CC BY
44Инновационные ответы на финансовые кризисы на примере банковского сектора Российской Федерации
сч
0 сч
cñ
01
О Ш
m х
<
m о х
X
Пожидаева Наталья Александровна
аспирант, ассистент кафедры финансовых рынков и финансовых институтов ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный университет экономики и управления», nat@ngs.ru
Статья содержит материалы по периодизации истории развития инновационных и проектных подходов к развитию банковского сектора через призму финансовых кризисов в Российской Федерации в 2008-2021 годах.
Основываясь на современных представлениях об экономическом (финансовом) кризисе как факторе стимулирования инноваций, в том числе в банковской сфере, автор рассматривает последствия кризисов 2008-2009, 2014-2015 и корона - кризиса 2020-2021 гг. Раскрывается влияние кризиса 2008-2009 гг. на разработку и внедрение крупными банками инновационных технологий, базирующихся на подходах бережливого производства (Lean), создание собственных производственных систем, а также краткие выводы по результатам применения 1еап-менеджмента).
Рассматривается влияние кризиса 2014-2015 гг. на стимулирование инноваций в части применения коммерческими банками инновационного проектного подхода Agile, инновационного процессного подхода, основанного на модели BPM (Business process management) и других аналогичных моделях. Внедрение проектного подхода Agile позволило в разы уменьшить время вывода продуктов (в том числе банковских) на рынок, способствовало повышению уровня готовности банков к быстрому внедрению доработок существующих программных продуктов, запуску новых, а также к разработке инновационных банковских продуктов. Развитие процессного подхода в крупных банках (Business process management) и формирование системы управления процессами и клиентскими путями, позволяет детально их описывать, назначать владельцев процессов и клиентских путей и реализовать планы по улучшению наиболее критических из них.
Особое внимание уделено новациям 2020-2021 гг., ориентированным на реализацию в банковской сфере экосистемного подхода.
Ключевые слова: финансовые кризисы, управление проектами, банковские инновации, кризисные процессы, бережливое производство (Lean), проектный подход Agile, business process management (BPM), экосистема.
Вызовы перед банковским сектором во время финансового кризиса 2008-2009 гг. предопределили необходимость резкого сокращения издержек в текущей деятельности банков. Одной из методологий эффективного управления, основанной на исключении болевых точек в процессах, постоянном совершенствовании и доказавшей свою полезность для всех сфер деятельности, является методология бережливого производства (Lean) [3, 5, 7], которая получила развитие в развивающихся странах, а также в России после кризиса 2008-2009 гг.
Обратим внимание на таблицу 1, приведенную ниже, в которой выделены кризисные периоды 2000-2021 гг., оказавшие существенное влияние на развитие инноваций в банковском секторе.
Таблица 1
Кризисы и неординарные события -
драйверы инноваций в
Годы Событие Инновационные подходы
2008-2009 Финансовый кризис Бережливое производство (Lean management)
2014-2015 Финансовый кризис Гибкая разработка (Agile) Управление процессами и клиентскими путями (Business process management)
2020-2021 Пандемия (корона - кризис) Экосистема
До кризиса 2008-2009 гг. во всех крупных банках операционная функция не выделялась в отдельную централизованную структуру, подразделения в регионах имели свою процессную модель на местах, практически отсутствовала практика централизованной автоматизации процессов и перехода к digital продуктам, зарождались предпосылки для создания мобильных приложений. Так как большая часть процессов в банках на тот момент была децентрализована, соответственно инновации, внедрявшиеся в каждой территории (обособленном подразделении), были в компетенции региональных специалистов, инициативы, внедренные на локальном уровне в целях улучшения банковских бизнес-процессов, не имели централизованной поддержки [8].
Во время финансового кризиса 2008-2009 гг. ситуация изменилась. Крупные банки начали разрабатывать инновационные технологии, базирующиеся на концепции бережливого производства, причем, с использованием процессного подхода. Например, ОАО «Сбербанк России» с 2008 года, ВТБ с 2009 начали внедрение lean-системного подхода к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности и создание своих производственных систем.
Производственная система Сбербанка (ПСС) на базе подходов Lean и Six Sigma позволила обучить более 150 тыс. человек, которые стали непосредствен-
ными участниками программы изменений банка. В рамках ПСС Сбербанк одновременно работал над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Сбербанку удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, и был обеспечен также ее дальнейший и устойчивый рост [9].
Производственная система ВТБ с основой на подходах бережливого производства позволила создать внутреннюю корпоративную культуру изменений, где любой сотрудник может найти применение своим знаниям и получить обратную связь. Первый портфель проектов, реализованный по данной методологии, в совокупности принес банку более 95 млн. рублей [4].
Производственные системы 2-х крупнейших банков России в основе имеют концепцию бережливого производства (Lean) и успешно функционируют по настоящее время.
Отметим, что для данного периода было характерно вовлечение практически каждого работника, участвовавшего в банковских бизнес-процессах, в инновационную деятельность.
В 2014 г. был разработан и утвержден, а в 2015 г. введен в действие национальный стандарт по бережливому производству, который разработан для применения в любых организациях, принявших решение повысить эффективность деятельности на основе концепции «Бережливое производство». Немногим позднее был утвержден и введен в действие стандарт по разработке и применению методов и инструментов бережливого производства (ГОСТ Р 56020-2014. ), что способствовало расширению практики применения технологий бережливого производства, в том числе в банковской сфере.
Финансовый кризис 2014-2015 гг. привел к резкому ослаблению рубля (почти на 15 %) на фоне обострения украинского конфликта и введения внешних экономических санкций против РФ, падению реальных доходов российских граждан, уменьшение потребительского спроса, что предопределило необходимость:
- изменения содержания денежно-кредитной политики;
- внедрения инновационных подходов, на основе которых возможно управлять трансформацией кредитных организаций;
- докапитализации системно значимых кредитных организаций при условии направления полученных ими дополнительных финансовых ресурсов на кредитование по доступным процентным ставкам проектов реального сектора экономики, в том числе с использованием механизма проектного финансирования;
- выполнения Плана первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 г., предусматривающего меры по повышению устойчивости банковской системы и созданию механизма санации проблемных системообразующих организаций, а также меры по выполнению Плана реализации в 2015-2016 годах Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, государственной программы РФ «Эконо-
мическое развитие и инновационная экономика», имеющей множество подпрограмм и мероприятий, ориентированных на стимулирование инноваций [2].
Период 2014—2016 гг. и последующие годы характеризуются развитием процессного подхода в деятельности крупнейших банков России на основе BPM (Business process management).
В указанный период в практику многих российских банков уже прочно вошли такие понятия, как моделирование бизнес-процессов, бизнес-инжиниринг, реинжиниринг бизнес-процессов. В связи с этим возрос интерес к общей концепции бизнес-моделирования, которая рассматривается как разработка модели деятельности банка на основе процессного подхода с целью решения наиболее важных стратегических задач. Так, например, по состоянию на август 2021 года в реестре процессов ПАО Сбербанк состоит более 2000 процессов, в реестре клиентских путей - более 400 клиентских путей и ежегодно формируется план по улучшению наиболее критических процессов и клиентских путей.
В 201б г. Сбербанк и Альфа-банк внедрили проектный подход Agile. Идеи Agile таковы: (1 ) - люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты; (2) - рабочее программное обеспечение важнее, чем документация; (3) - клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий; (4) - готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план.
Внедрение проектного подхода Agile позволило в разы уменьшить время вывода продуктов (в том числе банковских) на рынок (Time to market), способствовало повышению уровня готовности банков к быстрому внедрению доработок существующих программных продуктов, запуску новых, а также к разработке инновационных банковских продуктов.
Из новых применяемых банками проектных подходов и инструментов, которые также получили развитие в последние годы, можно выделить краудсорсинг и дизайн-мышление (Design Thinking). Краудсорсинг позволяет крупным банкам собирать идеи, в первую очередь от сотрудников, для улучшений внутренних и клиентских процессов. Дизайн-мышление позволяет встать в тапочки клиентов, подсказывает банкам, как улучшить существующий продукт либо создать новый, который будет востребован клиентами и предвосхищать их ожидания.
2020 год внес изменения во все реализуемые в банках процессы и ускорил критически важные доработки, банки активнее продвигали свои экосистемы. Термин «экосистема» для обозначения партнерства нескольких компаний начал развиваться в начале 1990-х годов. На текущий момент, по мнению автора, наиболее полное определение экосистемы - это экономическая бизнес-модель, включающая собственные и партнерские сервисы, объединенные вокруг одной компании при наличии трех обязательных условий: подключения сервисов к единой технологической платформе, создания бесшовного клиентского опыта и вирусного эффекта.
Учитывая мировой опыт построения крупнейших экосистем (Alibaba, Tencent, Facebook, Google, Amazon, Apple, Citi, Яндекс и др.), автор данной работы считает, что тренды на усиление конкуренции, снижение маржинальности, выход новых компаний в традиционный банковский бизнес, развитие цифровых сервисов при самоизоляции в период коронавирусных ограничений, созда-
X X
о
го А с.
X
го m
о
ю
2 О M
сч
0 сч
añ
01
О Ш Ш X
<
m о х
X
ние банковских экосистем - это перспективное направление развитие бизнеса уже не традиционного банка, а экосистемы.
Рассмотрим с этой точки зрения состав и развитие банковских экосистем в России на примере Сбера, Тинь-кофф, ВТБ на основе публичной информации официальных сайтов банков.
Экосистема Сбера основана в 2016 году и представляет бизнес-модель, объявленную приоритетной в рамках трехлетней стратегии компании (Стратегии 2020) на Дне инвестора в 2017 году. Она была публично утверждена на масштабной продуктовой онлайн-конферен-ции «СберКонф» 24 сентября 2020 года. Ключевые принципы экосистемы Сбера - клиентоцентричность, тесная партнерская связь участников с банком и друг с другом и наличие объединяющих технологических элементов, благодаря которым возможно построение бесшовного пользовательского опыта при использовании банковских и небанковских сервисов. Экосистема Сбера развивается по трем основным направлениям: B2G -business to government (услуги для правительства и государственных учреждений), В2В - business to business (услуги для юридических лиц) и B2C - business to consumers (услуги для физических лиц). Ядром экосистемы является основанный в 1841 году Сбербанк. На текущий момент в экосистеме Сбера более 50 компаний («ДомКлик», «2ГИС», «BI.ZONE», «VisionLabs», «СберКорус», «SberDevices», «СберЛогистика», «Сбер-Маркет», «Сбер Еаптека», «Самокат», «Ситимобил» и др.).
Экосистема Тинькофф основана в 2017 году и предоставляет полный спектр финансовых услуг для частных лиц и для бизнеса. Особое внимание Тинькофф уделяет развитию лайфстайл-банкинга: экосистема дает клиентам возможность анализировать и планировать личные траты, инвестировать сбережения, получать бонусы в рамках программ лояльности, бронировать путешествия, столики в ресторанах, покупать билеты в кино и многое другое. Ядром экосистемы является основанный в 2006 году Тинькофф Банк. На текущий момент в экосистеме Тинькофф - Тинькофф Мобайл, Тинькофф Страхование, Тинькофф Банк, Тинькофф Путешествия, Тинькофф Бизнес, лайфстайл-сервисы, Тинькофф Инвестиции.
Экосистема ВТБ основана в 2019 году (банк ВТБ основан в 1991 году). Суть развиваемой открытой экосистемы заключается в сотрудничестве в формате white label, когда партнеры могут использовать лицензию и инфраструктуру ВТБ для предоставления банковских услуг под их собственным брендом. На текущий момент экосистема ВТБ состоит из мобильного оператора, сайта по реализации залоговых активов, платформы для поиска покупки и регистрации недвижимости.
В будущем в условиях постоянной угрозы кризисов различного характера, на взгляд автора, должны быть внедрены следующие перспективные бизнес-модели для развития банковских экосистем.
- Online to offline - бизнес-модель, для которой характерно взаимодействие виртуального и реального миров и сочетание онлайн- и офлайн-возможностей для привлечения клиентов. Например, банки имеют богатый массив знаний о клиентах на основе данных транзакций клиентов и представление о том, какие еще потребности необходимо удовлетворить клиенту (предпочтения по покупкам, пользовании какими-либо услугами из экосистемы, персонализированный контент и др.). Данное
направление развивается под влиянием пандемии из-за информационной перегруженности и необходимости тратить много времени на поиск интересующей информации.
- Online to offline to online - возможность быстрого перехода из виртуального в реальный мир и обратно. В данной бизнес-модели возможно рассмотреть использование филиалов банков под новые задачи. Согласно отчету Центробанка, в Сбербанке на текущий момент 13500, филиалов, у ВТБ почти 1400, у Тинькофф нет филиалов [6].
Рассмотрим мнение Центробанка на создание банковских экосистем и трактование понятия и типов экосистем. В понимании Центробанка экосистема (цифровая экосистема) - совокупность сервисов, в том числе платформенных решений, одной группы компаний или компании и партнеров, позволяющих пользователям получать широкий круг продуктов и услуг в рамках единого бесшовного интегрированного процесса. Экосистема может включать закрытые и открытые платформы. Предлагаемая экосистемой линейка сервисов удовлетворяет большинство ежедневных потребностей клиента или выстроена вокруг одной или нескольких его базовых потребностей (экосистемы на начальном этапе своего формирования или нишевые экосистемы). Центробанк выделяет 2 типа экосистем - закрытые и открытые. Закрытая экосистема - платформа, допуск участников на которую осуществляется в соответствии с непубличными критериями. Открытая экосистема - платформа, допуск участников на которую осуществляется в соответствии с публичными недискриминационными критериями, раскрываемыми платформой.
По мнению Дмитрия Тулина, первого заместителя председателя Банка России, «развитие рыночных экосистем - это, действительно, очень интересное явление, которое находится в центре внимания рыночных регуляторов. Экосистемы могут создаваться с двух сторон - либо банки проникают в нефинансовые секторы экономики, либо компании нефинансового сектора (ри-тейлеры, операторы мобильной связи, BigTech) начинают совершать операции, которыми прежде занимались только банки».
Развитие банковских экосистем важно регулировать на законодательном уровне и обращать внимание на развитие конкуренции, так как тема антимонопольного регулирования экосистем должна возникать при создании и развитии крупных экосистем, чтобы маленькие и новые игроки могли заходить и успешно работать на рынке [1].
Итак, весь приведенный материал подтверждает сущность кризиса не только как разрушительной силы, но и как созидательной одновременно. Приведенные в пример финансовые кризисы и планетарное событие (пандемия COVID-19) дали толчок к развитию новых бизнес-моделей и инноваций. Это касается современных проектных и процессных подходов (Lean, business process management (BPM), agile и др.). Финансовый кризис, вызванный пандемией коронавируса (коро-накризис) в 2020-2021 годах, ускорил происходящие в мире социальные, экономические и геополитические процессы и, по мнению автора, его будет легче пережить тем организациям, которые имеют широкие линейки услуг и/или создают экосистемы, формирующие бесшовный клиентский опыт. Совместное использование компаниями банковских экосистем материальных и нематериальных ресурсов, обмен опытом проектного
управления, совместная разработка и применение цифровых инструментов будет способствовать устойчивому развитию банковских экосистем и в целом российской экономики.
Литература
1. Банк России начинает общественные консультации о роли экосистем в экономике и на финрынке. - URL: https://www.cbr.ru/press/event/?id=9715 (дата обращения: 02.04.2021).
2. Демчук И.Н. К вопросу об антикризисных мерах и действиях регуляторов по реализации денежно-кредитной политики и докапитализации коммерческих банков в целях обеспечения финансовой устойчивости российской банковской системы // Сибирская финансовая школа.- 2015.- № 1. С. 99-115.
3. Евдокимов С.С. Внедрение lean-технологии в российских коммерческих банках как инструмент повышения финансовой устойчивости // Финансы и кредит.-2015.-№ 45.- С. 54-64.
4. Елена Туманова о «бережливом» подходе в банке. - URL: https://www.vtbcareer.com/article/berezhlivyy-kvest/ (дата обращения: 05.05.2021).
5. Кантюков Р. Lean в банке: оптимизация бизнес-процессов банка на основе Lean-методик.-URL: https://www.leaninfo.ru/2016/03/01/lean-v-banke-optimi-zatsiya-biznes-protsessov-banka-na-osnove-lean-metodik/ (дата обращения: 15.05.2021).
6. Количественные характеристики банковского сектора Российской Федерации. - URL: http://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/lic/ (дата обращения: 20.07.2021).
7. Мирошниченко М.А. Клиентоориентированный подход в работе коммерческого банка как основа концепции бережливого производства // Вестник Академии знаний.- 2018.- № 4.- С. 168-173.
8. Пожидаева Н.А. О применении инновационных процессных и проектных подходов в банковском секторе Российской Федерации // Сибирская финансовая школа.- 2020.- № 4.- С. 77-80.
9. Стратегия развития Сбербанка на период 20142018. - URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/ir/docs/s berbankdevelopmentstrategyfor2014-2018_ru.pdf , С. 9 (дата обращения: 29.07.2021).
Innovative responses to financial crises by example of banking sector of the Russian Federation
Pozhidaeva N.A.
Novosibirsk State University of Economics and Management
JEL classification: D24, D41, D84, D92, O11, O12, O31, O32, O34_
The article contains materials of the periodization of the history of the development of innovative and project approaches in the banking sector based on the criteria - periods of financial crises in the Russian Federation in 2008-2021 using the historical research method.
In the light of the increased concerns of modern society about the economic (financial) crisis as a factor in stimulating the development of new business models and innovations, the author attempts to examine the ways of implementation of the ecosystem approach in the banking sector. The financial crisis caused by the coronavirus pandemic (coronacrisis) in 2020 and the first quarter of 2021 introduced changes to all existing processes in banks and accelerated critical improvements to their activities. Currently banks are actively developing their ecosystems, in which new players offering high-quality products can be integrated. Cooperation between companies within ecosystems will contribute to the sustainable development of the banking sector and the russian economy in general.
In the light of the increased concerns of modern society about the economic (financial) crisis as a factor in stimulating the development of new business models and innovations, including in the banking sector, the author examines the consequences of the crisis of 2008-2009, 2014-2015 and the coronavirus crisis 2020-2021.
The author reveals the impact of the crisis 2008-2009 years on the development and implementation of innovative technologies based on lean manufacturing approaches (Lean) by large banks, the creation of their own production systems, as well as brief conclusions based on the results of the application of 1ean management (reduction of pain points in processes and the establishment of systematic work to create client-oriented organizations).
The impact of the 2014-2015 crisis is considered to stimulate innovation in terms of the application by commercial banks of an innovative Agile project approach, an innovative process approach based on the BPM (Business process management) model and other similar models. The implementation of the Agile project approach made it possible to significantly reduce the time to market, helps to increase the level of banks' readiness for the rapid implementation of improvements to existing software products, the launch of new ones, as well as for the development of innovative banking products. The development of a process approach in huge banks (Business process management) and the creation of a system for managing processes and customer journeys allows them to be described in detail, to appoint owners of processes and customer journeys, and to implement plans to improve the most critical ones.
Particular attention is paid to innovations in 2020-2021, focused on the implementation of the ecosystem approach in the banking sector.
Keywords: financial crises, project management, banking innovations, crisis processes, lean manufacturing (Lean), Agile, business process management (BPM), ecosystem.
References
1. The Bank of Russia starts public consultations on the role of ecosystems
in the economy and the financial market. - URL: https://www.cbr.ru/press/event/?id=9715 (date of access: 02.04.2021).
2. Demchuk I.N. On the issue of anti-crisis measures and actions of regulators
for the implementation of monetary policy and additional capitalization of commercial banks in order to ensure the financial stability of the Russian banking system // Siberian financial school.- 2015.- No. 1. P. 99-115.
3. Evdokimov S.S. Implementation of lean technology in Russian commercial
banks as a tool for increasing financial stability // Finance and Credit.-2015.-№ 45.- P. 54-64.
4. Elena Tumanova on the "lean" approach in the bank. - URL: https://www.vtbcareer.com/article/berezhlivyy-kvest/ (date of access: 05/05/2021).
5. Kantyukov R. Lean in the bank: optimization of the bank's business pro-
cesses based on Lean-methods.-URL: https://www.lean-info.ru/2016/03/01/lean-v-banke-optimizatsiya-biznes-protsessov -banka-na-osnove-lean-metodik / (date of access: 05/15/2021).
6. Quantitative characteristics of the banking sector of the Russian Federa-
tion. - URL: http://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/lic/ (date accessed: 20.07.2021).
7. Miroshnichenko M.A. Client-oriented approach in the work of a commercial
bank as the basis of the concept of lean production // Bulletin of the Academy of Knowledge.- 2018.- No. 4.- P. 168-173.
8. Pozhidaeva N.A. On the Application of Innovative Process and Design Ap-
proaches in the Banking Sector of the Russian Federation // Siberian Financial School.- 2020.- No. 4.- P. 77-80.
9. Development strategy of Sberbank for the period 2014-2018. - URL:
https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/ir/docs/sberbank-developmentstrategyfor2014-2018_ru.pdf, p. 9 (date accessed: 29.07.2021).
X X
о го А с.
X
го m
о
ю
2 О
м
