ФАКТОРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331

Юсупова С.М.

Саратовский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского, Саратов, Россия

Факторы вовлеченности персонала в организации

Аннотация: Вовлеченность персонала в организации способствует укреплению организационной культуры организации, улучшению психологического климата внутри коллектива, доверительных отношений внутри организации, ответственного отношения к своему труду. Представления о главных факторах, влияющих на вовлеченность в научной, деловой среде, весьма различны. В статье представлен авторская методика группировки факторов и оценка вовлеченности трудом в организации на основе составляющих вовлеченности персонала: когнитивного, навыкового и эмоционального.

Ключевые слова: вовлеченность персоналом, факторы вовлеченности в организации, реальная вовлеченность, когнитивная вовлеченность, навыковая вовлеченность, эмоциональная вовлеченность.

Образец цитирования: Юсупова С.М. Факторы вовлеченности персонала в организации // Гуманитарный научный журнал. 2022. №1. C 3-13. Статья опубликована на условиях лицензии Creative Commons Attribution License (CC-BY 4.0).

Yusupova S.M.

Factors of personnel involvement in the organization

Abstract: The involvement of personnel in the organization contributes to strengthening the organizational culture of the organization, improving the psychological climate within the team, trusting relationships within the organization, responsible attitude to their work. Ideas about the main factors influencing engagement in the scientific and business environment are very different. The article presents the author's method of grouping the factors and evaluation of labor involvement in an organization based on the components of staff involvement: cognitive, skill and emotional.

Keywords: personnel involvement, factors of involvement in the organization, real involvement, cognitive involvement, skill involvement, emotional involvement. For citation: Yusupova S.M. Factors of personnel involvement in the organization// Humanitarian scientific journal. 2022. №1. pp 3-13 (In Russ.)

This is an open access article distributed under the terms of Creative Commons Attribution License (CC-BY 4.0).

Вовлеченность персонала в организации способствует укреплению организационной культуры организации, улучшению психологического климата внутри коллектива, доверительных отношений внутри организации, ответственного отношения к своему труду. Вовлеченность персонала - это непрерывный процесс, который постоянно адаптируется, корректируется, дополняется в зависимости от изменений внутренней и внешней среды. Не зря вовлеченностью трудом занимаются многие ученые в области психологии, социологии, менеджмента, т.к. все, что связано с тем, что трудовая деятельностью в последние годы меняется стремительными темпами: усложняются производственные процессы,

изменяется содержание работы, возрастает роль качественных характеристик персонала организации, увеличивается доля высококвалифицированных специалистов среди рядовых сотрудников, происходит «индивидуализация» взаимоотношений работника и работодателя - что приводит к усилению значимости изучения данной проблематики.

Представления о главных факторах, влияющих на вовлеченность в научной, деловой среде, весьма различны. Зарубежный исследователь Й. Хеллевиг выделяет общие и индивидуальные факторы («драйверы») вовлеченности. К общим драйверам он относит: доверие, справедливость, уважение; коммуникации; согласованность; эффективные процессы; полномочия; организационная структура; самодисциплина; ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей; поведение, требуемое от лидеров и менеджеров. Индивидуальные драйверы: качество жизни; содержание работы; плата и вознаграждение; «мягкие» аспекты корпоративной культуры [2].

По мнению Кульковой И.А., Николаева Н.А., анализ факторов вовлеченности сотрудников необходимо проводить как минимум на двух уровнях:

- на уровне организации (подразделения) - организационный уровень;

- на уровне каждого сотрудника - индивидуальный уровень.

В первом случае в результате анализа можно получить общие организационные закономерности, во втором - индивидуальные [12]. Рассмотрим организационные предпосылки вовлеченности персонала.

В настоящее время одной из наиболее популярных теорий за рубежом, объясняющих современные отношения занятости, является теория обмена. Вовлеченность в рамках данного подхода, интерпретируется как готовность сотрудника инвестировать свой когнитивный, навыковый и эмоциональный капитал в деятельность организации, обменивая его на ресурсы и льготы, предоставляемые компанией.

В рамках данной теории, существует большое количество определений, рассматривающих данный феномен с различных позиций. А. Сакс, выделяет два типа вовлеченности: увлеченность работой, связанную с осуществлением профессиональной трудовой деятельности, и вовлеченность в организацию, связанную с осуществлением роли члена организации [3]. Нас интересует вовлеченность в организацию. В практике вовлеченность персонала проявляется в саморазвитии сотрудников, раскрытии своих творческих способностей и профессионального потенциала в данной организации, взаимодействием между сотрудниками и руководством внутри организации. Вовлеченность в организацию часто

включает в себя увлеченность работой, связанное с получением удовольствия от трудовой деятельности именно в этой организации.

По мнению консультантов Towers Watson, вовлеченность сотрудников зависит от составляющих вовлеченности персонала:

- когнитивная - сотрудники рационально понимают стратегические цели и ценности организации;

- физическая - мотивированы и готовы инвестировать свои усилия.

- эмоциональная - эмоционально привязаны к организации и тем, с кем они работают [13].

Рассмотрим эти составляющие более подробно. Когнитивная составляющая предполагает, что при вовлеченности происходит совпадение ценностей сотрудника с ценностями организации [7]. Чем больше «точек соприкосновения» у сотрудника с организацией, тем выше приверженность персонала делу компании. Основным фактором, влияющим на вовлеченность персонала, является грамотная кадровая политика организации. С помощью кадровой политики устанавливаются правила, которые придерживаются руководители, менеджеры по работе с персоналом и сотрудники. На этапе отбора персонала уже понятно сможет ли новый сотрудник пройти процесс адаптации и интеграции. Корпоративная культура играет первостепенную роль в вовлеченности персонала. Совпадение ценностей организации с сотрудниками происходит, если персонал понимает стратегическое развитие своей организации. На корпоративную культуру большое влияние оказывает личность руководителя, соответственно, на вовлеченность персонала первостепенное влияние оказывает вовлеченность руководства.

Ответственность руководства является одним из самых важных факторов вовлеченности персонала. Ответственность проявляется, прежде всего в вовлеченности руководителя, имидже организации как работодателя.

ГОСТ Р ИСО 10018-2014 определяет, что руководители должны поощрять работников в отношении принятия ими на себя ответственности и создавать условия, позволяющие работникам добиваться намеченных результатов при соблюдении соответствующих законодательных и других обязательных требований [8]. Сам руководитель должен обладать определенными характеристиками, которые необходимы для повышения вовлеченности сотрудников. Царенко С. отмечает, что основным критерием, когда руководитель по-настоящему сможет вовлечь персонал -это совмещение в одном лице формального и неформального лидера. Вовлеченный лидер-руководитель собственным примером демонстрирует сотрудникам, какая модель поведения является оптимальной, и тем самым заряжает их энергией и вдохновляет. Он мотивирует сотрудников на

определенные действия. Это условие связано с делегированием полномочий с одновременным контролем результатов.

Для крупных компаний с громоздкой структурой управления имеется сложность в восприятии сотрудниками вовлеченности руководства. Используемый во многих крупных компаниях проектный подход в определенной степени может помочь в реализации вовлеченности линейных руководителей. Вторым путем для раскрытия вовлеченности руководителя - использование кайдзен - систем.

Руководитель с одной стороны, внимательно и бережно относится к потребностям подчиненных, уважает их работу, с другой - устанавливает правила игры и контролирует. Контролировать персонал возможно с помощью стандартов. Стандарт указывает на факторы, которые влияют на вовлечение работников и их компетентность. Среди них наиболее важные: руководитель разрабатывает стратегии, политики и цели развития организации; определяет обязанности и полномочия; определяет требования к персоналу, такие как знаний, навыков и поведения; обеспечивает требуемые ресурсы.

Повышению вовлеченности персонала способствует привлечение персонала в процессы управления на всех иерархических уровнях. Это позволяет реализовать такие потребности работников, как самореализация, признание, принадлежность к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями и др. Мотивировать сотрудников нижестоящих уровней производственной иерархии к принятию дополнительной управленческой ответственности, реализации управленческих инициатив также целесообразно прямым материальным вознаграждением [9]. В случае эффективного вовлечения в управление организацией мотивация вовлечения переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников. Одними из первых организаций, использующих мотивацию вовлеченности, были японские компании. В них широко использовались такие способы вовлеченности в управление как кружки качества, «хосин канри» и т.д., которые предполагают массовую форму участия персонала в процессах управления организацией. Создание массовой формы участия в японских организациях заметно повысили производительность труда, повышению качества, развитию инициативности и самостоятельности работников и т.д. В 2000-х годах на волне очередной популярности японских подходов, правда, уже переосмысленных американскими публицистами, попытки встроить кружковое движение в России повторились, но они не имели успеха в российских организациях. С нашей точки зрения, для работников среднего и старшего возраста сказывается опыт прошлых лет во время отсутствия стабильной системы управления организациями. Молодежь ориентирована на работе в команде и есть шанс, что в дальнейшем использование

массовой формы участия персонала в процессах управления организацией будет более востребовано в российских организациях.

В последнее время в западной практике управления человеческими ресурсами используется модель H2H (Human to Human — H2H — от человека к человеку). Н. Перевоз считает, что люди поняли, что жизнь — это не только работа, кроме того, необходимо все время развиваться и совершенствоваться. А главное, все это вызвало потребность в простых, человеческих отношениях, открытости и честности между сотрудниками и руководителями [19]. Руководитель должен стать ближе и доступнее для сотрудников, поэтому он должен проявлять дружественность, эмпатию, развивать эмоциональный интеллект. Одним из важных моментов является прозрачность управленческих решений, принимаемых руководством. Это придает работникам уверенности в том, что руководящие лица компании действительно ведут компанию к достижению ее целей.

Информирование сотрудников о жизни организации, об основных событиях, о вехах, планах организации. Чем более информирован сотрудник, тем сильнее у него ощущение причастности к тому, что происходит в компании; он более ясно представляет себе, как живет и функционирует компания, лучше осознает свое место в ней и свою ответственность [5]. Обратная связь подразумевает информирование сотрудников о последствиях тех или иных принятых управленческих решениях, предложенных работниками инициатив.

Деятельностная составляющая вовлеченности персонала связана с вовлеченностью в трудовой процесс, в личной заинтересованности в работе и успешном развитии данной организации. Вовлеченность у сотрудников проявляется, когда руководство организации эффективно организовывает работу, обеспечивает общность целей, искру для сотрудников, толчок к вдохновению [17].

По данным одного из исследований «ЭКОПСИ Консалтинг», проведенного для российского производственного холдинга, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда (в натуральном выражении) составила 0,82 [1]. Для проявления физической составляющей вовлеченности, в организации необходимо использовать знания по научной организации нормирования труда: использовать различные варианты форм организации труда, организации рабочего места, условий труда, оплаты и стимулирования труда, нормирование труда и т.д.

Большинство исследователей замечают ведущую роль мотивации в вовлеченности персонала. Мотивация создает импульс к деятельности персонала в своей организации, заинтересованности в своем труде. К мотивации вовлеченности персонала относятся наличие инструментов развития человеческих ресурсов, управление талантами, поддержка сотрудников в сфере профессиональных и трудовых отношений,

справедливая и прозрачная система вознаграждения, делегирование полномочий, создание творческой среды, развитие коммуникации и т.д.

Физическая составляющая (деятельностный подход к вовлеченности персонала) связана с желанием сотрудников и руководителей к постоянному совершенствованию новых знаний, самообучению, адаптации к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, повышению значимости работы. 10-15% знаний, полученных в любых учебных заведениях, претерпевает быстрое моральное старение из-за высоких темпов НТП [4]. В процессе набора и отбора персонала учитывается желание и способности новых сотрудников к обучению и самообучению, а также наличие основных качеств, свойственных для вовлеченных сотрудников. В качестве основных характеристик, которые свойственны вовлеченным сотрудникам, можно назвать: поглощение работой, сильная эмоциональная связь с организацией, энтузиазм в работе, расширение границ ответственности, обязательность, настойчивость, инициативность, добросовестность, стремление к расширению сферы своей деятельности, адаптация к изменяющимся обстоятельствам, стремление развивать профессиональные навыки, своевременное выполнение производственных заданий и ориентация на выполнение поставленных планов и т.д.[16]

Следующими факторами вовлеченности персонала является формирование рабочей среды, в которую входят содержание, характер, условия труда, безопасность, заработная плата и т.д. Рациональные условия трудовой деятельности напрямую связаны с балансом режимов труда и отдыха, темпами работы, которые учтены научной организацией труда. Эти характеристики очень тесно связаны с удовлетворенностью трудом и влияют на имидж организации как работодателя, что напрямую влияет на лояльность персонала в долгосрочном периоде. Вопрос привязки к конкретной организации в случае вовлеченности в организацию касается предпочтения определённых условий рабочего места, оплаты труда, социального пакета [20]. Чувство благополучия для сотрудников создается на основе отношения руководства к дизайну рабочего месту: ощущения комфорта от удобной мебели, зрительного восприятия рабочего места, наличие звукоизоляции, поддержание комфортной температуры воздуха, создания зон отдыха, наличие столовой и т.д. является одним из важнейших факторов удержания ценных сотрудников.

Деятельностный подход к вовлеченности персонала закрепляется чувством безопасности для сотрудников: соблюдение трудового законодательства, наличие гарантий и компенсаций, уровень трудовой дисциплины и т.д.

Эмоциональная составляющая вовлеченности персонала повышает лояльность персонала к организации. С нашей точки зрения, для истинной

вовлеченности персонала необходимо наличие зрелого коллектива, в котором каждый сотрудник сам решает быть ему вовлеченным или нет. В таком коллективе наблюдается вовлеченность руководства и самих сотрудников, поддерживается инициатива сотрудников и т.д.

Реальная вовлеченность персонала проявляется в так называемом «зрелом коллективе». Делегирование полномочий возникает в случае доверия руководителя и сотрудников организации. Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их автоматическому отторжению. Зрелость коллектива связана с прочностью связей между членами коллектива, наличие гордости за свой коллектив, формирование устойчивых традиций, возможность раскрытия работников своих творческих способностей, частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов.

Элементы напряженности, чувство соперничества и нездоровая конкуренции между сотрудниками и коллективами внутри организации может мотивировать сотрудников к действиям до определенного момента. В организациях, имеющих зрелые коллективы, каждый сотрудник имеет возможность раскрыть и проявить в полной мере свои таланты, которые он при благоприятных условиях начинает применять в организации. В организациях с незрелым коллективом имеется определенный процент конфликтных или сопротивляющихся изменениям сотрудников, значение которых различно. Если конфликтные личности не являются формальными или неформальными лидерами, то можно говорить о работе с вовлеченностью персоналом в организации, так как повышается взаимное сотрудничество в коллективе, конфликты в основном решаются функционально. Степень зрелости коллектива характеризует устойчивость эмоциональных связей с коллективом, отношений с руководством, клиентами, поставщиками. По данным сервиса Работа.ру. в 2021 г. почти 30% россиян уволились из-за плохих отношений с коллегами, а 2% сотрудников что их уволили из компании по причине конфликтов с коллективом, 41% участников исследования пожаловались на то, что сталкивались с доносами начальству со стороны коллег, или с конфликтами из-за низкой работоспособности товарищей по работе [15].

Организация должна быть интересна своим сотрудникам, она должна расти и развиваться в соответствии с современными условиями и являться конкурентоспособной на рынке. Имидж и социальная ответственность организации приобретает все большее внимание со стороны потенциальных работников организации. До начала 2000-х гг.. российские организации практически не использовали Ь - брендинг в маркетинге персонала. В России в 2010г. созданием бренда как работодателя делали крупные транснациональные корпорации, адаптируя для российского

рынка практики головных зарубежных офисов. По данным опроса, 59% потенциальных кандидатов будут искать информацию о работодателе еще до отклика на интересующую их вакансию, а больше половины наших респондентов сказали, что скорее всего не будут откликаться даже на интересную вакансию, если найдут негативную информацию о компании [19]. Имидж организации-работодателя влияет на поведение как нанимаемых сотрудников, так и уже работающих в организации. Для потенциальных сотрудников, имидж работодателя влияет на процесс принятия решения о подаче или самоотводе своей кандидатуры на вакансию. Для тех, кто уже работает, - имидж компании-работодателя играет большую роль в укреплении или разрушении их трудовой лояльности и мотивированности [14].

Каждый сотрудник сам решает быть ему вовлеченным или нет. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью. Работник готов вкладывать в компанию свои ресурсы, если видит, что организация заинтересована в нем и прилагает усилия для его дальнейшего развития., информированностью работника о деятельности предприятия и т.д. На имидж организации также влияет честность при оценке работы сотрудников. Менеджерам следует не только честно оценивать труд по определенным стандартам, но и как можно быстрее сформировать сроки получения результатов труда.

Но еще раз хочется подчеркнуть, что несмотря на самостоятельное принятие или непринятие вовлеченности в организацию, поведение работников должно согласовываться с целями организации, ее стратегией, политикой в области качества, стандартами и процедурами организации [10].

Время необходимо для устойчивого положительного отношения работника к организации. Положительный образ как работодателя не только формирует имидж организации, но и повышает приверженность (лояльность) организации, предопределяет желание воплощать творческие и производственные идеи, увеличивает эффективность и производительность труда. Лояльность к организации имеет Дж. Блау, К. Бол в своих исследованиях обнаружили, что вовлеченность, по сравнению с лояльностью, труднее формируется, но и меньше поддается изменениям из-за воздействия внешних факторов [1]. С повышением удовлетворенности сотрудников организации растет лояльность к организации, а лояльность, в свою очередь, подразумевает долгосрочные отношения сотрудников с организацией. Вовлеченный сотрудник рекомендует свою организацию в качестве надежного работодателя и работает в организации как можно дольше [11].

Кроме управляемых факторов есть неуправляемые факторы. Например, люди в возрасте до 35 лет отличаются в среднем невысокой степенью вовлеченности, а после 35 лет степень вовлеченности начинает непреклонно увеличиваться [5].

Чтобы управлять факторами, влияющими на вовлеченность сотрудников, необходимо уметь их измерить. Сегодня существует множество признанных методик измерения удовлетворенности трудом: модель Дж. Хакмана и Р. Олдхама, Минессотский опросник удовлетворенности трудом, QPC Nordic и т.д. На сегодняшний день по-прежнему остается актуальной задача разработки российской методики на основе модели вовлеченности персонала, учитывающей российские особенности.

Таким образом, для формирования показателей оценки вовлеченности персонала, с нашей точки зрения, логично использовать анкетирование сотрудников, который позволяет оценить уровень взаимоотношений внутри организации, определить сильные и слабые стороны. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к вовлеченности в организации. При проведении анкетирования по вопросу вовлеченности персонала, следует проводить опрос среди сотрудников, проработавших в данной организации больше года. Составим примерный перечень вопросов с учетом когнитивной, физической и эмоциональной составляющей. Примерный перечень вопросов приведем в таблице 1.

Общую оценку вовлеченности можно провести с помощью методики оценки маркетинговых стратегий, предложенных Гасило Е.А. [6]. Общую оценку вовлеченности персонала будем проводить с использованием следующей формулы:

В=^Вк ■ Вф ■ Вэ

Частные оценки вовлеченности персонала рассчитываются по формуле: P=Shini,

P- частная оценка вовлеченности персонала (баллы),

hi - коэффициент весомости,

ni - средний параметр оценки вовлеченности персонала (балл), который рассчитывается как среднее значение для всей организации в целом. В опросе можно поставить баллы либо по 5-ти балльной, либо по 10 балльной системе.

Таблица 1 - Частные оценки вовлеченности персонала

Показатель hi Pk

1.Когнитивная составляющая (Вк)

1. Оцените корпоративную культуру Вашей организации

2. Оцените разделение ценностей и идеологии организации с Вашими ценностями

3. Оцените стратегическое развитие Вашей организации

4. Оцените ответственность руководства Вашего отдела

5. Оцените ответственность руководства организации

6. Оцените привлечение персонала в процесс принятия управленских решений

7. Оцените традиции, имеющиеся в организации

Итого

2.Физическая составляющая вовлеченности персонала (Вф)

1. Оцените систему мотивации в организации

2. Оцените значимость своего труда

3. Оцените систему мотивации в повышении знаний и навыков в организации

4. Оцените баланс труда и отдыха в организации

5. Оцените условия труда и рабочего места

6. Оцените соответствие социальных гарантий и соблюдение трудового законодательства

3.Эмоциональная составляющая вовлеченности персонала (Вэ)

1. Оцените связь между членами организации

2. Оцените делегирование полномочий в организации

3. Оцените степень «зрелости» в решении конфликтов

4. Оцените имидж организации как работодателя

5. Оцените Ваше удовольствие от работы в организации

Итого

Коэффициент весомости определяется экспертным путем. Общая оценка вовлеченности может быть проинтерпретирована по пятибалльной шкале оценки: 1,00 - 1,25 балла - очень низкий уровень; 1,26 - 1,99 балла -низкий уровень; 2 - 2,99 балла - достаточный уровень; 3 3,99 балла -средний уровень; 4 - 5,00 баллов - высокий уровень.

Библиографический список

1. Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // J. Organiz. Behav. — 1999. — Vol. 20. — P. 305.

2. Hellevig I. 2012, Vovlechennost'personala v Rossii. Predvaritelnaya versiya [Involvement of personnel in Russia. Preliminary version]. Moscow. 2012. 118 p.

3. Saks, A. Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), P. 600-619.

4. Булгак В. Повышение компетентности и осведомленности персонала // https://hr-portal.ru/article/povyshenie-kompetentnosti-i-osvedomlennosti-personala

5. Вовлеченность персонала. -https://studme.org/307895/menedzhment/vovlechennost_personala

2022, №1

ISSN 2078-9661

6. Гасило Е.А. Оценка эффективности маркетинговых стратегий торгового предприятия. - https://elibrary.ru/download/elibrary_46978996_93238961.pdf

7. Гвоздева С. М. Непараметрический статистический анализ вовлеченности персонала в организации // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2014. №4. URL: https://cyberleninka.m/article/n/neparametricheskiy-statisticheskiy-analiz-vovlechennosti-personala-v-organizatsii

8. ГОСТ Р ИСО 10018-2014. Национальный стандарт РФ. Менеджмента качества. - https://docs.cntd.ru/document/1200115483

9. Киган Р., Лейхи Л. Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменения мира скрыть потенциал организации. — М., 2017.

10. Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления: кол. монография. Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2017.

11. Коновалова В. Управление вовлеченностью персонала: факторы успехов и неудач // Кадровик. - 2014. - № 9. - С. 74-84.

12. Кулькова И.А., Николаев Н.А. Методические положения по оценке и развитию факторов формирования вовлеченности персонала в деятельность предприятия // Известия УГГУ. 2016. №4 (44). URL: https://cyberleninka.ru/article/n7metodicheskie-polozheniya-po-otsenke-i-razvitiyu-faktorov-formirovaniya-vovlechennosti-personala-v-deyatelnost-predpriyatiy

13. Онучин А. Вовлеченность персонала, от изменения к управлению -https://www.ecopsy.ru/insights/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleniyu/

14. Панасенко С.В., Андреева М.М. Имидж работодателей в маркетинге персонала // Международная торговля и торговая политика. 2014. №12 (91). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/imidzh-rabotodateley-v-marketinge-personala

15. Почти треть россиян увольнялась из-за конфликтов с коллегами. -https://info.sibnet.ru/article/609175/

16. Роздольская И.В., Ледовская М.Е., Мозговая Ю.А. Создание культуры вовлеченности как метода мотивации персонала в процессе реализации стратегических целей организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - https://elibrary.ru/download/elibrary_35585246_85865762.pdf

17. Тульских Е.А. Вовлеченность персонала как важнейший ресурс стратегического развития предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования. - https://elibrary.ru/download/elibrary_30732089_56570718.pdf

18. Человек к человеку -человек: главные черты концепции human2 human в работе с персоналом в ритейле.- https://new-retail.ru/business/personal/chelovek_cheloveku_chelovek_glavnye_cherty_kontseptsii_huma n2human_v_rabote_s_personalom_v_riteyle3635/

19. Человек к человеку -человек: главные черты концепции human2 human в работе с персоналом в ритейле.- https://new-retail.ru/business/personal/chelovek_cheloveku_chelovek_glavnye_cherty_kontseptsii_huma n2human_v_rabote_s_personalom_v_riteyle3635/

20. Чижова Т.А. Вовлеченность персонала в системе управления инновационными программами предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики- 2021. Т. 3- https://elibrary.ru/download/elibrary_47561849_14237649.pdf