CC BY
2
УДК 331.1
ОТНОШЕНИЕ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ К ИССЛЕДОВАНИЮ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
Т. А. Чижова Научный руководитель - Е. Л. Соколова
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. имени газ. Красноярский рабочий, 31
E-mail: sokolova@sibsau.ru
Рассматривается отношение российский и зарубежных работодателей к «вовлеченности персонала», к оценке ее уровня и мероприятий, направленных на его повышение.
Ключевые слова: вовлеченность персонала, исследование вовлеченности, методы исследования, способы повышения уровня вовлеченности персонала.
THE ATTITUDE OF RUSSIAN AND FOREIGN EMPLOYERS TO THE STUDY
OF THE LEVEL OF INVOLVEMENT
Т.А. Chizhova Scientific Supervisor - E.L. Sokolova
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarskii rabochii prospekt, Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation
E-mail: sokolova@sibsau.ru
The article examines the attitude of Russian and foreign employers to "staff involvement", to assess its level and measures aimed at increasing the level of employee engagement.
Keywords: staff involvement, engagement research, research methods, ways to increase the level of staff involvement.
В современных условиях рост человеческих ресурсов и повышение уровня эффективности каждого работника является доминирующей проблемой. Обеспечение вовлеченности персонала становится одной из важнейших задач для работодателя.
Для того чтобы подготовиться к изучению уровня вовлеченности, выбрать необходимый метод исследования, любой организации необходимо ответить на два главных вопроса: «зачем» оценивать вовлеченность персонала и «как» в дальнейшем использовать полученную информацию. Многие компании исследуют вовлеченность сотрудников с целью выявления возможных проблем или мониторинга текущей ситуации. Далее они используют полученные данные для внедрения организационных изменений и повышения продуктивности своей работы [5].
Ответы на вопросы «зачем» и «как» позволяют определить инструменты оценки вовлеченности персонала, каждый из которых предлагает определенный подход к измерению уровня вовлеченности и использованию полученной информации:
- специалисты по определению уровня вовлеченности персонала;
- международные консалтинговые фирмы;
Секция «Современные проблемы экономики труда и управления персоналом»
- универсальные системы оценки;
- ключевые системы управления НК и бизнесом (в будущем);
- специалисты по исследованию рынка;
- решения для мониторинга уровня вовлеченности сотрудников;
- решения для мониторинга эмоционального настроя сотрудников;
- решения для обеспечения обратной связи и поощрения сотрудников;
- решения для управления деятельностью сотрудников.
Компании в разных странах используют разные способы оценки уровня вовлеченности персонала. В практике отечественных предприятий наблюдается повышенный интерес к более современным и быстрым инструментам оценки уровня вовлеченности персонала. Для большинства организаций становится очевидно, что удержание и развитие текущего персонала требует меньше инвестиций, чем поиск и найм новых сотрудников. Очень важно найти эффективные инструменты, которые помогут компаниям повышать вовлеченность каждой группы сотрудников (включая поколение У) и быстро реагировать на изменяющиеся тенденции рынка. Работодатели в России начали проводить оценку уровня вовлеченности персонала только последних несколько лет и делают это обычно не чаще 1 раза в год. Для оценки уровня вовлеченности российские компании в основном используется метод анкетирования, количество вопросов при этом различно — от 5 до 60 — в зависимости от целей организации и задач конкретного опроса и практически не используют такие методы как интервью и анализ внутренних и внешних данных и др.
Например, для исследования вовлеченности персонала крупная телекоммуникационная компания, одна из лидеров на Дальнем Востоке применяла анонимный опросник, основу которого составил опрос, разработанный компанией ЛопНешИ Были опрошены линейные руководители, сотрудники из НК-блока. В процессе опроса сотруднику предлагается заполнить анкету, состоящую из 20 утверждений, и обозначить ту ячейку, которая соответствует его представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т. д. Исследование показало, что факторами, на которые руководству стоит обратить внимание с целью повышения уровня вовлеченности персонала — это «Процессы», «Заработная плата+соцпакет» и «Обучение и развитие» [1].
В 2018 году в Тюменском государственном университете впервые было проведено масштабное социологическое исследование «Удовлетворенность персонала ТюмГУ» методом анкетирования, опрос осуществлялся через сеть Интернет, посредством распространения электронной анкеты на корпоративную почту всем работникам ТюмГУ. Анкета для проведения социологического исследования состояла из 34 вопросов, которые позволяли решить 23 исследовательские задачи в 5 ключевых областях.
По результатам исследования были определены ключевые мероприятия для повышения удовлетворенности персонала и вовлечения его в стратегические проекты развития университета. При этом при планировании мероприятий по повышению вовлеченности персонала в стратегических проектах развития университета была предложена рабочая гипотеза о необходимости разработки специального проекта подготовки кадров, как системного инструмента для развития профессиональных компетенций, формирования междисциплинарных команд и личностного роста сотрудников ТюмГУ [2].
Хочется отметить, что в российских компаниях исследование вовлеченности проводятся силами специалистов компании, в то время как в зарубежных компаниях исследования уровня вовлеченности больше доверяют поставщикам данной услуги, которые имеют большие инструменты для проведения исследования и обработки его результатов [4]. Крупные зарубежные компании проводят исследование уровня вовлеченности работников десятками лет подряд, а некоторые - несколько раз в год. Для оценки уровня вовлеченности зарубежные компании используют методы анкетирования, наблюдения, оценки на разных уровнях, включая самооценку.
По результатам исследований вовлеченности в российских компаниях мероприятия зачастую направлены на повышения уровня квалификации работников и информированности. В то время как зарубежные страны отличаются большим разнообразием материальных и нематериальных инструментов, обеспечивающих повышения уровня вовлеченности сотрудников.
Во Франции, например, на последнем месте среди методов повышения вовлеченности стоит возможность обучаться. В приоритете у сотрудников свободный или гибкий график работы, возможность самореализации и страхование. Ответственные руководители французских компаний устанавливают для своих подчиненных 35-часовую рабочую неделю, а лучшие из них удостаиваются возможности работать удаленно.
В американской компаний IBM вовлеченность рядовых сотрудников повышается путем предоставления различных бонусов семейным парам. Руководство IBM предоставляет им возможность работать по гибкому графику, оказывает помощь в выборе лучшей няни для малыша, организовывает корпоративные детские сады и устраивает праздники. В итоге, показатель вовлеченности сотрудников практически всегда находится на максимально уровне. Известная компания Walt Disney в качестве поощрения своих работников посвящает им окна корпоративного кафе, на котором размещаются их фотографии, перечисляются рабочие успехи и указываются инициалы с должностью [3].
В отечественных фирмах действует "правило кнута", когда сотрудника «мотивируют» понижением заработной платы или, вообще, увольнением, если он не улучшит показатели работы. Данный подход за рубежом является абсолютно неприемлемым
Сравнение способов повышения уровня вовлеченности работников предприятий развитых зарубежных стран с отечественными показало, что в России они малоэффективны. Российским работодателям следую выстраивать более действенные и ощутимые для работника модели повышения уровня удовлетворенности персонала и тем самым его вовлеченности, так как низкая вовлеченность персонала негативно влияет на развитие бизнеса, а высокий уровень вовлеченности сотрудников, наоборот, позволяет компаниям достигать хороших темпов роста и увеличивать доходы.
Библиографические ссылки
1. Пушкина А. С. Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом / А. С. Пушкина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 923-928. — URL: https://moluch.ru/archive/115/30437/ (дата обращения: 21.02.2022).
2. Токарева А.А., Баронене С.Г. Методика исследования вовлеченности сотрудников университета // Университетское управление: практика и анализ. 2019. № 1-2. С. 11-32.
3. Николаева И.И. Зарубежный опыт мотивации персонала // Humanprogress. 2018. Том 4. № 7. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_7/Nikolayeva.pdf, свободный.
4. Тюрина К. А. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда // Вектор экономики. 2020. № 4 (46). С. 88.
5. Подвербных О.Е., Остроушенко М.В., Соколова Е.Л., Самохвалова С.М. Вовлеченность персонала как фактор эффективного управления изменениями на предприятиях ракетно-космической отрасли // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2019. Т. 8. № 1. С. 31-38.
© Чижова Т. А., 2022
