CC BY
312
УДК 658.310.8
К вопросу о развитии персонала предприятий индустрии гостеприимства
Музыченко Вадим Владиславович, доктор физико-математических наук, профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»,
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
In the article the questions connected with development of the personnel of the enterprises of the industry of hospitality are considered. It is noticed that today in Russia the acute problem of branch is deficiency of qualified personnel. It is shown that, despite a pitiable state of affairs in the industry of hospitality the economic crisis gives to the owners of hotels the new possibilities concerning the personnel and in service improvement of quality. As the proof of necessity of development of the personnel a number of arguments is resulted and the main task of service of the personnel of the hotel enterprise is formulated.
В статье рассмотрены вопросы, связанные с развитием персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли является дефицит квалифицированных кадров. Несмотря на не совсем удовлетворительное состояние дел в индустрии гостеприимства, экономический кризис дает хотельерам новые возможности в отношении персонала и повышении качества сервиса. В качестве доказательства необходимости развития персонала приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача службы персонала гостиничного предприятия.
Keywords: the hospitality industry, hotel business, the personnel, human resources, personnel development, training, ROI
Ключевые слова: индустрия гостеприимства, гостиничный бизнес, персонал, человеческие ресурсы, развитие персонала, обучение, ROI
Практически все первое десятилетие XXI века (до разразившегося в конце 2008 года экономического кризиса) мировая гостиничная отрасль переживала настоящий бум — загрузка отелей и стоимость размещения заметно росли, гостиничные компании расширяли свое присутствие по всему миру, так как с каждым годом всё увеличивалось число желающих путешествовать. Быстрыми темпами росла и российская гостиничная отрасль, которая правда по мировым меркам пока еще недостаточно развита. Так, по данным Всемирной туристической организации (ВТО), число туристов в мире, например, в 2004 году составило 760 млн чел, в России этот показатель не достиг даже 3% — порядка 22,5 млн иностранных туристов. По прогнозам ВТО в ближайшее время число туристов в мире должно будет достичь одного миллиарда, а Россия — войти в десятку наиболее посещаемых стран мира. Совершенно очевидно, что на основе такого прогноза должно резко увеличиться число средств размещения, питания, транспортных средств и соответственно — работников отрасли.
Исследование Discovery Research Group, выпущенное летом 2009 года [1], показывает, что объем российского гостиничного рынка превышает $2,5 млрд, причем почти половина рынка приходится на столицу. На данный момент в России насчитывается примерно 13 тыс. гостиничных номеров, которые соответствуют международным стандартам: 10 тыс. из них находятся в Москве, 1,5 тыс. — в Санкт-Петербурге, и всего лишь 1,5 тыс. — в других городах России. При этом современный гостиничный рынок российских регионов на 80% формируется гостиницами старой постройки советской эпохи и нуждается не только в новых отелях, оборудованных в соответствии с современными требованиями, в основном, класса 3*, но и, главное, нуждается в высокопрофессиональном персонале, обладающем всеми необходимыми компетенциями [8].
Международные гостиничные сети — InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation, Kempinski Hotels, Marriott International и др. — продолжили экспансию в Москве и Санкт-Петербурге и начали уверенное развитие в регионах. Наряду с этим наконец-то начали появляться и российские гостиничные сети, которые в значительной степени заимствовали управленческий опыт у своих зарубежных коллег. Правда, российские сети еще малоизвестны даже в самой России. В феврале 2010 года информационное агентство «РосБизнесКонсалтинг» провело опрос: «Какие отечественные гостиничные бренды Вам
известны? (Возможно несколько вариантов ответа)», в котором приняло участие 22356 человек (14829 ответивших). Результаты этого опроса представлены на рис. 1.
52.2% ■ «Интурист»
2.1%
□ Я не считаю, что в России есть отечественные гостиничные бренды
□ Heliopark
□ Не знаю ни одного
□ «Азимут Отель»
□ «Катерина»
□ «Амакс»
□ Другой
□ «Максима»
Рис.1. Результаты опроса агентства «РосБизнесКонсалтинг», проведенного в феврале 2010 года «Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны?» [10]
Некоторым российским гостиничным сетям даже удалось открыть первые отели за рубежом, причем не только в странах СНГ. Например, компания Heliopark Group в 2008 году открыла отель Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден), «Азимут» открыл отели в Мюнхене и Кельне.
Однако в конце 2008 - начале 2009 года гостиничный бизнес в России оказался под ударом мирового экономического кризиса. При этом ряд хотельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. В результате многие гостиничные проекты в России и за рубежом оказались заморожены. Девелоперы стремились довести до конца лишь те проекты, которые уже близки к завершению. Проекты на начальных стадиях реализации откладывались на неопределенный срок. Загрузка гостиниц и цены на проживание в гостиничных номерах стремительно падают. Так, в феврале 2009 года загруженность российских гостиниц сократилась на 22,8% по сравнению с февралем 2008 года. В Москве в четвертом квартале 2008 года цены упали на 6% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. Впрочем, несмотря на это, московские гостиницы остались самыми дорогими в мире.
Сегодня к ключевым тенденциям развития гостиничного бизнеса в России можно отнести следующие тенденции [2]:
• постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости и приток инвесторов в гостиничный бизнес;
• ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах;
• выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом;
• увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов;
• создание производств полного цикла российскими туроператорами;
• консолидация гостиничного бизнеса;
• покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями.
В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. Например, в связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным девелоперам и инвесторам. Такая проблема, как длительный срок окупаемости, в последние годы стала менее ощутима, поскольку сроки окупаемости в других сегментах недвижимости выросли в связи с исчерпанием потенциала этих рыночных ниш. И, наконец, по мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров.
Инвестиции в развитие персонала, включая тренинги и внешнее обучение, — это один из наиболее эффективных способов в кратчайший срок усилить позиции гостиницы за счет улучшения сервиса, снизить текучесть кадров, оздоровить внутреннюю культуру общения с гостем, а также помочь персоналу пересмотреть устаревшие принципы общения друг с другом и клиентами [11, 7].
Как известно, развитие (обучение) персонала компании имеет, по крайней мере, три приоритетных области применения [9]:
1) при поступлении нового сотрудника на работу;
2) при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или же при переводе его на другой участок работы;
3) по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.
Этот список не исчерпывается вышеизложенными тремя пунктами.
К задачам, которые могут решаться с помощью обучения можно отнести:
• повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;
• подготовку сотрудников к будущим изменениям (например, к внедрению новой техники и/или новых услуг);
• повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста.
По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов и процедур, которые помогают персоналу организации не только в достаточно полной мере овладеть компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а, главное, будущих задач, но и способствуют наиболее полному и всестороннему раскрытию потенциала каждого сотрудника.
Во время мирового финансового кризиса многие предприятия, имеющие отношение к сфере туризма и гостиничной индустрии, не выдержав натиска жесткой конкуренции и высокого уровня финансовой неустойчивости, пошли «ко дну». Развитию выживших организаций помешал экономический кризис, затронувший практически все страны мира. Происходят бурные обсуждения в отношении прогнозов дальнейшей обстановки на рынке любой сферы деятельности, и социально-культурный сервис при этом не является исключением. Ситуацию отражают сообщения практически всех СМИ: компании снижают бюджеты на командировки, у иностранных туристов нет денег ехать в и без того дорогую Россию, конференции и мероприятия массово откладываются и переносятся на второе десятилетие XXI века, многие игроки российского гостиничного рынка сообщают о сокращении проектов. Очевидно, что эти проблемы связаны, в первую очередь, с недостатком ликвидности на рынке, а также со смутными перспективами гостиничного бизнеса в России в целом [5]. Как уже отмечалось выше, в соответствии с экономической неустойчивостью и массовыми сокращениями персонала по всему миру, загрузка гостиничных предприятий резко сократилась, причем гости, раньше останавливавшиеся в гостиницах класса 3—4*, теперь выбирают уровень 2—3*.
Однако экономический кризис дает хотельерам и новые уникальные возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса.
1. Возможность выбора сотрудников на рынке труда. До экономического кризиса 2008 года на рынке труда наблюдался дефицит кадров среди младших менеджеров, а их зарплаты стремительно росли. По статистике рекрутингового агентства Headhunter на рынке было значительно больше предложений работы, чем свободных работников по таким специальностям, как финансовый менеджер, страховой агент, секретарь, бухгалтер, торговый представитель, сотрудник фронт-офиса и пр. Кризис изменил ситуацию кардинально. Сейчас количество резюме на сайте headhunter.ru многократно превышает количество вакансий: более 2 млн против 70 тыс.
Таким образом, сравнительно невысокие зарплаты в гостиничном секторе становятся привлекательными для финансистов, маркетологов и других специалистов, которые раньше зарабатывали гораздо большие суммы в банках и инвестиционных компаниях, но попали под сокращение. Рынок труда сегодня становится рынком работодателя, который выбирает лучших из лучших кандидатов, и имеет возможность диктовать свои условия.
2. Возможность повысить качество сервиса. Не секрет, что понятие «сервис» в российских гостиницах достаточно сильно отличается от гостиниц, например, европейских. Разговоры о том, что особенностью российского менталитета является неумение улыбаться и нежелание обслуживать ведутся постоянно, став притчей во языцех. Период кризиса, когда число клиентов уменьшилось, и упала загрузка гостиниц — беспрецедентная возможность для выделения времени для тренингов, проведения семинаров, даже при условии сокращения штата. Появляется возможность траты части прибыли на повышение квалификации сотрудников, на подготовку их к посткризисным подвигам и свершениям во благо организации. Сотрудникам служб бронирования и фронт-офиса представляется возможность уделять больше времени и внимания каждому отдельному гостю, что приобретает особую значимость в условиях растущей конкуренции [3].
Успех любой организации, а особенно гостиничного предприятия, во многом зависит от персонала, который в ней работает. Персонал гостиницы — одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии гостеприимства, поэтому проблема развития, обучения персонала актуальна как никогда. Чем больше знаний и навыков у сотрудников, тем большую ценность они представляют, а вследствие этого гостиница, в которой работают такие высококвалифицированные сотрудники,
конкурентоспособнее и тем выше ее капитализация. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Совершенно очевидно, что несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
В качестве доказательства необходимости развития, обучения персонала организаций можно привести и ряд следующих аргументов:
• постоянные изменения внешней и внутренней среды гостиницы оказывают влияние на квалификационные требования, предъявляемые к работникам, что ведет к необходимости приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями;
• потенциал сотрудников с необходимой, требуемой квалификацией может быть создан только посредством развития персонала;
• развитие персонала служит гарантией повышения конкурентоспособности гостиницы на внешнем рынке, ее стоимости, а также ее способности к экспансии, расширению;
• гостиница, исповедующая развитие персонала, оказывает на рынок труда благоприятное воздействие, потому что получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с неразвивающими свой персонал предприятиями;
• развитие персонала является существенной составной частью политики сохранения человеческих ресурсов и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ гостиницы, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям;
• компетенции персонала являются активом организации, потому что будущие успехи складываются не только из основного и оборотного капитала, но и потенциала сотрудников, поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить доходы и понизить затраты, причем, как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются;
• развитие кадров — это обязанность и ответственность гостиничного предприятия по реализации одной из стратегических задач обучения — по практическому научению людей, по практическому профессиональному обучению в рамках дуальной (двуединой)
системы образования, когда на учебные заведения, в основном, возлагается другая задача обучения — теоретическое обучение;
• развитие персонала способствует сохранению социального статуса человека, так как представления о том, что однажды приобретенные знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потеряли свою актуальность в наше время: тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться [9].
Увеличивающееся значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем в последние годы привели к тому, что ведущие компании взяли на себя организацию и финансирование повышения квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Известный и «любимый» вопрос любого руководителя компании: «Я инвестирую средства в обучение сотрудников. Как оценить результаты обучения?».
По данным Открытой школы бизнеса (OBS), подходы к бюджетированию расходов на обучение и развитие сотрудников следующие:
• немногим более половины (55%) респондентов отмечают наличие в организации выделенного бюджета на обучение, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) процент располагающих бюджетом на обучение существенно ниже - 28%;
• в пересчете на одного сотрудника средний бюджет составляет 9 500 рублей в год, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) этот показатель выше — 11 000 рублей;
• расходы на функционирование собственного учебного центра присутствуют в бюджетах 23% организаций, причем наиболее распространенными статьями расходов являются «оплата участия сотрудников в открытых семинарах, тренингах или конференциях» [3].
Что касается распределения средств на обучение персонала за рубежом, то, например, гостиницы в США тратят на обучение в среднем 1% от платежной ведомости. Для сравнения можно привести следующие цифры: другие компании в США тратят на обучение 2%, в то время как в Германии и Японии компании тратят 10%. В американских гостиницах 61% средств, предназначенных для обучения персонала, тратятся на обучение элементарным знаниям и навыкам, 39% средств — на повышение квалификации. Несмотря на
преимущество формальных систем обучения, только 50% американских гостиниц включают в основной бюджет отдельной статьей расходы на обучение.
Владелец гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после прохождения обучения повысилось не только качество работы отдельных сотрудников, но и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы, что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы и т.п.
Результат проведения программы развития (обучения) персонала можно отразить с помощью таких показателей, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы, повышение лояльности сотрудников и заказчиков. В наше время этого может быть недостаточно, так как требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов определения численной оценки результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала, другими словами ROI — Return of Investment. Показатель ROI является одним из наиболее важных элементов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Другими словами, ROI — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений [6].
Рассчитывается он по формуле
(Общий_ доход - Затрать!)
KOI =---------------------------* 100%
Затраты
Наиболее распространенными статьями бюджета организаций на обучение и развитие остаются расходы на семинары и тренинги (как открытые, так и корпоративные), они присутствуют в 70% гостиниц, в том числе и российских. Расходы на долгосрочные и образовательные программы планируются менее чем в половине организаций (41%). Примерно треть (35%) руководителей отмечают наличие в бюджете статьи на оплату приглашенных консультантов [4].
Ответственные лица часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений.
Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1% или меньше) к 3—5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI [12].
У любой программы при ее использовании на практике существуют как достоинства, так и недостатки. Так, показатель ROI — финансовый показатель — не является исключением, тем более что он показывает результат инвестиционных вложений. Например, одним из важнейших преимуществ использования ROI в течение определенного периода времени является то, что этот подход изменяет роль обучения и развития персонала в организации. Этот процесс концентрирует внимание на соответствие требованиям, диктуемым бизнесом, способствует разработке необходимого учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение и поддержку различных групп, в том числе ответственных руководителей и спонсоров.
Исходя из всех вышеприведенных фактов и аргументов в отношении развития персонала, становится очевидной необходимость развивать персонал предприятий индустрии гостеприимства, особенно во время мирового экономического кризиса.
Как отметила начальник департамента туризма Министерства экономического развития и торговли РФ Н.О. Шенгелия на открытии учебного семинара «Развитие гостиничного дела и туризма в XXI веке», организованном в декабре 2000 года в Москве этим департаментом, Институтом туризма и гостеприимства, Институтом Vatel (Франция) и Комитетом по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы: «Высокий уровень подготовки персонала — решающее условие для туристического и гостиничного бизнеса. Никакая мебель и интерьер не заменят качество обслуживания». Эта, до сих пор не потерявшая своей актуальности, фраза отвечает на вопрос о важности развития персонала именно в области гостеприимства, перекликаясь с основным тезисом: «Сотрудники — основной фактор, определяющий успех компании» [8]. В области СКС и туризма значение этого тезиса трудно переоценить. Поэтому главная задача службы персонала гостиничного предприятия — реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника.
Литература
1. Гостиничный бизнес в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы
развития. DISCOVERY Research Group, 03.06.2009. 164 с. URL:
http://www.marketbaza.ru/product874/product info.html (Дата обращения: 15.12.2010).
2. Гостиничный бизнес в России: текущие состояние и перспективы развития. DISCOVERY
Research Group, 19.08.2008. 196 с. URL:
http://marketmg.rbc.ru/research/562949953437969.shtml?body=description (Дата обращения:
15.12.2010).
3. Исследование в области корпоративного обучения и развития персонала. Открытая школа
бизнеса (www.obs.ru). URL:
http://www.obs.ru/hrm/survey/obs_learnig_and_development_2007.pdf (Дата обращения:
15.12.2010).
4. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2002. № 2. С. 14—17.
5. Котельницкая А.Ю., Музыченко В.В. Необходимо ли обучать сотрудников предприятий, особенно во время мирового экономического кризиса? URL: http://www.mhr.ru/modules.php?name=News&file=article&sid=731&mode=&order=0&thold= 0 (Дата обращения: 15.12.2010).
6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2004. 216 с.
7. Музыченко В.В. Кадры — часть инвестиционного процесса компании. М.: Институт туризма и гостеприимства, филиал МГУ сервиса. // Проблемы качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений. 2007. С. 182—203.
8. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. 648 с. (Management-Pro).
9. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. / Учебник для студентов вузов. 2-е изд. М.: Изд. центр «Академия», 2006. 528 с.
10. Опрос информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8—9 февраля 2010 года.
URL: http://www.rbc.ru/yourchoice/voteres/2010_201100208new.shtml (Дата обращения:
17.12.2010).
11. Оптимальное управление Human Resources. (Гостиничная тренинговая компания Big
Tree). URL: http://prohotelia.com.ua (Дата обращения: 15.12.2010).
12. Филлис Джек Дж. Применение расчета ROI для оценки обучения и развития персонала. // Журнал «Chief Learning Officer», 01.02.2004.
