CC BY
309
УДК 658.64
Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма
Зайцева Наталия Александровна, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», zaitseva-itig@mail.ru,
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), (филиал) ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The authors researches the questions of selection and formation of the list of key indicators of the efficiency used for an estimation of results of work of personnel service at the enterprises of hotel business.
В статье исследованы вопросы отбора и формирования перечня ключевых показателей эффективности, используемых для оценки результатов работы кадровой службы на предприятиях гостиничного бизнеса.
Keywords: key indicators of efficiency, hotel business, human resource management
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, гостиницы, управление персоналом
Использование ключевых показателей эффективности (выполнения) (KPI - сокр. от англ. key performance indicators) получает все большее распространение в бизнесе, в том числе и в гостиничном бизнесе. Рассмотрим использование KPI для оценки деятельности по обучению персонала в гостиницах.
Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 млн евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости
от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ [1].
Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Veritude (США, Бостон), 81% руководителей компаний постоянно измеряют эффективность своих HR-служб, проверяя текучесть кадров и затраты на персонал в процентах от общей выручки компании, 61% респондентов отметили, что в ближайшем будущем планируют обратиться к другому очень важному показателю - возврату на инвестиции в персонал (Return On Investment, ROI) [2].
Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые happy sheets (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.
Нередко можно прочитать, что целью обучения персонала в гостиничном бизнесе является их обучение и повышение квалификации, однако мы не можем согласиться с таким утверждением. Конечная цель деятельности любого коммерческого предприятия -увеличение его прибыли, обеспечение эффективности деятельности (соотношение прибыли к затратам на ее получение, как правило выраженное в процентах). Поэтому цель любого обучения сотрудников в гостинице - обеспечить увеличение прибыли, а обучение и повышение квалификации - только средство достижения этой цели.
Прежде всего, гостиница должна рассчитать и затем утвердить бюджет на обучение на год. Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств следует заложить в годовой бюджет на обучение сотрудников. В различных источниках приводятся разные данные. По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5-2% от годового оборота компании. Более реалистичной, отражающей истинное положение вещей представляется цифра, использующаяся еще в советское время -на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от фонда оплаты труда за год.
Далее необходимо определить процедуры, методики и точки контроля для оценки эффективности обучения. Этот аспект является очень важным в системе обучения, поскольку нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка - это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Однако в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)
Специалистами по НК для оценки программ обучения широко используется модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком около полувека лет назад, которая предусматривает несколько уровней оценки: реакция на обучение, обучение новым навыкам / получение новых знаний, применение в работе, бизнес-результаты.
Рассмотрим эти уровни более подробно.
Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой, используется перечень того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Опрос / анкетирование происходит после завершения программы обучения
Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили (усвоили) в процессе программы.
Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию.
Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (то есть воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. Измеряется выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей.
Впоследствии в эту модель уже упоминавшимся Джеком Филипсом был добавлен еще один уровень.
Уровень 5. Оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. Показатель ROI может быть представлен как отношение выгоды к затратам в процентном отношении. Этот уровень оценки позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивают с затратами на программу обучения. По сути ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (benefit-cost ratio или BCR) (на входе). Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат
ROI = (прибыль — затраты)/затраты х 100%.
Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли.
Для расчета ROI необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам.
1. Сначала соберите данные для четырех уровней оценки, задав следующий вопрос: «Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?».
2. Изолируйте эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.
3. Переведите полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на hard и soft. По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации, потому что эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т.д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т.д.); время (измеряется временем вынужденных простоев, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие параметры, как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).
4. Рассчитайте общую сумму затрат на обучение.
5. Сравните денежный эквивалент полученных выгод с затратами. Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.
Современные HR-специалисты используют комплексную модель оценки эффективности обучения, которая включает три уровня [3]:
• нижний уровень - ресурсы, возможности, параметры обучения - бюджет на
обучение, измеряемый как процент от фонда оплаты труда, от выручки или от прибыли; бюджет на обучение на одного сотрудника; отношение числа сотрудников, занятых обучением, к общей численности персонала организации;
• средний уровень - показатели эффективности деятельности по обучению
персонала (T&D), отражающие использование возможностей и ресурсов -число или доля сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения; развитие компетенций; оценка обратной связи после тренингов; процент продвижения кадрового резерва;
• высший уровень - видимая, измеримая, прямая польза для бизнеса - рост
выручки, производительности труда, удовлетворенности клиентов, снижение текучести кадров, затрат.
В общем случае для оценки деятельности службы персонала по обучению сотрудников могут быть использованы следующие KPI:
• доля сотрудников гостиницы, прошедших обучение;
• количество часов корпоративного обучения в расчете на 1-го сотрудника гостиницы;
• количество часов обучения на открытых семинарах и тренингах в расчете на 1го сотрудника гостиницы.
• доля руководителей служб и отделов гостиницы, удовлетворенных результатами обучения их подчиненных.
В целом можно отметить, что людей можно научить только при наличии у них серьезной мотивации к обучению. Для того чтобы у людей было желание научиться, следует помнить следующее:
• люди не станут учиться, пока не захотят;
• они изучают только то, что, по их мнению, необходимо изучить;
• люди учатся в процессе работы;
• при обучении нужно иметь в виду реальные производственные проблемы;
• на обучение людей большое влияние оказывает их предыдущий опыт;
• люди лучше обучаются в неформальной обстановке;
• чтобы стимулировать или облегчить обучение, необходимо использовать разнообразные методы обучения.
Таким образом, критерии оценки эффективности системы обучения на предприятиях гостиничного бизнеса должны быть непосредственным образом связаны с системой стимулирования персонала, с одной стороны, а с другой стороны, она не должна быть гибкой и меняться с изменением тех или иных факторов внешней и внутренней среды организации.
Современные западные теории обучения персонала рассматривают его как «попытку» в широком смысле этого слова, считая, что «движущей силой» любого процесса обучения выступают именно неудачи. Например, Уоррен Беннис и Берт Нанус предлагают всем организациям «никогда не реагировать на ошибку со злостью или агрессией», а в качестве примера приводят случай из жизни Томаса Уотсона — учредителя компании IBM и ее генерального директора на протяжении долгих лет: «Однажды молодой и перспективный менеджер IBM оказался вовлеченным в рискованную сделку и умудрился причинить компании убытки в размере $10 млн. Это было настоящим бедствием. Когда Уотсон пригласил его к себе в кабинет, молодой человек прямо с порога выпалил: «Я полагаю, вы хотите меня уволить?» На что Уотсон ответил: «Вы, должно быть, шутите. Мы только что заплатили $10 млн за ваше обучение!» [4]. Прощение наряду с другими ценностями и убеждениями — характерная черта организационной культуры, например, компании AES. Так, Роджер Сант, соучредитель и председатель правления AES, отмечал: «Вы будете приятно удивлены тем, с какой готовностью наши служащие помогают друг другу и прощают ошибки». Соучредитель и генеральный директор этой компании Дэннис Бэкке говорил: «Если вы ошибетесь, ничего страшного. Все мы люди. При условии, что вы честно признаетесь в содеянном, в AES никто не станет вас наказывать» [4].
Литература
1. Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта http://hr.pacc.ru (Дата обращения: 12.02.2010)
2. Руководители компаний обращаются к ROI как к датчику эффективности управления персоналом. С сайта www.ubo.ru (Дата обращения: 08.11.2005).
3. По материалам вебинара Ужакиной Ю., Гришаковой Н. Оценка эффективности обучения: как показать ценность руководству сотрудникам компании. 2009.
4. Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М.: Вильямс, 2007.
