CC BY
32
УДК 338 92658 О. Ф. Алехина,
Б.В. Иванов, Д.В. Фролов
РОЛЬ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ОПРЕДЕЛЕНИИ НАПРАВЛЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИ-ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье анализируются взаимосвязи между прогнозированием как функцией управления и определением направлений стратегически-инновационного развития промышленных предприятий. Констатируется, что игнорирование функции прогнозирования однозначно ведет к стагнации развития народно-хозяйственного комплекса России. Обозначены стадии и этапы инновационных процессов на промышленных предприятиях.
Ключевые слова: прогнозирование, стратегически-инновационное развитие, промышленное предприятие.
O.F. Alekhina, B.V. Ivanov, D.V. Frolov
PROGNOSTICATION IN STRATEGIC AND INNOVATIVE DEVELOPMENT ORIENTATION OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
The correlation of prognostication as a management function and strategic and innovative development orientation of an enterprise is analyzed in the article. The authors state that neglect of prognostication will undoubtedly lead to stagnation of the Russian economy. Different stages of innovative processes at industrial enterprise are shown in the article.
The key words: prognostication, strategic and innovative development, industrial enterprise.
Исследование проблем, возникающих на промышленных предприятиях, показывает, что они, как правило, являются следствием управленческих ошибок, оперативного, если речь идет об управлении текущим производством, и стратегического, если речь идет о перспективно-инновационной деятельности предприятий, характера. Но если оперативные ошибки исправлять относительно легко ввиду практически всегда имеющихся прецедентов, то ошибки стратегического характера могут привести к непредсказуемым негативным послед -ствиям вплоть до банкротства предприятия. Поэтому осуществление инновационной деятельности является одной из важных и наиболее трудных задач руководства, поскольку она охватывает совокупность сложных процессов и явлений, возникающих на промышленных предприятиях в процессе реализации любых перспективно- инновационных проектов.
Начало инновационного процесса в производстве новой продукции определяет начало жизненного цикла этой продукции, и от того, как будет практически реализован этот процесс, во многом зависит длительность жизненного цикла продукции и его восприятие во внешней рыночной среде. Инновационный процесс Ф. Уда-ловым и Н. Вороновым рассматривается в трех аспектах. Первым аспектом считается параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической и производственной деятельности и маркетинга. Второй аспект включает в себя временные этапы жизненного цикла новой продукции: от возникновения идеи до ее разработки и распространения. Третий аспект - финансово- материальное
обеспечение научно-технической разработки и распространения новой продукции [4, с. 29].
В общем виде конечная цель практически ориентированного инновационного процесса состоит в коммерциализации результатов научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности, и поэтому в нем следует выделять ряд стадий, состоящих из отдельных этапов, которые характеризуют эти стадии как части единого инновационного цикла и как относительно самостоятельные элементы цикла со свойственным для него комплексом мероприятий.
На первой (начальной) стадии ведутся фундаментальные теоретические исследования, прикладные изыскания и проектно-конструкторские разработки. На этом этапе полученные теоретические знания приобретают ту или иную вещественную форму, поскольку они воплощаются в оригинальных образцах техники, технологии или их отдельных элементах, подтверждающих или, наоборот, отвергающих возможность их практического применения на современном этапе или в бли -жайшей перспективе. Заключительным для стадии исследования является этап проектно-конструкторских разработок.
В процессе опытно-конструкторских работ формируется соответствующая нормативная документация и изготавливаются образцы новой продукции для ее последующего испытания.
Производственная стадия подразделяется на два этапа: разработки технологического процесса и его практической проверки при производстве новой продукции .
На этапе технологического освоения непосредственно осуществляется взаимодействие науки и производства, и от того, насколько успешно это взаимодействие реализуется, зависят темпы освоения инновации в процессе производства новой продукции, ориентированного на тот или иной тип - единичное, серийное, массовое - в зависимости от рыночных потребностей и ниши, которую займет на рынке новая продукция.
В заключительной стадии цикла два этапа: этап реализации новой продукции и этап ее практического использования потребителями.
При анализе циклов процесса инновационной деятельности и их стадий и этапов следует учитывать, что конечные этапы предыдущего инновационного цикла должны закладывать основу для начальных этапов следующего цикла, поскольку только в этом случае можно говорить, во-первых, о реальной непрерывной инновационной деятельности и, во-вторых, о поддержании на должном уровне конкурентоспособности продукции.
При анализе проблем управления стратегически-инновационным процессом зарубежные исследователи выявляют три последовательно сменяющих друг друга модели, характеризующие инновационный процесс и как объект управления, и как средство перспективного развития производства во временном аспекте. В 50-х гг. ХХ столетия инновационный процесс представлялся моделью «технологического толчка». Здесь он охватывал все виды деятельности начиная с научных исследований и разработок и заканчивая реализацией нового продукта на рынке. Этот подход отражал приоритетность прикладных и производственных этапов инновационного процесса при отсутствии насыщенности рынка новыми изделиями. 1960-е гг. характеризуются нарастающим насыщением рынка разнообразными новыми видами продукции. Эти изменения не могли не отразиться на инновационной сфере деятельности предприятий. На смену «трудностям производства» 1950-х гг пришли «трудности сбыта». Все большую роль в определении сферы инноваций на предприятиях стал приобретать маркетинг как в оперативном, так и особенно в перспективном его аспекте, т.е. в учете и в прогнозировании перспективного спроса рыночных потребителей. Здесь и возникла другая модель инновационного процесса - «рынок (потребности) -движущая сила (толчок)». Иначе говоря, внимание в рамках этой модели разработки производства и реализации нового продукта фокусировалось на сбытовом этапе. Общей же характеристикой обеих моделей инноваций является то, что основой их выступали научные исследования и разработки, в то время рыночные факторы, особенно в модели 1950-х гг., оказывали на этот процесс косвенное влияние.
Увеличение темпов научно -технического прогресса и расширения возможностей промышленного производства, позволившие обеспечить практически полное насыщение рынков, привели в последней четверти ХХ столетия к новой базовой модели инновационного процесса, которая получила название объединяющей и представляла собой как бы обобщенный вариант по -зитивных элементов двух предыдущих моделей. Ее главное достоинство заключалось в обеспечении инфор-
мационного взаимодействия между научной, производственной и маркетинговой деятельностью в рамках инновационного процесса. В результате этого взаимодействия обеспечивалось эффективное использование технологических возможностей производителя в интересах расширяющихся потребностей рынка. Ряд исследователей считают, что в этой модели технологии не являются главным элементом, поскольку технологическая инновация должна сопровождаться инновациями в области организации производства, управления и маркетинга [2, с. 17]. Но мы не согласны с тем, что технология не играет в этой модели главную роль, поскольку при всей важности других составляющих инновационного процесса технология должна составлять его главное звено. Поэтому здесь либо неверно трактуется технологическая инновация, либо неадекватно отражается роль технологии в обеспечении конкурентоспособности продукции.
В конце 1980-х гг. появляется четвертая модель инновационного процесса, предполагающая, что он представляет собой совокупность не только последовательных, но и параллельных действий, одновременно осуществляемых на различных его этапах, особенно в сфере прикладных НИОКР. Особое значение при этом приобретают различные виды вертикальных и горизонтальных взаимосвязей между участниками инновационного процесса на всех стадиях его реализации, начиная от НИОКР, производства, потребителя и заканчивая структурами, утилизирующими отжившую технику как производственного, так и чисто потребительского характера. Причем в настоящее время нередко инновации носят адресный характер уже на научно-исследовательских этапах. Следует отметить, что адресность относится не только к сфере решения крупнейших проблем национального характера, которые и раньше решались адресно, но и некоторых потребительских товаров, сложных в технологическом отношении и рассчитанных на использование конкретными потребителями. Польза таких адресных НИР состоит в том, что разработанные технологии могут найти и как правило находят применение для изготовления другой продукции , рассчитанной на массового потребителя. Кроме того, адресные НИОКР обычно имеют ресурсное обеспечение.
Когда рассматривается процесс управления в функциональном разрезе, то ученые, исследователи и специалисты-практики в той или иной интерпретации под -черкивают его организационно-плановую и контрольно-учетную сущность, предлагая сходные по своей сущности варианты названия функций управления, которые и интегрируются в сам управленческий процесс. Наиболее часто в перечень функций включают планирование, организацию, контроль, оперативное регулирование и учет. Этот перечень не вызывает возражений, когда речь идет о системе оперативного управления производством. Но оперативное управление выполняет свои функции, когда четко и однозначно определены конкретные цели и задачи в сфере материального производства, и здесь реализация вышеуказанных функций должна быть обязательной, поскольку в противном случае эффективное функционирование объекта управления не представляется возможным. Конкрет-
ное же определение этих целей и задач базируется на фундаментальном определении стратегии развития объекта управления, а это определение не входит в функции оперативного управления производством.
При относительно низких темпах научно-технического прогресса формирование стратегических направлений развития промышленных предприятий не испытывало жестких временных ограничений, хотя и здесь выигрывал в конкурентной борьбе тот, кто быстрее понимал необходимость ориентации на инновационные направления в технике и технологии производства. В условиях же резкого нарастания скоростей НТП и набирающей темпы глобализации экономики отставание в практическом использовании современных достижений науки и прикладных инновационных разработок грозит вполне предсказуемыми негативными последствиями для национальных экономик любых стран мира. И особенно опасно это явление для экономики России, и без того чрезвычайно ослабленной в последнем десятилетии ушедшего века.
В свете изложенного в приведенном выше перечне функций управления производством первое место дол -жна занимать функция прогнозирования, в задачи которого должно входить определение стратегических направлений развития объекта управления. Важность высококвалифицированного выполнения этой функции для сферы материального производства вытекает из того, что невыполнение равнозначно отказу от борьбы за выживание.
В отличие от всех других функций управления, функция прогноза не предполагает конкретного образа действий управленческого персонала. Конкретными задачами прогноза являются:
- правильная постановка проблемы;
- разработка альтернативных вариантов (направлений) решения проблемы;
- выделение позитивных и негативных явлений, связанных с каждым из альтернативных вариантов;
- выдача всей вышеуказанной информации лицам, ответственным за выбор варианта, т.е. за принятие конкретного решения.
Из вышеизложенного следует, что задача прогноза является чисто информационной, т.е. он должен с определенной степенью точности ответить на вопрос -что может быть и при каких условиях. Правильное определение проблемы должно являться фундаментом, без которого осуществлять функцию прогноза бессмысленно в принципе. Утверждая это, мы базируемся на одном из главных принципов системного анализа, под -разумевающем, что для того, чтобы правильно решать ту или иную проблему, нужно ее сначала правильно определить, поскольку искать правильный ответ на неточно выделенную проблему - бессмысленно.
Современная экономическая ситуация в России и в мире не дает оснований для утверждения, что специалисты-аналитики как в нашей стране, так и за рубежом квалифицированно подошли к выполнению прогнозной функции не только применительно к конкретным предприятиям сферы материального производства, но даже и на мировом экономико-финансовом уровне.
Информация, выдаваемая прогнозистами-аналитиками властным структурам, носит гипотетический и ре-
комендательный характер. Суть ее в том, что отсутствие единого центра, отвечающего за состояние экономики в стране, отрасли, предприятии делают информацию прогнозистов необязательной для учета при принятии соответствующих решений, что и приводит в конечном итоге к огромным, часто предсказуемым негативным последствиям, что проявилось на современном этапе, когда за мировой кризис никто персональной ответственности не несет.
Безусловно, для квалифицированного исполнения прогнозной функции нужны высококлассные специалисты, которых, кстати, до настоящего времени у нас в стране никто не готовит. Но это уже другая проблема. Процесс прогнозирования должен являться обязательной начальной стадией стратегического управления. Стратегическое управление сталкивается в процессе своего функционирования с целым рядом объективных трудностей.
Во-первых, в силу своей сущности стратегическое управление, как и само прогнозирование, не дает точной картины будущего состояния предприятия, а скорее характеризует то, в каком состоянии оно может находиться.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору достаточно четко проработанных простых в реализации процедур и схем, как это имеет место в оперативном управлении.
В-третьих, стратегическое управление не разрабатывает какой-либо четкой теории или алгоритма, которые бы однозначно объясняли, что и как делать при решении конкретных задач.
В-четвертых, несопоставимы с оперативным управ -лением эмоциональное напряжение, организационные усилия и временные затраты руководителей, занятых стратегическим управлением.
И, наконец, в-пятых, весьма сложно с приемлемым уровнем достоверности оценить как величину возможного эффекта, так и последствия ошибочных решений. В условиях, когда возникают или исчезают возможности, увеличивается риск, т.е. растет «цена времени» и «цена ошибки».
Наше исследование, а также анализ отечественных и зарубежных материалов дали нам основание определить ряд следующих условий, необходимых для эффективной реализации функций стратегического управ -ления предприятием:
- четкое организационное и функциональное разделение задач оперативного и стратегического управ -ления;
- определение этапов реализации стратегических задач;
- непротиворечивость между стратегическим и оперативным планированием;
- наличие своевременной, достоверной и полной информации;
- высокая квалификация работников, решающих проблемы стратегического планирования и управления;
- высокий уровень мотивации сотрудников к стратегическим изменениям;
- достаточная ресурсная база;
- инновационная направленность деятельности работников предприятия;
- наличие времени у руководителей для решения проблем стратегического планирования и управления, предусматривающего приоритет перспективного над оперативным.
Оперативное и стратегически-инновационное управление производством в конечном итоге всегда оцениваются по результатам деятельности промышленных предприятий, получаемым в процессе рыночных взаимоотношений с поставщиками комплектующих материалов, деталей и узлов, и потребителями продукции. И если главная задача оперативного управления заключается в четкой реализации предписанного технико-технологического и организационно-экономического цикла производства, то одна из главных задач стратегически-инновационного управления заключается в правильном определении «времени старта», когда необходим поворот к инновационной сфере производства, предусматривающий постепенное свертывание производства продукции, уже теряющей потребительский спрос в ближайшее время.
Отметим, что задача правильного определения «времени старта» является чрезвычайно сложной. Особенно для крупных промышленных комплексов с четко отработанным процессом производства и устойчивым сбытом своей продукции. Эти предприятия приходят к осознанию необходимости перемен часто тогда, когда уже встречаются с неожиданными для них трудностями внепроизводственного характера. Внезапные трудности возникают в результате либо отсутствия, либо неуважительного отношения к прогнозной функции управления производством. В конечном итоге предприятия попадают в сложную и нередко кризисную ситуацию, а выход из этой ситуации связан либо с выбором инновационного пути развития, либо с ликвидацией предприятия.
Выбор инновационно-стратегического пути развития в кризисных условиях зависит от того, насколько предприятия готовы к невозможности сохранения статус-кво докризисного периода. И здесь в наиболее благоприятном положении может оказаться тот, кто не имеет очень глубоких связей с производством прежней продукции, и поэтому ему легче перестроиться. Кризисную ситуацию можно сравнить с перекрестком на оживленном шоссе. И через регулируемый перекресток быстрее всего проезжает тот автомобиль, который не стоял перед ним в ожидании разрешающего сигнала, а подъезжал к нему без торможения, т.е. последним.
Есть и еще один вариант становления на инновационный путь развития. Речь идет об организации новых предприятий, нацеленных на производство продукции, с которой рынок практически не знаком, но потребность в которой в перспективе будет только нарастать. Но здесь речь идет уже не только о прогнозе, но и об инту-
иции организаторов предприятия. Ярчайший пример проявления этой интуиции, как, кстати, и выбора «времени старта», связан с именем А. Морита, который, отступив от японского правила коллективного принятия решений, создал в середине XX столетия фирму «Сони» по производству портативных радиоприемников с еще только зарождавшимся спросом на них на рынках. Теперь эта фирма является одной из ведущих на мировом рынке.
Российские промышленные предприятия еще не готовы к инновационному рывку ни технико-технологи-чески, ни организационно-кадрово, ни финансово-экономически. И импульс им в этом направлении может дать только сильное централизованное вмешательство в решение всех вышеуказанным проблем. Наша позиция базируется на том, что даже в самой либерализи-рованной экономике США государство, хотя и постфактум, в условиях разразившегося мирового кризиса вынуждено было оказать государственную помощь частным корпорациями. Мы не можем согласиться с тем, что в его основе лежит финансовый кризис. Современный кризис в мировой экономике есть не что иное, как перепроизводство продукции в условиях постоянно наращивающейся глобализации и явного отсутствия рычагов макрорегулирования как в производственной сфере, так и в банковских структурах.
И прогноз был либо неверным, либо был проигнорирован властными структурами в процессе принятия решений, согласно которым период устойчивого роста экономики США, определяющей состояние мировой экономики, должен продолжаться до 2012 г. со средними темпами 3% в год при хорошей занятости и низкой инфляции [1, с. 29]. Действительность, однако, показала, что экономические процессы стали развивать -ся в совершенно другом направлении, а это свидетельствует о том, что одной из важных задач прогноза является не разработка какого-либо одного сценария решения проблем, а определение всех возможных вариантов ее решения на основе многостороннего факторного анализа.
1. Дейкин А .И. «Командная экономика» администрации Дж. Буша-мл. США х Канада // Экономика. Политика. Культура . 2009. № 5. С. 29.
2. Краюхин Г.А., Шербакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание. СПб., 1995. С. 17.
3. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1993.
4. Удалов Ф.Е., Воронов Н.А. Проблемы управления инновационной трансформационной деятельностью на предприятиях машиностроения. Н. Новгород: ННГУ, 2008. С. 29.
