CC BY
10
УДК 331.108.244
Хабарова А. С.
Ермилова Ю.П.
ФГБОУ ВПО « Российский Государственный
Социальный Университет» Россия, г. Москва ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БЮДЖЕТА КАДРОВОЙ СЛУЖБОЙ: МЕТОДЫ, ПОКАЗАТЕЛИ И КРИТЕРИИ, РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА ОТДАЧИ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ
ОРГАНИЗАЦИИ (ROI)
Аннотация: в данной статье были рассмотрены оценки эффективности использования бюджета кадровой службой: методы, показатели и критерии, расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (ROI). Проведен анализ литературы, показывает, что внимание руководителей кадровой служб попадают вопросы эффективного использования кадрового капитала как главная составляющая успешной деятельности предприятия.
Ключевые слова: методы оценки эффективности использования бюджета, показатели и критерии эффективности использования бюджета кадровой службой, расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (ROI).
Khabarova A.S.
Ermilova Y.P.
"Russian State Social University "
Moscow
EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE BUDGET USE BY THE PERSONNEL SERVISE: METHODS, INDICATORS AND CRITERIA, CALCULATION OF THE RETURN ON INVESTMENT IN THE ORGANIZATION'S STAFF (ROI).
Abstract: in this article, the evaluation of the effectiveness of the use of the budget of the personnel service: methods, indicators and criteria, the calculation of the return on investment in staff of the organization (ROI). The analysis of the literature shows that attention to the heads of the personnel service falls into the question of how to use the basic organization of the enterprise.
Key words: evaluation methods of efficiency of use of budget, the indicators and criteria of efficiency of use of budget car service, calculation of return on investment in the staff of the organization (ROI).
На сегодняшний день в конкурентоспособности предприятия не маловажную роль играет капиталовложения в развитие и повышение квалификации персонала. Главную роль исполняет эффективная работа кадровой службы. Персонал организации является «одушевлённым» объектом управления персоналом, то есть имеет возможность
самостоятельно размышлять, критиковать, в пользу собственных интересов. Сложно предугадать реакцию персонала, но в основе отношений работника и работодателя должны лежать принципы, методы и формы воздействия на интересы, и деятельность работников. Сотрудник должен быть заинтересован в повышение собственной квалификации.
Затраты связанные с повышением квалификации персонала рассматриваются как отдельные статьи расходов - инвестиции в человеческий капитал.
Методы оценки эффективности работы кадровой службы появились сравнительно недавно. За рубежом применялись с 70х годов XX, в России используются с 90х годов XX века. Несмотря на это, вопрос остается спорным. Некоторые компании игнорируют данные методики, другие же наделяют менеджеров по персоналу управляющими полномочиями, и возводят кадровой отдел до уровня HR - службы (кадровая служба). В отличие от отдела кадров, HR- служба должна приносить прибыль организации, за счет подбора и развития квалифицированных специалистов.
Определенных методов определения эффективной работы кадровой службы нет, чаще всего применяют следующие методы:
• расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (ROI);
• методики Д. Филипса, Д. Ульриха и Д. Киркпатрика;
• экспертная оценка;
• метод бенчмаркинга.
Расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (Return of investment). На сегодняшний день самый распространенный метод подсчета «отдачи инвестиций». По мимо управления персоналом применяется в различных сферах от бизнеса до образования. ROI - это разница полученной прибыли и затратами. Достаточно трудоемкий способ оценки, потому что при подсчете нужно учесть все затраты и недополученную прибыль. Подробно данный метод рассмотрим чуть позже.
Модель Дэйва Ульриха. Д. Ульрих предложил следующие способов измерения эффективности HR-службы.
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты.
2. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.
3. «Организационные возможности»- модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается быстрота процесса до нововведений и после.
Комплексная методика Джека Филлипса. Данная методика нашла широкое применения в странах Запада.
1. Оценка вложений в службу по работе с персоналом равно расходам службы персонала.
2. Показатель отсутствия на рабочем месте равно прогулам, отсутствие без предупреждения плюс количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности минус число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса.
5. Критерий единства и согласия в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по оценке эффективности труда.
Метод оценки Дональда Киркпатрика:
1уровень: Реакция персонала на обучение (определяется методом анкетирования). Важная составляющая данного уровня качественное обучение.
2 уровень: Результаты обучения, здесь оценивается степень усвоения новых знаний.
Зуровень: Изменение поведения персонала. Оценивается (путем наблюдения) применение новых знаний при выполнении свих непосредственных обязанностей.
4 уровень: Результаты.
5 уровень: Материальная выгода.
Экспертная оценка. Данная методика субъективна, но довольно проста, так как не требует привлечения сторонних специалистов. Достаточно провести опрос руководителей структурных подразделений организации, и узнать, что они думают о работе кадровой службы. Данную методику можно проводить регулярно.
Метод бенчмаркинга. Методика популярная в странах Запада. Показатели компании сравниваются с аналогичными показателями других компания. В России данную методику, не применяют, так как большинство специалистов сходятся во мнение, что многие показали деятельности организаций сфабрикованы, и не могут сравнивается с показателями других компаний.По мимо всего вышесказанного участие в проектах бенчмаркинга весьма затратное, примерно десять тысяч долларов для одной компании.
Показатели эффективности применяются для оценки кадровой службы компании. В зависимости от деятельности компании показатели эффективности могут быть совершенно разными. Показатели эффективности кадровой службы не должны сильно отличатся, от целей организации.
Цель кадровой службы эффективно использовать человеческий капитал. От отбора и найма персонала, до обучения, оплаты труда, льгот и
др.
Для выявления ключевых показателей эффективности нужно учесть:
• текучесть кадров;
• трудовую дисциплину и количество её нарушений;
• количество подлежащих аттестации, и успешно её прошедших;
• число работников прошедших повышение квалификации;
• состояние кадрового резерва;
• производительность труда;
• укомплектованность кадрами.
В сфере управления персонала можно ориентироваться на успешные проверки ГосИнспекции.
• Распространённые показатели эффективности кадровой
• Управление производительностью труда.
• Снижение потерь рабочего времени персонала.
• Своевременное заполнение вакансий.
• Снижение текучести кадров.
• Выполнение бюджета затрат на персонал.
Показателей эффективности должны быть продуманны руководителями кадровой службы. Показатели эффективности не должны возрастать за счет других показателей эффективности (одни возрастают другие убывают). Для успешного внедрения показателей уровень культуры управления на предприятия должен быть выше среднего.
Критерии использования бюджете кадровой службой делятся на два вида: субъективные и объективные.
Субъективные критерии:
• Сотрудничество структурных подразделений с отделом кадров;
• Работа со всеми сотрудниками организации;
• Определение качества удовлетворенности работы отдела кадров;
• Своевременное исполнение обязанностей отделом кадров;
• Мнение руководства о работе отдела кадров;
• Доверительное отношение между персоналом и отделом кадров.
Объективные критерии:
• Отношение бюджета к численности персонала организации;
• Выполнение целей организации;
• Время, потраченное на выполнение работ;
• Достижение целей.
Адекватную оценку деятельности кадровой службы могут дать как руководители так и приглашенный специалисты. Для справедливой оценки применяются в основном два метода: метод контрольного перечня и метод на основе критериев оценки.
Метод контрольного перечня заключается в опросе персонала организации. На обширный список вопросов нужно дать однозначный ответ, да или нет. Из данных опросников можно сделать выводы о оценки видов деятельности и их выполняемость.
Метод на основе критериев складывается из нескольких компонентов:
• Оценка деятельности кадровой службы;
• Текучесть кадров;
• Отношение стоимость труда и получаемого результата;
• Стоимость оценки и выгода.
Этапы проверки. Первый этан называется «ожидание проверке». Заключается в своевременном выполнение требование руководства к отделу кадров организации. Второй этап «анализ по критериям». Анализ работы по приведённым ранее критериев. Третий этап выбор более подходящего метода. Заключительный четвёртый этап «Выставление оценки».
Все чаще во внимание руководителей кадровой служб попадают вопросы эффективного использования кадрового капитала как главная составляющая успешной деятельности предприятия.
Расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации (Return On Investment - в переводе означает возврат инвестиций, сокращённо ROI) позволит руководству организации оценить эффект от обучения. Оценить качество усвоение образовательных программ и своевременно вносить изменения в программы обучения. ROI - показатель доходов или расходов проекта с учетом финансовых вложений.
Формула расчета ROI определяется как отношение разности дохода от проекта и стоимости проекта к стоимости проекта. ROI обычно выражают в процентном содержание тогда отношение разности дохода от проекта и стоимости проекта к стоимости проекта умножают на 100%. Проще формулу можно представить в следующем виде:
доход — себестоимость
ДО/ = -----100%
инвестиции
Пример расчета ROI: Инвестиции в повышение квалификации персонала экономического отдела составит 36000 рублей. При этом доход от отдела увеличился, и составляет 85000. Тогда ROI=(85000-36000):36000-100°%= 136%. Индекс ROI так же можно рассчитать за годовой период. Для расчета периода больше года данная формула не подходит.
Для внедрения данной методики руководству кадровой службы организации придется скептически изучить не только программа повышения квалификации персонала ну и придирчиво изучить проблемы оценки эффективности.
Однако, не стоит пренебрегать критериями оценки эффективности, методом экспертных оценок и бенчмаркетингом.
Эффективность характеризует не только результативностью, но и минимизацией затрат. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:
• численность персонала;
• профессиональная квалификация;
• образование;
• мотивация труда;
Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повы-
шение у работников такого мотивационного фактора, как уверенность в завтрашнем дне.
Оценка эффективности использования бюджета: методы, показатели и критерии, расчет коэффициента отдачи инвестиций в персонал организации следует проводить всестороннюю оценку работы предприятия и персонала. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.
Конечно, до сих пор, в нашей стране существуют предприятия, чьи руководители кадровых служб не стремиться считаться с современными методами оценки эффективности работы кадровых служб и как следствие вложение инвестиций в повышение квалификации персонала. Такой подход может отрицательно сказываться не только на отсутствие кадрового резерва и текучести кадров но и в целом на экономическую оценку предприятия. К этому случаю относится большинство Российских фирм, которые привыкли вести дела «по старинке» и проводить обучение персонала не с целью получения последующий выгод, а потому что «надо».
Стоит упомянуть, что в данной ситуации и принцип Парето, что двадцать процентов усилий дают восемьдесят процентов результата. Применимо и к оценке эффективности использования бюджета: 20 % затрат дают 80% выгоды, а на конкретном примере и больше 100 %.
Использованные источники:
1. Аширов Д.А. «Управление персоналом»: учебное пособие (для студентов вузов) / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2014.
2. Блинов А.О., Василевская О. В. «Искусство управления персоналом»: учебное пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2015.
3. Брагина З.В. «Управление персоналом»: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации» / З. В. Брагина, В. П. Дудяшева, З. Т. Каверина. - М.: КНОРУС, 2017.
4. Лукашевич В.В. «Основы управления персоналом»: учебное пособие для студ. вузов / В. В. Лукашевич. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2015
5. Одегов Ю.Г. «Управление персоналом, оценка эффективности»: учебное пособие для вузов / Ю. Г.Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Экзамен, 2013.
6. Резник С.Д. «Персональный менеджмент»: практикум / С. Д. Резник, В. В. Бондаренко, С. Н. Соколов ; под общ. ред. С. Д. Резника. - 2-е изд.,доп. - М.: ИНФРА-М, 2016.
7. Розанова В.А. «Психология управления»: Учебное пособие / В.А.Розанова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2016. - 416с.
8. Спивак В.А. «Управление персоналом для менеджеров»: учебное
пособие/ В.А.Спивак. - М.: Эксмо, 2017.
9. Федорова Н.В. «Управление персоналом организации»: учебник для студентов вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2016.
