CC BY
495
нахождения распределительных центров, выбора подходящего маршрута, транспортных средств, вспомогательного технического оборудования и тщательную и продуманную разработку управляющих информационных систем, сопровождающих транспортный процесс. Наконец, эффективная работа международного транспортного коридора невозможна без должной координации работы распределительных центров, грузоотправителей и грузо-перевозчиков.
Таким образом, дальнейшее развитие транспортной системы
России требует поиска резервов увеличения спроса на транспортные услуги, в первую очередь со стороны платежеспособных потребителей. Важную роль в этом деле могут сыграть международные транспортные коридоры. Создание и развитие международных транспортных коридоров требует изменения соотношения видов транспорта в перевозках, связанного с составом грузовой массы по родам грузов и дальности перевозок, и совершенствования координации работы транспорта с возможной выработкой общей с соседними странами транспортной политики.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РЕГИОНАЛЬНОГО ЦЕНТРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛА
ОАО «РЖД»
Кологривая И.Е., доцент кафедры «Организация перевозок и безопасность на транспорте» Дальневосточного государственного
университета путей сообщения, г. Хабаровск
В статье рассмотрены вопросы оценки эффективности организационной структуры ОАО «РЖД» в условиях единой целевой моде-лижелезной дороги - Регионального центра корпоративного управления - филиала ОАО «РЖД». Выполнен анализ концепций управления организационной структуры на железнодорожном транспорте в условиях реформирования отрасли. Предложены показатели оценки эффективности управления железной дорогой и её подразделений.
Ключевые слова: управление, железнодорожный транспорт, корпоративное управление, эффективность управления, организационная структура .
EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF THE REGIONAL CENTRE FOR CORPORATE GOVERNANCE-THE BRANCH OF
JSC «RZD»
Kologrivaya I., Associate Professor, Department of management, the operational work of the Far Eastern State University of communications,
Khabarovsk
This article contains information about how to evaluate the effectiveness of the organizational structure of the JSC "Russian railways" in a unified trust model railway-Regional Centre for corporate governance-the branch of JSC "Russian railways". The analysis of management concepts of organizational structure of the railways in terms of reforming the industry.Proposed indicators for assessing the effectiveness of the management of the railway and its subdivisions.
Keywords: management, rail transportation, corporate governance, performance management, organizational structure.
Исключительно важную роль в развитии экономики любой страны имеет транспорт. Благосостояние общества во многом зависит от эффективности управления функционированием и развитием транспортного комплекса. Транспорт удовлетворяет общественные потребности путем перемещения товаров и людей, не создает какой-либо вещественной продукции, а продолжает процесс производства, начатый в промышленности и сельском хозяйстве [1]. Ф.А. Хайек, лауреат Нобелевской премии отмечал, что количественное увеличение имеющегося запаса физических средств существования и жизненных удобств зависит не столько от видимого преобразования одних веществ и материалов в другие, сколько от процесса их перемещения, благодаря которому изменяется их относительная значимость и ценность. При этом переход товаров из рук в руки может увеличивать их ценность для всех участников процесса обмена, в результате чего человеческие потребности наиболее полно удовлетворяются при наличных ресурсах [2].
Управление транспортом это «целенаправленная деятельность по изменению состояния транспортного объекта (его параметров и характеристик) в желательном направлении. Частным случаем управления является регулирование, т.е. поддержание объекта в заданном состоянии или в пределах некоторого заданного множества состояний, возможно, изменяющегося во времени», отмечает в своей работе В.Н. Лившиц[3]. Кроме того, реальное управление транспортными процессами носит довольно сложный характер. Н.Н. Громов и В.А. Персианов выделяют на транспорте, как и в других отраслях производства, экономические, административные (организационно-распорядительные) и социально-психологические методы управления[1].
Следует отметить, что в специальной литературе можно встретить различные подходы к требованиям построения транспортных структур управления[1,4,5,8]. Один из подходов предполагает, что поскольку транспорт является четкой и непрерывно функционирую-
щей производственной системой, то построение его организационной структуры должно основываться на жестко централизованных управленческих связях. Кроме того, особенности управления железнодорожным транспортом обусловлены спецификой транспортного производства и транспортной продукции. В силу этого технологическое управление имеет чрезвычайно высокую степень централизации, а концентрация управления эксплуатационной работой предопределяет и концентрацию финансово-экономического управления.Централизованным регламентом должны быть охвачены все звенья и все стороны деятельности предприятий. Ни одно решение не может приниматься нижестоящим звеном без согласования с высшим. Централизация руководства транспортом России восходит к созданному еще в 1829 году Главному управлению путей сообщения (с 1865 года - Министерство путей сообщения). В 19 веке сформировалась система регионального управления (железные дороги) и функционального управления (службы)[8].
Такой подход соответствует технократической концепции управления производством как детерминированным процессом. Инновационное развитие такой системы управления сводится к внедрению автоматизированного производства, в котором основные технологические операции выполняются различного вида и уровня развития техникой[1,4,5].
Другая точка зрения основывается на том, что процесс управления производством является творческим, требующим постоянного вмешательства человека в управленческие процессы для обеспечения его дальнейшего совершенствования. Это создает условия саморазвитию не только системы управления, но, прежде всего самого производственного процесса. Поэтому при построении транспортных структур управления должны использоваться структуры с подвижными, саморегулирующимися и развивающимися связями[1,4,5].
На наш взгляд, при построении транспортных организацион-
44 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA | №2 2014 |
ных структур управления необходимо использовать оба подхода и сформировать их наиболее оптимальное сочетание.
Транспортная система действительно требует особой четкости и слаженности в работе. И это наиболее эффективно обеспечивают механизированные и автоматизированные производственные процессы. Однако очевиден и тот факт, что управление перевозочным процессом, в силу его технологической специфики, не возможно без творческого вмешательства человека.
Жестко централизованные системы управления не создают предпосылок для свободы управления производством, тормозят развитие творческой производственной деятельности менеджеров. И, прежде всего, в сфере использования и внедрения в производство современных инновационных технологий перевозочного процесса. Это в первую очередь касается деятельности руководителей и специалистов низовых предприятий транспорта, которые непосредственно обеспечивают транспортное производство. Именно на низовом уровне транспортной управленческой иерархии очевидны производственные проблемы и возможные инновационные пути и методы их решения.
Применительно к действующей системе управления железнодорожным транспортом можно утверждать, что он функционирует в жестко централизованном механизме управленческих взаимосвязей. Эта система получила еще большую степень централизации после реформирования отрасли в рыночную структуру, то есть созданное в 2003 году ОАО «РЖД». В 2011 году железные дороги в том виде, в котором они существовали, как территориальные филиалы ОАО «РЖД» прекратили свою деятельность. И в соответствии с Единой целевой моделью железные дороги в настоящее время преобразованы в Региональные центры корпоративного управления - филиалы ОАО «РЖД».
Таким образом, железная дорога - филиал ОАО «РЖД», стала иметь функции контроля и координации деятельности филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а также дочерних зависимых обществ, находящихся в границах железной дороги, для чего, в её структуре дополнительно созданы специальные подразделения,такие как технологические службы, а также отделы стратегического развития и реформирования.
Усиление авторитарности управления со стороны вышестоящей организации для железной дороги реализуется полной его финансовой зависимостью от Правления ОАО «РЖД», невозможностью принятия самостоятельных решений в области развития техники и технологий структурно подчинены ему производственных предприятий. Теоретическое обоснование такого положения может быть в том, что данное структурное подразделение системы ОАО «РЖД» является временным. Потребность в нем исчезнет при более широком внедрении в систему управления процессами перевозок и обеспечения качественного текущего содержания инфраструктуры железных дорог современных автоматизированных транспортных технологий и полной механизации ремонтных работ[8].
Очевиден и тот факт, что технократическая концепция формирования организационных структур управления производством является тупиковой. Ориентация на глобальный охват процессов управления перевозками электронными и автоматизированными моделями технических устройств объективно приведет к практическим проблемам по корректировке действий техники, ее ремонту, необходимости постоянных совершенствований человеком программ управления производственными процессами. Это, прежде всего, затронет процессы регулирования поездо-потоков по сети железных дорог, работы станций, грузовых дворов, технологий ремонта инфраструктуры. Поэтому можно с уверенностью сказать, что миссия Регионального центра корпоративного управления (железной дороги) как производственной структуры управления перевозочным процессом на определенной территории транспортной сети еще достаточно долго будет востребована.
Рационально-практические требования к формированию организационной структуры Регионального центра корпоративного управления (далее РЦКУ) должны учитывать необходимость обеспечения ее экономической эффективности по следующим параметрам:
1. достижению минимально возможных затрат на управление при максимальном эффекте в сфере перевозок;
2. высокой оперативности работы всех структурных звеньев РЦКУ;
3. соответствию уровня управления технической оснащенности и организации перевозочного процесса
Выполнение различных управленческих действий наиболее
эффективно реализуется через функции. Как известно не только общие, но, прежде всего специфические или частные функции управления определяют организационную структуру предприятия. Состав функций и объем работ, предусмотренный ими, являются определяющим моментом формирования структуры управления.
Специализация функций является одним из ведущих факторов построения организационной структуры. При этом важно обеспечивать функциональную целостность каждого подразделения структуры, его относительную замкнутость и самостоятельность при разработке управленческих решений. Необходимо максимально использовать автоматизацию большого объема информационных потоков, анализировать которые должны менеджеры РЦКУ для разработки оптимальных управленческих решений по регулированию перевозочного процесса и технологий обслуживания устройств инфраструктуры транспорта.
РЦКУ - производственно-территориальный уровень ОАО «РЖД», и развитие его структуры управления во многом зависит от количественных параметров транспортного производства. Экономическими предпосылками такого решения является фактор повышения эффективности управления производством в части снижения затрат на содержание управленческого аппарата как на дорогах, так и в целом по ОАО «РЖД». Очевидно, что снижение затрат будет выражаться не только экономией заработной платы и затрат на социальные гарантии работников дорог, но и сокращением общехозяйственных расходов.
В то же время специфика управления железнодорожным транспортом: территориальная разобщенность отраслевых предприятий; значительные расстояния между транспортными производственными участками; несовпадение границ железных дорог и административных регионов страны и ряд других особенностей организации перевозочного процесса, приведут к необходимости увеличения аппарата РЦКУ и созданию дополнительных управленческих звеньев. А это, в свою очередь, отразится на росте затрат на содержание работников аппарата управления железных дорог.
Для оценки эффективности организационной структуры, согласно ГибсонуДж.Л.[6], необходимо учитывать как положительные, так и негативные ее характеристики. К негативным характеристикам относятся такие факторы, как отсутствие связей между работниками структуры и подчиненными им организационными единицами. Такая ситуация может быть в том случае, если отсутствуют или не достаточно развиты линии коммуникаций и управленческие каналы влияния.
Применительно к роли РЦКУ как организационной структуры железнодорожного транспорта такое негативное положение отсутствует. Более того, именно наличие РЦКУ обеспечивает те управленческие каналы, которые направлены на качественную, быструю и эффективную реализацию управленческих решений ОАО «РЖД».
Признаком эффективности организационной структуры является ее соответствие стратегическим целям основной организации или отрасли. С точки зрения оценки эффективности РЦКУ по этому параметру, его деятельность полностью направлена на реализацию внутритранспортной стратегии ОАО «РЖД».
Оценка эффективности управления организационных структур представляет собой относительную характеристику результативности деятельности системы управления как соотношение количественных и качественных показателей объекта (управляющая система) и субъекта (управляемая система) управления.При оценке эффективности управления используются следующие понятия[7]: эффективность процесса управления с позиций действенности управленческих функций, информационных управленческих технологий, реализации управленческих решений;эффективность труда работников аппарата управления;эффективность структурно-функционального, финансового, маркетингового, производственного и др. механизмов управленческой деятельности;эффективность взаимодействия иерархических звеньев управления.
Ведущими экономическими показателями оценки эффективности любой системы, в том числе и управленческой, являются стоимостные показатели. Когда речь идет об экономической оценке эффективности системы управления, на первое место выходят затратные факторы. Хотя и их не всегда достаточно точно можно выделить из общих экономических параметров производства. Здесь необходима экспертно-аналитическая оценка не только явных (заработная плата, информационные коммуникации и прочие управленческие расходы), но и опосредованных затрат. Кпоследним относятся
ТКАШРОКТ БШШБББ Ш КШБТА | №2 2014 | 45
затраты управленческого труда на повышение производительности, улучшение управляемости объектов, активизации творческого производственного потенциала работников.
Оценка экономических результатов организационно-управленческих структур стоимостными показателями еще более сложна. Так как не всегда результативность деятельности системы управления предприятием выражается конкретными показателями увеличения его доходов или прибыли. Результат управленческого труда характеризуется степенью достижения общепроизводственной цели при наиболее значимых параметрах экономичности, оперативности, гибкости и надежности управленческих структур.
В теории управления выделяют три вида эффективности управления: индивидуальную, групповую и организационную [6].
Индивидуальная эффективность является базовым уровнем оценки. Она отражает объем и качество выполнения задач управленческого процесса конкретным служащим-менеджером. Для менеджеров организаций оценка их индивидуальной эффективности выражается размерами увеличения их заработной платы, карьерным продвижением по службе, получением действующих на предприятий видов материального вознаграждения. Стремление каждого менеджера повысить свою индивидуальную эффективность и получить вознаграждение за это влияет и на повышение эффективности управленческой структуры в целом.
Групповая эффективность характеризуется результативным уровнем управленческой деятельности группы сотрудников, объединенных общностью организационной структуры или единой целью реализации управленческих задач. Групповая эффективность может рассматриваться как сумма индивидуальных достижений членов группы или оцениваться общим синергическим эффектом.
Организационная эффективность, как правило, оценивается затратным эффектом - снижение численности работников структуры, сокращение времени реализации управленческого решения и др. Очевидно, что организационная эффективность взаимосвязана и зависит от индивидуальной и групповой эффективности системы управления.
В теории управления кроме оценки эффективности используется понятие эффекта управленческой деятельности. Это может быть экономический эффект, определяемый как разница между полученным экономическим результатом в виде прибавочного продукта и затратами на разработку и реализацию управленческих решений, обеспечивших получение данного результата.
Для РЦКУ это наиболее действенная система оценки его деятельности как организационной структуры. Экономическим результатом деятельности РЦКУ является увеличение объемов перевозок, снижение аварийных отказов инфраструктурных объектов, браков в работе отраслевых предприятий. Объективно оправданно для определения экономического эффекта сопоставлять данные результаты с затратами по содержанию аппарата управления. Так как именно качество организационно-управленческих функций работников РЦКУ позволяют достичь полученных результатов.
Деятельность управленческих структур также может быть оценена социальным, производственным, инвестиционным и другими видами эффектов, которые в любом случае являются опосредованными факторами. Так как определяются соотношением полученных результатов по данным видам деятельности предприятий и затратами на разработку управленческих решений для получения этих результатов. На наш взгляд такая оценка является весьма условной с экономической точки зрения, так как в затратах предприятия очень трудно выделить именно те, которые связаны с получением конкретного результата.
При этом следует признать, что воздействие аппарата управления дороги на получение этих видов социально-экономических результатов очевидно. Именно эта структура в системе управления ОАО «РЖД» наиболее близка к производственному процессу на транспорте и ее влияние имеет непосредственный характер[8].
Таким образом, из всего вышеизложенного следует, что Региональный центр корпоративного управления как элемент организационной структуры железнодорожного транспорта не выполняет самостоятельной управленческой функции. Не смотря на то, что все составные иерархические ступени организационного управления в нем присутствуют. Такое положение дороги в системе управления транспортной сетью создает противоречия между его статусом как управленческого элемента и его реальным управленческим влиянием на производственный процесс.
Тем не менее, необходимость данной структуры управления
определяется тем, что она помогает осуществлять властные функции по реализации основных позиций развития транспортной сети - направляет поток информации на производственные участки, контролирует исполнительскую производственную дисциплину по всем направлениям транспортного процесса.
Разработка организационной структуры аппарата управления - сложный, итерационный процесс, в котором научно-исследовательские математические расчеты сочетаются с использованием накопленного рационального практического опыта управления транспортными системами. На уровне отрасли РКЦУ как структурная организация выступает как элемент корпоративной схемы отраслевого управления, в которой находят отражение:количественный состав предприятий транспорта, их объединений и соответствующих органов управления; формы их организации и вид организационно-правовой структуры; принципы взаимодействия; специфика территориального размещения.
Для решения существующих проблем, на наш взгляд, необходимо установить те технико-экономические параметры транспортной деятельности, которые влияют на систему и масштаб управленческих функций РКЦУ. Определение этих параметров позволит обосновать не только структуру, но и оптимальное число предприятий в составе каждой дороги.
Литература:
1. Громов Н.Н., Персианов В.А. Управление на транспорте:М.: Транспорт, 1990. - 336 с
2. Хайек Ф.А. Пагубная самонадеянность. Ошибки социализма:Пер. с англ. - М.: Новости, 1992 - 304 с.
3. Лившиц В.Н. Системный анализ экономических процессов на транспорте. - М.: Транспорт, 1986. - 240 с.
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М. : Дело, 2000.
5. Мачерет Д.А.Ссовершенствование экономических методов управления производственными ресурсами и работой железнодорожного транспорта / Дис.2000
6. Гибсон, Дж. Л. Организация: поведения, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли - мл. ; пер. с англ. - 8-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2000.
7. Основы теории управления, Учебное пособие/Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушницкого. - М., 2004.
8. Комарова В.В. Трансформации системы управления на железнодорожном транспорте: моногр. [Текст] / Р.Г. Леонтьев, Т.Н. Кали-кина, В.В. Комарова - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. - 230 с.
46 ТКЛШРОЮ" БШШБББ Ш КШБТЛ | №2 2014 |
