ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

Глушкова А.И.

Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС,

Саратов, Россия

Оценка эффективности работы системы кадрового резерва промышленного предприятия

Аннотация: в статье проведен анализ существующей системы кадрового резерва, эффективности подготовки резервистов, предложен план мероприятий для повышения эффективности механизма подготовки резервистов. Ключевые слова: кадровый резерв, развитие персонала, резервист, индивидуальный план развития.

Образец цитирования: Глушкова А.И. Оценка эффективности работы системы кадрового резерва промышленного предприятия // Гуманитарный научный журнал. 2022. №4-2. C 39-47._

Glushkova A.I.

Evaluation of the effectiveness of the personnel reserve system of

an industrial enterprise

Abstract: the article analyzes the existing personnel reserve system, the effectiveness of reservist training, and proposes an action plan to improve the effectiveness of the reservist training mechanism.

Keywords: personnel reserve, personnel development, reservist, individual development plan.

For citation: Glushkova A.I. Evaluation of the effectiveness of the personnel reserve system of an industrial enterprise // Humanitarian scientific journal. 2022. №4-2. pp 3947 (In Russ.)

Формирование и использование кадровых резервов как кадровая технология существует в нашей стране с недавнего времени, а для мировой практики во многом является уникальной технологией. Еще во времена советского союза применялась практика планирования и формирования кадрового резерва, которая регулировалась государством. Если планирование потребности в кадрах и производство согласованы, то отсутствует безработица, а на всех рабочих местах, необходимых государству, оказываются люди с подходящей квалификацией. Государство требует, чтобы выпускники высших или средне-специальных учебных заведений отработали три года по распределению после завершения обучения. Эти кадровые резервы в любой момент могут быть подключены к решению приоритетных задач государства.

Таким образом, кадровый резерв был централизованным и формировался еще на этапе планирования и предоставления образования. В настоящее время российские компании пришли к пониманию необходимости формирования кадрового резерва не только как резерв кадров и механизм преемственности кадров, но и как часть системы развития персонала

посредством селекции талантов и вовлечения участников кадрового резерва в реализацию стратегии компании, проектную работу.

Формирование кадрового резерва, обучение и развитие резервистов является одним из самых важных направлением развития персонала. Кадровым резервом называется группа работников, прошедших предварительный отбор и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Для успешной работы с кадровым резервом необходимо понимание руководством целей и задач при его создании, понимание того, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал. Кроме того, чтобы в компании понятие «кадровый резерв» существовало не на бумаге, а в реальности, необходимы усилия со стороны руководства по формированию соответствующей корпоративной культуры, обязательств и, в хорошем смысле, ограничений.

Система работы с кадровым резервом должна быть разработана в сопряжении с системой мотивации. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. В пункте 5.2.2 ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» говорится: «Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников».

Кадровый резерв формируется по трем группам: руководители, специалисты и рабочие. Основное внимание необходимо уделять формированию кадрового резерва руководителей, так как «пробелы» среди управленческих кадров в наибольшей степени влияют на эффективность работы компании.

Рассмотрим систему кадрового резерва на примере промышленного предприятия г. Энгельса - современного предприятия, располагающего необходимой инфраструктурой, производственной базой, информационным обеспечением и специалистами высокой квалификации с сертифицированной системой менеджмента качества (СМК), соответствующей ГОСТ ISO 9001-2015.

Работа с кадровым резервом регулируется Положением о кадровом резерве, утвержденным управляющим директором. Положение определяет требования к процессам формирования и управления кадровым резервом предприятия и разработано с целью создания единой системы по обеспечению перспективных потребностей предприятия в кадровом составе, формирования системного подхода к подготовке управленческих кадров, а

также мотивации персонала на развитие, долгосрочную и эффективную работу. Организация работы по формированию и подготовке кадрового резерва осуществляется директором по персоналу совместно с управляющим директором предприятия и руководителями структурных подразделений предприятия.

Система формирования кадрового резерва делится на два этапа:

- формирование списка кандидатов на включение в кадровый резерв (кандидаты),

- формирование кадрового резерва (резервисты).

К кандидатам предъявляются следующие требования:

- возраст до 50 лет;

- опыт работы на предприятии от 3-х лет;

- высокий рейтинг по системе оценки персонала.

Автоматически в состав кадрового резерва зачисляются работники, соответствующие одному из условий:

- работник предприятия обучился на условиях целевого набора.

- работник имеет высокий рейтинг по системе оценки персонала предприятия.

Кадровый резерв формируется из числа работников структурных подразделений предприятия, приоритет отдается работникам из числа кандидатов.

Основными требованиями к работникам для включения в кадровый резерв являются:

- успешный опыт профессиональной деятельности на предприятии не менее 3-х лет;

- выполнение ключевых показателей эффективности за последний год или иной отчетный период (если установлены);

- соответствие требуемому уровню развития компетенций;

- мотивация на профессиональное и карьерное развитие;

- наличие высшего или среднего профессионального образования;

- возраст до 55 лет.

Из требований к кандидатам и резервистам при формировании кадрового резерва видно, что система кадрового резерва тесно связана с системой оценки персонала и системой мотивации. Упрощена процедура включения в кадровый резерв работников уже имеющий высокий рейтинг оценки на предприятии. Это позволяет сократить временные затраты на формирования кадрового резерва и является мощнейшим инструментом мотивации работников.

Руководитель кадровой службы с учетом предполагаемых изменений руководящего состава предприятия (на основе прогноза движения руководящих кадров) составляет проект перечня целевых должностей, планируемых к замещению резервистами в следующем году, и требований к

целевым должностям, ежегодно до 1 декабря года, предшествующего планируемому. В проект целевых должностей также должны быть внесены должности незапланированные к замещению в ближайший год, но требующие длительного периода подготовки резервиста (более 1 года).

На предприятии выбрана такая модель формирования кадрового резерва, при которой определение ключевых должностей предприятия и формирование резерва для всех руководящих должностей осуществляется вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

После утверждения управляющим директором, руководитель кадровой службы направляет перечень всем заинтересованным руководителям структурных подразделений для подготовки предложений по персональному составу. Последние представляют директору по персоналу предложения по персональному составу кандидатов с приложением следующих документов:

- представление;

- анкета кандидата;

- заявление о согласии кандидата на включение в состав кадрового резерва, согласие кандидата на обработку персональных данных;

- лист оценки компетенций кандидата.

Заполнение листа оценки компетенций кандидата осуществляется с учетом модели компетенций, включающей описание ключевых компетенций с индикаторами поведения по каждому уровню оценки. Лист оценки компетенций заполняется с учетом результатов аттестации и/или оценки компетенций отделом кадров предприятия.

Директор по персоналу проводит анализ представленных материалов и организует проведение персональных собеседований с работников, планируемым к зачислению в кадровый резерв, а, при необходимости, проводит дополнительное изучение профессионально-квалификационных и личностно - деловых качеств работника и назначает независимую оценку компетенций.

Работники, зачисленные в кадровый резерв, проходят подготовку, направленную на достижение максимального соответствия требованиям к целевой должности в соответствии с должностной инструкцией. На каждого резервиста его непосредственный руководитель с участием представителя отдела кадров предприятия, составляет по установленной форме проект -ИПР, предусматривающий обучение и развитие знаний и навыков резервиста.

ИПР включает в себя мероприятия по:

1. Теоретической подготовке

- расширение профессионального кругозора, углубление знаний в профессиональной сфере, теории и практике управления, межличностных отношений:

- профессиональное обучение на специальных курсах подготовки повышения квалификации в высших учебных заведениях;

- участие в семинарах, тренингах, деловых, ролевых и имитационных играх и т.д.

2. Практической подготовке

- овладение практическими навыками работы в должности или специализации в соответствии с индивидуальным планом подготовки резерва:

- участие в формировании и принятии управленческих решений

на уровне целевой должности;

- дублирование, т.е. замещение соответствующего должностного лица в его отсутствие;

- стажировка в должности целевой позиции на предприятии;

- участие и ведение проектов по развитию технологических или управленческих процессов и т.д.

3. Самообучению

- задания, требующие активности со стороны резервиста, направленные на получение новых знаний, умений, навыков путем самостоятельной подготовки (анализ своей работы, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы).

По завершению выполнения ИПР проводится оценка результатов подготовки резервистов. Результат подготовки складывается из:

- оценки результатов мероприятий теоретической подготовки (документы, подтверждающие результат обучения, участия в семинарах и т.д. преподавателями (работниками), проводившими обучающие мероприятия);

- оценки результатов мероприятий практической подготовки (заключение руководителя стажировки, руководителя при временном исполнении обязанностей по целевой должности и т.д.);

- оценки результатов самообучения;

- оценки динамики результатов;

- оценки компетенций (по сравнению с этапом подбора кандидата);

- итогового собеседования с резервистом.

Для утвержденных резервистов есть ряд преимуществ перед другими работниками предприятия:

- при возникновении вакансий целевых должностей кандидатуры резервистов рассматриваются в приоритетном порядке,

- при заполнении на предприятии вакансий, не находящихся в перечне целевых должностей кандидаты в кадровый резерв рассматриваются в первостепенном порядке.

- при проведении мероприятий, связанных с сокращением численности работников предприятия, резервисты имеют преимущественное право при оставлении на работе.

Таблица 1. Расчет количественного состава кадрового резерва

Структурное подразделение Количество Количество Из них на

должностей резервистов руководящие должности

Отдел кадров 3 0 0

Отдел снабжения 7 0 0

Бухгалтерия 14 1 1

Планово-экономический отдел 7 0 0

Отдел документационного обеспечения 2 0 0

Служба безопасности 3 0 0

Пожарная команда 4 0 0

Станция лётных испытаний 8 2 0

Медпункт 3 0 0

Транспортный отдел 12 0 0

Лаборатория 3 0 0

Отдел технического контроля 20 0 0

Технический отдел 24 0 0

Энерго-механический отдел 33 0 0

Производственно-диспетчерский 7 0 0

отдел

Цех № 1 149 1 1

Цех № 2 56 1 1

Цех № 3 36 1 1

Цех № 4 41 1 1

Цех № 5 27 1 1

Цех № 6 15 1 1

Цех № 7 8 2 1

Рассчитаем относительную оценку эффективности формирования резерва. Для этого количество работников, включенных в кадровый резерв, мы должны соотнести к общей численности работников, а затем определить удельный вес работников, имеющих высшее образование, среди руководящего состава с учетом резерва.

Таблица 2. Показатели эффективности кадрового резерва

Показатели Персонал Руководители Резерв руководителей Проект резерва руководителей

Кол-во работников, чел. 650 67 8 12

Работники с высшим образованием, % 197 32 8 12

Удельный вес лиц с высшим образованием, % 30,3 47,8 100 100

Удельный вес лиц с высшим образованием в руководящем составе и его резерве, % 4,9 4,9 6,2 6,8

Удельный вес лиц, состоящих в резерве, % - - 1,2 1,8

Из расчета видно, что из 650 работников в резерве руководящего состава находится 8 человек, что составляет 1,2 % и 47,8 % руководителей имеют высшее образование. Проектное предложение об увеличении состава резерва до 12 человек повысит мотивацию до 1,8 %, тем более, что среди всего персонала в 650 человек только 197 имеет высшее образование. Применение этой методики приведет к повышению статуса высшего образования.

Таблица 3. Показатели эффективности кадрового резерва

№ п/п Показатель Определение показателя

Оценка изменения состава кадрового резерва

1 Текучесть среди резервистов Ктек = ^^ X 100% = 1/3 * 100 =115% где Чур - количество уволенных резервистов по причинам текучести, а Чрез - количество резервистов.

2 Целевое назначение резервистов на должность Кцнр = ^ X юа% = 2/2*100 = 100 % г Чон где Чцнр - количество резервистов назначенных на должность из состава кадрового резерва на данную должность; ЧОН - общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении.

3 Назначение не из резерва Кннр = ^Х 100% = 0 г Чвн где Чннр - количество назначенных работников на должность не из состава кадрового резерва на данную должность при условии, что в согласованных списках резерва на данную должность указан резервист.

4 Выбытие из резерва по неуважительным причинам Чаыб Квыб.= —-X 100% = 0 Чрез где Чвыб - количество резервистов, выбывших из состава резерва по неуважительным причинам, а Чрез - количество резервистов.

Оценка подготовленности резерва

5 Общая полная п одгото вленность резерва Кпр = 1^-* 100 % = 3 3» 100= 37.5% Чвбю где Чпр - количество должностей ПОР, в резерве на которые стоят полностью подготовленные резервисты.

Анализируя показатели оценка эффективности работы с кадровым резервом, можно сделать следующие выводы:

Текучесть среди резервистов находится на минимальном уровне - 12, 5 %, был уволен только один человек по собственному желанию.

Целевое назначение резервистов на должность 100 %. Это говорит о правильном планировании должностей для формирования кадрового резерва и своевременности подготовки резервистов.

Общая полная подготовленность резерва - 37,5 % недостаточная. Это может говорить о пробелах в организации или осуществлении подготовки резервистов в соответствии с индивидуальными планами развития, либо с недостаточным уровнем развитием компетенций у резервистов.

Чтобы совершенствовать систему работы с кадровым резервом нужно провести ряд мероприятий:

Таблица 4. Мероприятия по совершенствования системы кадрового резерва

Мероприятие Сущность

Подготовка резервистов с учетом формирования необходимых компетенций включение в положение о кадровом резерве детальное описание компетенций, как инструмент оценки резервистов (с помощью шкалы индикаторов); вовлечение резервистов в проекты, расширяющие профессиональные интересы; введение промежуточной оценки резервиста.

Мониторинг подготовки резервистов ежеквартальный отчет о ходе подготовки резервистов

Обратная связь, как поиск более эффективных способов подготовки резервистов проведение опроса среди резервистов с целью выяснения предпочтений в выборе метода обучения

Чувство, что занимаемая позиция «резервиста» очень важна организации, является безапелляционным мотивирующим фактором для молодых лидеров организации, из которых формируется «кадровый резерв» и которые в ближайшее время займут руководящие должности. По мнению психологов, многим сотрудникам важно быть «знакомыми» с руководством организации, в которой они работают. Поэтому еще одним реально действующим мотивом для работников предприятия является знакомство с руководством. Для резервиста включение в кадровый резерв - это не только возможность получения необходимых знаний нужных для выполнения новой работы, более полная реализация своего потенциала, но и выраженное показать себя, быть замеченным, позитивно оцененным руководством. Система кадрового резерва находится в тесной взаимосвязи с системой развития персонала. Программа развития и профессионального роста, процедура оценки персонала, наличие четких критериев и мотивационный фактор это три составляющие системы кадрового резерва. Эти же составляющие образуют основу развития персонала. Все организации, особенно в последнее время, уделяют большое вниманию

2022, №4, часть 2

ISSN 2078-9661

развитию персонала. Развитие персонала повышает уровень лояльности персонала, его удовлетворенности. И результат не заставляет себя ждать. Работник работает с энтузиазмом, отождествляет свой личный результат с результатом общим. «Что посеешь, то и пожнешь» - вспоминается русская пословица. Если работодатель вкладывается в развитие персонала, то и персонал становится более «полезным» для него.

1. Архипова Т. А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. — 2017. — № 49. — С. 161-163. — URL: https://moluch.ru/archive/183/46856/ (дата обращения: 25.03.2022)

2. Аушева З.Г. Современные этапы формирования кадрового резерва предприятия // Региональные проблемы преобразования экономики, №11, 2018 с. 273-278

3. Донской Д.А. Кадровый резерв как элемент повышения эффективности действующих рабочих мест организации // Фундаментальные исследования. - 2015. -№ 2-12. - С. 2662-2666; URL: https://fundamental-research.ru/ru/artide/view?id=37542

4. Толстякова М.В. Человек - кладезь капитала управление знаниями: кадровый резерв организации. Проблемы развития кадрового резерва в России.// Креативная экономика, 2012, № 11, с. 16-20

5. Харитонова П. В О понятии, сущности и целях формирования кадрового резерва в организациях //Magyar Tudomanyos Journal № 39, 2020, с. 28-32

6. Шендель Т.В. Кадровый резерв как направление развития персонала: практика исследования и совершенствования на промышленном предприятии // Наука Красноярья, Том 9, № 2, 2020, с. 255- 276

Библиографический список