помощью широкого спектра каналов связи (СМС-рассылки, звонки). Также Сбербанк изучает соответствие потребностей пользователей существующим банковским услугам, что приводит к корректировке предложения определённых продуктов. Осуществляется реализация операционной CRM, которая позволяет
автоматизировать бизнес-процессы и составить более сотни отчётов, необходимых для отслеживания финансовых и маркетинговых показателей. Как результат, банк получает все данные для предложения наиболее релевантных продуктов и услуг для клиента. Теперь становится возможным значительно сократить время обслуживания, предоставить комфортные условия путём внедрения, например возможности автоплатежей со счёта. В результате внедрения CRM системы удаётся увеличить в 9 раз базу существующих и потенциальных клиентов, а число сделок возрастает в 4 раза. Поэтому первый этап внедрения CRM - системы позитивно сказывается на финансовых и маркетинговых показателях.
Однако банковская сфера активно меняется с каждым годом, и потому банки должны постоянно совершенствовать методы и инструменты работы, чтобы сохранять свои позиции и конкурировать. Кроме того, внедрение новых технологий обуславливает изменения в потребностях клиентов и их поведении. Для пользователей теперь становится важным персонализация и кастомизация предложений, люди хотят оперативно взаимодействовать с банками и получать услуги в любое время. Более того, возрастает доля клиентов, которые предпочитают дистанционно взаимодействовать с банками. Также потребители становятся менее однородными, а значит единая схема общения уже не работает. Следовательно, основываясь на анализе изменений, банки должны были перестраивать свои отношения с потребителями, менять основные каналы связи. Поэтому те задачи и цели, которые были определены в стратегиях банков во взаимоотношениях с клиентом до 2014 году, уже были неактуальны на период до 2021. И после осуществления первого этапа не только остались некоторые проблемы, но и появились новые ограничители развития банка. К ним относят следующие.
1. Недостаточно высокая доля в расходах клиентов на финансовые услуги.
2. Незначительный уровень перекрёстных продаж.
3. Недостаточное количество продаваемых товаров и услуг на одного клиента.
Важно заметить, что внутренние технические вопросы по работе с клиентами были решены путём создания единой базы данных и обучения сотрудников на первом этапе. Теперь же стало необходимым повышать качество непосредственной работы с пользователями для формирования адресного предложения и максимального удовлетворения потребностей. Для этого в стратегии 20142018 Сбербанк был нацелен на построение более глубоких и доверительных отношений с потребителем с помощью формирования индивидуального подхода, который до этого ещё не применялся. Необходимой стала органичная интеграция банковских услуг в повседневную жизнь как физических, так и юридических лиц.
В этих условиях направление работы CRM меняется. Для постоянной оценки и отслеживания
качества работы сотрудников банка с клиентами разрабатывается система по сбору обратной связи от пользователей. Поэтому банк не только собирает информацию о клиентах и их предпочтениях, но и выясняет причины неудовлетворенности путём анализа данных CRM по коммуникациям с потребителем, которые включают, например, жалобы. Для этого применяется система АС ЦАС ОК (централизованная автоматизированная система обращений клиентов), которая регистрирует, классифицирует и обрабатывает обращения клиентов. В результате чего удаётся найти проблемные сферы деятельности, понять основные желания и недовольства и в соответствии с полученными данными сформировать необходимый для клиента продукт.
Также расширяется объём информации, которая стала необходима банкам для понимания своего пользователя. Об этом свидетельствуют данные, представленные на рисунке 1.
Рис. 1. Объём информации, необходимый для анализа
клиентов банков Источник: стратегия Сбербанка 2020.
Данный график свидетельствует о том, что с каждым годом банки должны осуществлять сбор как можно большего количества информации, чтобы знать потребности своего клиента. А значит экспоненциальный рост данных предоставляет возможности для формирования индивидуальных предложений пользователю, основанных на его привычках, хобби, окружении. Следовательно, теперь CRM - системы должны предугадывать поведение клиентов. В этом случае применяют АС MDM Клиентский, которая составляет единый профиль клиента и работает на базе MDM (Master Data Management - управление основными мастер-данными). Это, в свою очередь, позволяет решить проблему недостаточного уровня кросс-продаж. Действительно, до внедрения усовершенствованной системы CRM в Сбербанке было примерно 65 миллионов активных пользователей, среди которых уровень продаж на одного человека составляет 1,6 по сравнению с 2,7 по Евросоюзу. Однако после сбора исчерпывающего объёма данных и развития специализированных моделей обслуживания удаётся повысить уровень продуктов на одного клиента до 4,7. Для этого банк формирует персонализированные предложения, состоящие обычно из комбинаций товаров или услуг, которые оказываются намного выгоднее, если бы они приобретались отдельно. В результате, по этому направлению деятельности удаётся построить эффективную
сз о со от m Р от
от А
=Е
систему кросс-продаж, которая основана на анализе потенциала клиента и своевременном предложении ему определённых услуг и товаров. Для этого данные о клиенте позволяют системе и менеджеру определить опционные лист продуктов и заранее одобренные клиенту предложения, что значительно повышает количество услуг на одного потребителя и ускоряет процесс взаимодействия.
Более того, усовершенствованная система CRM определяет механизмы постоянного взаимодействия с клиентом, которые включают информирование об окончании срока вклада или кредита, поздравление с праздниками, что приводит к росту числа лояльных пользователей и удержанию клиентов.
Ещё одним важным элементом взаимодействия банков с клиентами является интеграция CRM и различных устройств, используемых банком, например, мобильный банк, веб-сайт или устройства самообслуживания. Мультиканальное взаимодействие с клиентом позволяет банку эффективно работать с ним в разных каналах связи одновременно.
В процессе внедрения каких-либо инновационных программ банк обязательно отслеживает результаты деятельности по этому направлению.
Следовательно, применяются количественные показатели, которые отражают уровень удовлетворённости клиентов или изменение характеристик, которые, согласно выбранной стратегии, необходимо улучшить. Так индекс CSI позволяет понять отношение потребителей не только к банку в целом, но и к конкретному отделу или операции. Кроме того, с помощью данного индекса возможно определить наиболее важные услуги, которые значительнее всего влияют на удовлетворённость. Эти и другие индексы оцениваются с помощью CRM систем и информационных программ анализа данных, которые проводят предварительный опрос пользователей в различных каналах связи, собирают, вычисляют и анализируют полученную информацию. После чего результаты сравниваются с предыдущими годами или планами на данный период и в случае несоответствия происходит коррекция деятельности банка по этим направлениям. Важно заметить, что внедрение систем CRM позволяет не только улучшить индексы удовлетворённости пользователей, но и косвенно влияет на общее количество клиентов банка, развитие удалённых каналов связи или даже финансовые показатели. Об этом свидетельствует рисунок 2.
2013 2017 2021
Средства физических лиц (млн) 7 586 126 13 420 300 17 854 800
Средства юридических лиц (млн) 3 445 813 6 393 900 10 457 600
Общее число клиентов (млн) 127 155 167
Число акти вныхчастных клиентов {млн] 68 86,2 99
Индекс удовлетворённости обслуживанием (%) 70 82,5 86
Уровень удовлетворённости работой персонала (%) 89 92 95
Коли'-ество продуктов на одного -¡лиента 1,6 3,12 4,7
Рис. 2. Динамика основных показателей Сбербанка
в
Источник: составлено автором на основе годовых отчётов Сбербанка.
Действительно, в процессе реализации стратегии развития взаимоотношений с клиентом с помощью CRM систем в каждом выбранном периоде показатели увеличиваются. Очевидно, что информационные системы удерживают лояльных пользователей и привлекают новых, тем самым растёт общее число клиентов и активы банка в целом. Однако важно заметить, что на экономические показатели большее влияние оказывают не системы CRM, а финансовые отделы банка и принимаемые ими решения.
Таким образом, CRM системы часто встречаются в банках, которые в современных реалиях обязаны изучать и понимать своих клиентов. Они важны для полного удовлетворения потребностей пользователей путём сбора и структуризации информации о них и соответственно предложения наиболее подходящих услуг. Как результат, банки повышают продажи, качество обслуживания и автоматизируют основные процессы в общении с клиентами. При этом важно оценивать изменения потребностей пользователей с течением времени и в соот-
ветствии с этим совершенствовать инструменты CRM или корректировать стратегии деятельности. В условиях цифровизации и информационных технологий невозможно представить успешный банк, который не используют CRM системы, потому что только таким способом возможно действительно узнать, что желает получить клиент и с наименьшими затратами времени, денег, человеческого труда предоставить необходимое.
Литература
1. Модели и технологии банковской деятельности: учебник / О.И. Лаврушин, И.И. Васильев, А.Е. Ушанов; под ред. О.И. Лаврушина. -2-е изд., перераб. и доп. - Москва: КНОРУС, 2022. - 216 с. - ISBN978-5-406-06050-6
2. Стратегия развития Сбербанка 2014-2018 [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.sberbank.com/common/img/up-loaded/ir/docs/sberbankdevelopmentstrategy-for2014-2018_ru.pdf
3. Стратегия развития Сбербанка 2020 [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.
sberbank.com/common/img/uploaded/ir/docs/ sberbankdevelopmentstrategyfor2014-2018_ ru.pdf
4. Годовой отчёт Сбербанка за 2013 год [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www. sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/ yrep/annual_report_ru_2013.pdf
5. Стратегия развития Сбербанка 2023 год [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www. sberbank.com/common/img/uploaded/files/info/ sber_investor_day-strategy_2023_ru. pdf
6. Персональный сервис [Электронный ресурс]: Banki.ruZ/Интернет-ресурс: http://www.banki.ru / Режим доступа: https://www.banki.ru/news/day-theme/?id=3347774
EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE IMPLEMENTATION OF CRM SYSTEMS ON THE EXAMPLE OF SBERBANK
Rimayte K.K., Vasilyev I.I.
Financial University under the Government of the Russian Federation
The article discusses the phased process of CRM implementation in the Russian banking sector, the main causes and prerequisites of this phenomenon, the impact of user needs on the bank's activities. As part of the study, the dynamics of the behavior of the bank's customers and the corresponding development of CRM were consid-
ered. On the example of using CRM in Sberbank, an analysis of the tools used to automate communication with customers was carried out. As part of the research, the financial results after the introduction of information systems for interaction with consumers and main directions of client's service were revealed.
Keywords: CRM, banks, digitalization, clients, automation, individ-ualization.
References
1. Models and technologies of banking activity: textbook / O.I. Lavrushin, I.I. Vasiliev, A.E. Ushanov; edited by O.I. Lavrush-in. - 2nd ed., reprint. and add. - Moscow: KNORUS, 2022. -216 p. - ISBN978-5-406-06050-6
2. Sberbank Development Strategy 2014-2018 [Electronic resource]: Access mode: https://www.sberbank.com/com-mon/img/uploaded/ir/docs/sberbankdevelopmentstrategy-for2014-2018_ru.pdf
3. Sberbank Development Strategy 2020 [Electronic resource]: Access mode: https://www.sberbank.com/common/img/upload-ed/ir/docs/sberbankdevelopmentstrategyfor2014-2018_ru.pdf
4. Sberbank's Annual Report for 2013 [Electronic resource]: Access mode: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/ files/pdf/yrep/annual_report_ru_2013.pdf
5. Sberbank Development Strategy 2023 [Electronic resource]: Access mode: https://www.sberbank.com/common/img/upload-ed/files/info/sber_investor_day-strategy_2023_ru.pdf
6. Personal service [Electronic resource]: Banki.ru // Internet resource: http://www.banki.ru /Access mode: https://www.banki. ru/news/daytheme/?id=3347774
