CC BY
114
УДК 005.21: 005.591.6
ОЦЕНКА АДАПТИВНОСТИ К ИННОВАЦИЯМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Е.В. Калиниченко, Л.И. Шинкарева
Статья посвящена вопросам стратегической инновационной деятельности предприятия. Изложена балльная оценка стратегических областей предприятия, влияющих на успех его инновационной деятельности. Предложена процедура разработки (анализа) стратегического профиля предприятия с определением круга противоречий, проблем, целей. Качественные характеристики и количественные показатели технико-экономического уровня предприятия рассматриваются как факторы его адаптивности к нововведениям.
Ключевые слова: стратегическая инновационная деятельность предприятия, стратегический профиль предприятия, инновационная активность, адаптивность к инновациям.
Весь круг основных управленческих задач относится к классу задач, решаемых с позиций стратегического управления, в частности, задач разработки инновационных стратегий.
В связи с этим при проведении анализа технико-экономического уровня развития предприятия будут приоритетными два аспекта: сравнение достигнутого уровня развития с выбранным стандартом и анализ готовности предприятия к реализации инновационных проектов или то, что называется адаптивностью производства и управления к нововведениям. Выбираемые при этом параметры должны отражать специфику управленческих решений, конечных целей анализа, выбранных критериев оценки, сложившейся системы целевых установок и ценностей организации.
На любом историческом этапе деятельности предприятия действует своего рода система целевых установок и ценностей. В результате их анализа мы получим «стратегический профиль предприятия».
Разработка подобного документа является одним из приемов практики управления за рубежом. Хотя существующие схемы аналогичной работы не всегда приемлемы для отечественных предприятий, однако, стратегический профиль предприятия можно использовать, в частности, при анализе его ориентированности на нововведения как источник развития.
В этих целях может оказаться полезной несложная процедура, приведенная в таблице 1.
Таким образом, локализуются три зоны «агрессивности» предприятия с предельными оценками 10, 20 и 30 баллов. Если полученные экспертные оценки просуммировать, то можно получить сравнительную характеристику инновационной активности предприятия во времени, либо
материал для сопоставления профилей аналогичных предприятий - потенциальных или фактических конкурентов.
Кроме того, разработка стратегического профиля дает возможность определить традиционные приоритеты предприятий в целях и средствах их достижения, составить общее представление об «агрессивности» выбранной политики и желательных направлениях развития.
Таблица 1
Стратегический профиль предприятия
Строка Стратегическая область Оценка состояния, в баллах
1 2 3
1 Диверсификация производства Основная причина нестабильного развития Освоение нетрадиционных продуктов определяется экономической ситуацией Основной источник прибыли
2 Продукция Прежняя Смешанная Новая
3 Технология Прежняя Смешанная Новая
4 Ориентация плановой деятельности Производство В основном производство Сбыт
5 Научнотехнические идеи От сотрудников предприятия От сторонних организаций Все источники, включая кооперацию
6 Финансирование нововведений Госбюджет Выбор источников финансирования определяется экономической ситуацией Собственные накопления, кредиты, акции
7 Направление производственной кооперации Сведение поставок к минимуму Развитие кооперации зависит от экономической ситуации Использование системы субподрядов
8 Ориентация в сбытовой деятельности Внутренний рынок Ориентация зависит от предъявленного спроса Мировой рынок
9 Характер политики лиц, принимающих решение Приспособление к ситуации Воздействие в экстремальных ситуациях Воздействие на ситуацию
10 Отношение к экономическому риску Стремление избежать риска Готовность к риску в экстремальных ситуациях Склонность к риску
Поясним на условном примере процедуру разработки (анализа) стратегического профиля предприятия.
Предположим, что по результатам экспертного опроса получена информация, приведенная в таблице 2.
Пользуясь логикой здравого смысла, путем сопоставления «значений» стратегических областей (строк) определим круг противоречий, проблем, целей.
Таблица 2
Результаты опроса экспертов
Строка Стратегическая область 1 2 3 Оценка, баллы
1 Диверсификация производства Освоение нетрадиционных продуктов определяется экономической ситуацией 2
2 Продукция Новая 3
3 Технология Прежняя 1
4 Ориентация плановой деятельности В основном производство 2
5 Научно-технические идеи От сотрудников предприятия 1
6 Финансирование нововведений Выбор источников финансирования определяется экономической ситуацией 2
7 Направление производственной кооперации Сведение поставок к минимуму 1
8 Ориентация в сбытовой деятельности Ориентация зависит от предъявленного спроса 2
9 Характер политики лиц, принимающих решение Приспособление к ситуации 1
10 Отношение к экономическому риску Стремление избежать риска 1
Зоны «агрессивности» Итого: 16
Прежде всего, просуммируем баллы: 10<16<20. Полученная оценка (16) свидетельствует об инерционности инновационной деятельности и неопределенном отношении к нововведениям с точки зрения стратегических задач.
Строки 2+3. Выпускаемую продукцию эксперты квалифицируют как новую, но одновременно подчеркивают преобладание старой (прежней) технологии. Естественно предположить, что в разряд новой включена продукция, представляющая собой главным образом модификации продукции ранее созданных базовых моделей. При наличии устаревшей (или устаревающей) технологии складываются пределы в освоении принципиально новых продуктов, в снижении издержек производства и повышении качества выпускаемой продукции.
Отсюда задачи: оценить перспективы сбыта модификаций базовых моделей на рынках; исследовать возможность и целесообразность применения нового технологического принципа для поддержания производства продукции; подготовить альтернативные варианты (новый продукт -прежний технологический принцип; новый продукт - новый технологический принцип).
Строки 2+4+8. Очевидны большая зависимость от сложившегося сегмента рынка, слабые возможности расширения рынков сбыта при отсутствии инициативных маркетинговых исследований.
Задачи: провести анализ рынков с целью поиска (расширения) сегментов рынка для данной продукции; мероприятия по завоеванию новых рыночных ниш; сравнительный анализ эффективности их продаж на прежних традиционных рынках.
Строки 2+3+5. Собственные НИОКР направлены на разработку продуктовых нововведений (основа - базовая конструкция). Научнотехнический задел в области технологических новаций практически отсутствует. Не исключено, что исчерпаны возможности своего научно - исследовательского подразделения, руководство игнорирует необходимость развития НИОКР, инициатива работников сдерживается отсутствием стратегических целей.
Задачи: определить стратегические цели предприятия (новые рынки, новая отрасль и т.д.); выявить класс стратегических нововведений (продукты, технология); оценить собственный научно- технический потенциал (состояние базы НИОКР, наличие научно-технического задела); оценить возможность и целесообразность приобретения технологии извне (сравнительный анализ «затраты - прибыль (результаты)»).
Строки 2+7. При ориентации на новую продукцию сложилась устойчивая тенденция к «натуральному хозяйству», что неизбежно ведет к удорожанию продукции. Насыщение спроса на традиционных рынках может привести к потере потребителей и снижению объемов продаж, который нельзя будет поддержать снижением цен из-за высоких издержек производства. Задачи: рассмотреть вопрос о развитии выгодных и надежных кооперационных связей; провести мероприятия по заключению договоров с перспективными партнерами; обеспечить повышение технического уровня поставщиков, если собственная ресурсная база предприятия позволяет дополнительные капиталовложения.
Строки 6+9. Пассивное отношение ЛПР к инновационной деятельности и зависимость источников финансирования нововведений от экономической ситуации (угроза потери потребителей и снижения объемов продаж) могут привести к дестабилизации развития и возникновению кризисной ситуации.
Нередко разработка и освоение нового продукта ассоциируется с созданием производственного подразделения и дополнительными инве-
стициями в строительство. Естественно, что предприятие, вложившее средства в новое производство, ожидает от последнего ориентации на прибыль. Однако следует заметить, что применительно к программам освоения принципиально новых нововведений правильнее было бы пользоваться критерием соответствия целей программы целям развития предприятия (стратегии) при оценке их результативности. Так называемая управленческая ортодоксия, акцентирующая внимание на немедленной прибыли без риска, создает на предприятии климат, препятствующий развитию коорди-нальных нововведений. Согласованность и гармония финансовой политики, деятельности плановых, сбытовых и научно исследовательских служб, инновационная «подвижность» (гибкость) управляющих становится краеугольным камнем успешной реализации стратегий развития.
Таким образом, в результате анализа сформулирован стратегический целевой блок и ряд мероприятий организационно - экономической поддержки инновационных решений (таблица 3).
Таблица 3
Итоги анализа стратегии развития предприятия
Стратегическая область Стратегические цели и мероприятия по их поддержке (результаты анализа).
Научно-технические идеи Разработать новую программу НИОКР. Усилить взаимодействие служб НИОКР, сбыта, плановых. Усилить влияние лиц, принимающих решения о процессе разработки и внедрению нововведений. Заключить договор на совместные разработки со сторонней организацией.
Диверсификация производства Освоить нетрадиционные, но «сопутствующие» продукты для сбыта своему покупательскому сегменту.
Продукция Подготовить варианты новых базовых моделей.
Технология Стимулировать технические нововведения с целью снижения затрат на производство продукции. Разработать проекты «технологических» нововведений для освоения принципиально новых продуктов (вариант «новая продукция - новая технология»).
Ориентация сбытовой деятельности Анализ новых потенциальных рынков. Укрепление взаимосвязи сбытовых и плановых служб.
Финансирование нововведений Укрепление собственных источников финансирования. Создание рискового фонда. Привлечение средств сторонних организаций для финансирования совместных проектов.
Однако, чтобы обосновать адекватность выбранного или предполагаемого стратегического курса возможностям предприятия и изменениям внешней среды, необходимо исследовать технико-экономический уровень предприятия с точки зрения его адаптивности к нововведениям. Следовательно, анализ и оценка адаптивности производства и системы управления к нововведениям - базисный элемент в разработке альтернатив развития (стратегий). На этом этапе формируется информационная база данных о готовности предприятия к нововведениям, о возможных препятствиях успешному их внедрению и организационно-экономических мероприятиях по повышению инновационной адаптивности производства и управления.
Очевидно, что степень адаптивности предприятия к нововведениям определяется не только ее технико-экономическим уровнем, но и зависит от состояния внешней среды, от взаимодействия объекта управления с внешней средой, поведения лиц, принимающих решения, и др. Анализ состояния внешней среды - это целая серия исследований, позволяющая в конечном счете определить варианты будущей обстановки, в которой предприятие окажется к моменту реализации того или иного решения. Практика показывает, что такие исследования собственными силами на предприятиях не проводятся, а прогностические разработки по оценке внешней среды, получаемые от сторонних организаций, не всегда пригодны для принятия инновационных решений. Поэтому мы оказываемся перед проблемой совмещения анализа параметров технико-экономического уровня предприятия, его готовности к нововведениям и влияния изменений внешней среды на адаптивность предприятия к нововведениям.
Компромиссным представляется подход, при котором одновременно прорабатывались бы вопросы взаимосвязей с внешней средой. Реализация такого подхода приводит к необходимости работать с большим перечнем параметров. Но полезность такого подхода подтверждается зарубежными исследованиями в теории и практике управления промышленными фирмами [4].
В подобный перечень показателей войдут параметры, определяющие стратегический профиль предприятия, каждый анализируемый фактор можно исследовать с точки зрения его влияния на низкую эффективность внедрения или провал нововведения, тем самым получим возможность продиагностировать причины неудачных нововведений, выявить «узкие» места на производстве и сформулировать в системе управления предложения для целевого и поддерживающего блоков стратегии развития. К анализу подключаются те факторы, изменение которых, может описываться только качественно, что расширяет возможности, предоставляемые традиционными методами формализации управленческих задач.
При разработке перечня параметров технико-экономического уровня предприятия и анализе адаптивности производства и управления к нововведениям мы стремились использовать все позитивные результаты подобных исследований. В основу оценок положены качественные характеристики и
количественные значения показателей технико-экономического уровня предприятия, которые можно рассматривать как факторы адаптивности. Используется трехбалльная шкала измерения, причем, максимальной оценке соответствует максимальное значение по шкале адаптивности. Кроме того, выбирались такие параметры технико-экономического уровня и их значения, чтобы можно было одновременно с оценкой адаптивности провести диагностирование проблем развития и сформулировать предложения для целевого и поддерживающего стратегических блоков.
Анализ адаптивности предприятия к нововведениям можно использовать и для решения задач по анализу риска инновационных проектов как на момент принятия решения, так и к моменту его реализации [3]. В первом случае мы получаем оценку потенциального риска проекта, во втором - прогностическую. Причем, выбранная нами шкала адаптивности идентифицирует три уровня (степени) риска - максимального, среднего, минимального. Однако с тем различием, что максимальному значению адаптивности соответствует минимальная степень риска, т.е. по исходной гипотезе: организации с высокой степенью готовности к нововведениям имеют больше возможностей добиться успеха (выгод) в реализации инновационных проектов.
Наибольшую сложность здесь представляют: ранжирование факторов адаптивности к нововведениям по их влиянию на риск инновационных проектов; прогностическая оценка будущих значений адаптивности к моменту реализации инновационного проекта.
Первая задача разрешима с помощью анализа причин, которые оказывали влияние на неудачи и успех в инновационной политике.
Вторая задача должна решаться с учетом вероятностей достижения прогнозируемого значения адаптивности.
Естественно, что в основу разработанной шкалы адаптивности положен ряд гипотез. Это касается констатации взаимозависимостей между жизненным циклом продукции и превалирующим типом нововведений; между состоянием организации, уровнем развития, адаптивности к нововведениям и отношением к риску; между финансовым и коммерческим положением предприятия и видом нововведений и т.д. Причем, при проведении экспертных оценок по выявлению причин провалов инновационных проектов, идентификации факторов риска, их ранжированию, выдвинутые априори гипотезы будут либо отвергнуты, либо получат подтверждение и развитие.
В целом процедура анализа адаптивности и стратегического профиля подобны и в условиях неполной и неточной информации о качестве производства и управления позволят не только сформулировать проблемы, но и через интеграции «оценка уровня» и «выявление противоречий» выделить целевой и поддерживающий блоки стратегии развития. Причем, ограничение риска в данном случае достигается в результате снятия «узких» мест.
Тем не менее, ограничиваться методами качественного анализа и интуицией при принятии инновационных решений - другая крайность ор-
тодоксального мышления, возводящая неопределенность в ранг естественного единственно известного в управленческих ситуациях.
Поэтому необходимым и неизбежным дополнением к качественным оценкам должны служить методы количественного анализа вариантов развития с учетом адаптивности производства к нововведениям.
Список литературы
1. Гершман, М.А. Инновационный менеджмент [Текст] / М.А.
Гершман. М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. 482 с.
2. Никитин, С.А. Восприимчивость предприятия к инновациям и
ее факторы [Текст] / С.А. Никитин, Е.В. Морозова, В.В. Прудников // Компьютерные и информационные технологии при моделировании, в управлении и экономике. 2013. Книга 2. С. 40-45.
3. Твисс, Б. Управление нововведениями [Текст] / Б. Твисс. М.: Экономика, 2009. 272 с
4. Тронина, И.А. Методика комплексной оценки стратегии в си-
стеме менеджмента предприятия [Текст] / И.А. Тронина // Известия Тульского государственного университета. Серия: Экономика. Управление. Финансы. Вып. 1 Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. 332 с., с. 119-125.
Калиниченко Екатерина Викторовна, аспирант, [email protected], Россия, Орел, ФГБОУВПО «Госуниверситет-УНПК»,
Шинкарева Людмила Ивановна, канд-т эконом. наук, доцент, Россия, Орел, Орловский филиал РАНХиГС
ASSESSMENT OF ADAPTIVE INNOVATION FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT
STRATEGY
E.V. Kalinichenko, L.I. Shinkareva
The article deals with strategic innovation enterprise. Stated scoping evaluation of strategic areas of the enterprise that affect the success of his innovation. The procedure of development (analysis) of the strategic profile of the enterprise with a certain range of contradictions, problems, objectives. Qualitative characteristics and quantitative indicators feasibility enterprise considered as factors of its adaptability to innovations.
Keywords: strategic innovation enterprises, strategic company profile, innovative activity, adaptability to innovate.
Kalinichenko Ekaterina Viktorovna., a graduate student, [email protected], Russia, Orel, State University-Education-Science-Production Complex,
Shinkareva Lyudmila Ivanovna, candidate of economy. science, docent, Russia, Orel, Orlovskij filial RANHiGS
