CC BY
49
DOI 10.26105/SSPU.2020.65.2.009 YAK 378.1:316.354 ББК 74.484+60.55
A.C. ЛАТЫШЕВ
A.S. LATYSHEV
НОВЫЙ подход К РАЗВИТИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА УНИВЕРСИТЕТА В ПРОЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
A NEW APPROACH TO PROFESSIONAL COMPETENCE DEVELOPMENT FOR INCREASING UNIVERSITY STAFF INVOLVEMENT IN STRATEGIC DEVELOPMENT PROJECTS
В статье описываются результаты социологического исследования в контексте реализации стратегических программ развития персонала, проводимых на базе Тюменского государственного университета (ТюмГУ) в период 2018-2020 гг., изучается связь между различными подходами к повышению вовлеченности и удовлетворенности персонала и их результативностью с целью выявления наиболее эффективных методов повышения вовлеченности персонала в стратегические проекты развития университета. Предложена модель создания системных программ развития компетенций персонала университета, ориентированных на повышение вовлеченности ее участников в стратегические программы развития1.
Результаты были получены в рамках выполнения гранта Российского научного фонда, проект № 19-18-00485 «Человеческое измерение трансформационных процессов в российских университетах: исторический опыт, тенденции и ответы на вызовы современности».
The present article describes the results of the sociological study in the context of implementation of the strategic staff development program conducted at the Tyumen State University (UTMN) during the period 2017-2020. The research examines relationship between various approaches to increase staff satisfaction, engagement, and performance in order to identify the best practices of increasing staff involvement in the strategic development projects of the University. As a result of this study, a model to create programs for staff development was proposed. The programs are aimed at increasing involvement of its participants in strategic development projects.
The results were obtained in the framework of the Russian Science Foundation grant, project No 19-18-00485 «The human dimension of the transformation processes of Russian universities: historical experience, trends and responses to the contemporary challenges».
Ключевые слова: компетенции, вовлеченность, мотивация, удовлетворенность, персонал университета, обучение и развитие, человеческий капитал, профессиональные компетенции, профессиональное развитие.
Key words: competences, involvement, motivation, satisfaction, university staff, training and development, human capital, professional competences, professional development.
1 Материалы статьи были представлены и обсуждались:
В рамках совместного доклада Ефимова Г.З., Латышева А.С. «Оценка вовлеченности сотрудников Тюменского государственного университета. Специфика мотивации и вовлеченности НПР» на XXXV сессии Международной школы социологии науки и техники им. С.А. Кугеля ЭТОС УЧЕНОГО В XXI ВЕКЕ (к 100-летию публикации доклада М. Вебера «Наука как призвание и профессия») 29-30 октября 2019 года, Санкт-Петербург.
В рамках доклада Латышева А.С. «Университет. Опыт трансформации человеческого капитала на примере проекта развития персонала - Школа Академического Превосходства» в ходе ПИР-2019. Практики развития. 12 сентября 2019 года. Москва.
Введение. Вовлеченность персонала - одно из важнейших понятий, определяющих стратегию развития человеческого капитала и повышение конкурентоспособности организаций в локальном и международном контексте. Вовлеченность персонала - комплексный показатель, включающий в себя физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние работников, при котором они в наибольшей степени лично заинтересованы в максимальных результатах и успехе работы организации (работодателя) [9, с. 700]. Вовлеченный работник, будучи в значительной мере удовлетворен условиями и результатами своей деятельности, вкладывает силы, энергию и время в работу, согласовывая свои личные задачи и задачи работодателя, а также выходит за рамки своих стандартизированных должностных обязанностей для достижения поставленных целей. Такой работник инициативен, стремится наращивать свои компетенции, работает на достижение стратегических планов своей организации и демонстрирует высокую производительность труда.
Методология и инструменты по исследованию и повышению вовлеченности персонала активно развиваются в бизнес-среде с начала 2000-х годов 21 века, в настоящий момент можно выделить не менее 7 активно применяющихся на практике методик изучения вовлеченности [3, с. 247]. Однако в отечественной университетской традиции активные исследования в данном направлении возобновились лишь с 2013 года, более того, на данный момент система изучения, оценки и целевого формирования высоких параметров удовлетворенности и вовлеченности персонала в принципе мало популярна в академическом сообществе [6, с. 11]. Между тем, исследования, проведенные в рамках зарубежных и российских высших учебных заведений, указывают на то, что именно повышение вовлеченности персонала в инновационное развитие университета, является фактором повышения его конкурентоспособности в современном мире [8, с. 12; 4, с. 77]. Следует отметить, что сегодня стандартные системы материальной и нематериальной мотивации, применяемые в подавляющем большинстве современных российских вузов, крайне редко включают в себя разработку программ формирования вовлеченности. Следовательно, одной из основных проблем стратегического развития современного университета является слабая, если не отсутствующая, ориентированность на формирование вовлеченности персонала в процесс роста и развития организации.
Материалы и методы исследования. В статье используются материалы лонгитюдного социологического исследования удовлетворенности персонала ТюмГУ по итогам 2017 и 2018 годов, материалы опросов и аналитические оценки результативности проекта Школа Академического Превосходства (ШАП) ТюмГУ 2018-2019 годов, данные социологических исследований в области удовлетворенности трудом и факторов мотивации в вузах и иных организациях РФ, данные аналитических докладов по результатам отечественных и зарубежных социологических исследований в указанных выше областях. Методы исследования, использованные в работе - анкетирование, опрос, анализ и изучение источников.
Цель исследования - описание и апробация авторской гипотезы о значительном влиянии системных программ развития профессиональных компетенций персонала вуза не только на результативность научно-образовательной деятельности, но и на повышение удовлетворенности и вовлеченности участников таких проектов в программы стратегического развития. В рамках исследования обосновывается авторская модель формирования стратегических программ подготовки кадров, способствующих развитию вовлеченности в стратегические проекты развития вузов их участников.
Результаты исследования. В 2018 году в Тюменском государственном университете впервые было проведено масштабное социологическое исследование «Удовлетворенность персонала ТюмГУ» по итогам 2017 года. Исследование было инициировано в рамках разработки долгосрочной кадровой политики университета на период 2018-2023 годов. В 2019 году была проведена вторая волна мониторинга по итогам 2018 года.
Исследования проводились методом анкетирования, опрос осуществлялся через сеть Интернет, посредством распространения электронной анкеты на корпоративную почту всем работникам ТюмГУ. Для ряда категорий сотрудников, не имеющих компьютеризированного рабочего места, анкетирование проводилось в бумажном формате. Все анкеты собирались и обрабатывались в электронном виде, анонимно. В исследовании 2018 года приняли участие 708 человек (35% от общей численности персонала), в повторном мониторинге 2019 года - 840 человек 41% от общей численности персонала). Анкетированием были охвачены все группы сотрудников, распределение выборочной совокупности по профессиональной категории приведены ниже (рис. 1).
Рис. 1 Распределение респондентов в выборочной совокупности в опросе по итогам работы в 2017 и 2018 годах
Генеральная и выборочная совокупность по различным категориям персонала позволяла анализировать результаты исследования по различным группам с высокой степенью точностью (табл. 1).
Таблица 1
Распределение генеральной и выборочной совокупности по профессиональным категориям на примере исследования по итогам 2018 года
Генеральная Выборочная
Категория персонала совокупность совокупность
N % N %
Ректорат, директорат 20 1 16 2
Руководители структурных подразделений 31 2 43 5
Руководители научных и учебных подразделений 65 3 49 6
АХП, УВП и иные 1205 59 244 29
Научно-педагогические работники 720 35 488 58
ВСЕГО 2041 100 840 100
Анкета для проведения социологического исследования была разработана автором1 и состоит из 34 вопросов, которые позволяют решать 23 исследовательские задачи в 5 ключевых областях. Решение указанных задач
1 Бесценную консультационную поддержку при разработке анкеты организовал Геннадий Филиппович Куцев, доктор философски наук, профессор, академик РАО, научный руководитель ФЭИ. Автор также благодарит Ефимову Г.З., кандидата социологических наук, доцента ФЭИ за совместную работу по разработке методологии анализа результатов лонгитюдного исследования.
использовалось для внедрения новых инструментов и подходов в области управления персоналом и университетом. Методология исследования, после дополнительной апробации и разработки информационно-аналитического инструмента, может быть рекомендована ко внедрению в других отечественных вузах при условии необходимой адаптации. Учитывая тот факт, что на сегодняшний день отсутствуют общепринятые модели для таких исследований в высшей школе, эта задача видится еще более актуальной. На данный момент российские вузы рассматривают мониторинги удовлетворенности как разовые мероприятия или выстраивают собственные системы оценки [5, с. 60], что делает крайне затруднительным сравнительные исследования факторов удовлетворенности, мотивации в вовлеченности в общероссийском масштабе.
Таблица 2
Исследовательские задачи, решаемые в ходе опроса
Ключевые области исследования
Уровень удовлетворенности сотрудников
Ключевые факторы мотивации
Уровень вовлеченности в стратегию развития университета
Организация труда и профессиональное развитие
Управление, инициативы и приоритеты сотрудников
Задачи, решаемые по каждому блоку на основе результатов исследования
Определить степень удовлетворённости сотрудников различными аспектами трудовой деятельности;
Определить общую удовлетворённость работой в университете;
Решить указанные выше задачи в разрезе по категориям сотрудников, подразделениям, полу, стажу, возрасту с целью создания целевых программ повышения удовлетворенности;
Оценить морально-психологический климат в подразделении;
Выявить ключевые факторы мотивации к трудовой деятельности;
Определить приоритетные инструменты для повышения личной мо-
тивации к ] те в области материальной мотивации;
Определить приоритетные инструменты для повышения личной мотивации к работе в области нематериальной мотивации;
Выявить отношение к политике ректора и управленческой команде университета;
Оценить вовлеченность сотрудников в программу развития университета;
Выявить уровень осведомлённости и информированности о реализации программы развития и ключевых стратегических проектов;
Измерить связь стратегической программы развития и текущих изменений, происходящих в университете;
Выявить влияние стратегических программ развития университета на изменения в личной жизни и трудовой деятельности сотрудника;
Определить уровень трудовой активности и трудовые резервы работника;
Выяснить границы свободы действий сотрудника;
Определить уровень профессионализма;
Выявить приоритетные изменения в управлении, организации труда для повышения результативности подразделения;
Определить потенциальные изменения в карьере сотрудников и их карьерные ожидания;
Выявить готовность персонала к дальнейшему обучению (развитие компетенций и освоение новых навыков);
Выяснить оценку деятельности непосредственного руководителя подразделения;
Собрать инициативные предложения по стратегическим задачам на длительную перспективу;
Определить возможность сотрудника повлиять на уровень ежегодного дохода;
Проанализировать приоритетный тип поведения сотрудников (исследования, педагогическая деятельность или смешанный тип).
Собрать обратную связь и в области управления вузом;
В результате исследования удовлетворенности персонала по итогам 2017 года (рис. 2) были выявлено, что сотрудники более всего оказались удовлетворены смысловым содержанием выполняемой работы (68%) и доступностью информации о различных сторонах жизни ТюмГУ (67%), организацией труда в подразделении (53%), санитарно-гигиеническими условиями труда (59%), наличием и оборудованием рабочего места (50%), морально-психологическим климатом (55%), темпами и направлениями развития организации (50%). В тоже время больше всего отрицательных оценок получили пункты, относящиеся к доходам сотрудников: половина респондентов указали, что не удовлетворены своей зарплатой (51%), системой премирования (47%) и, что немаловажно, другими формами мотивации (47%). В разрезе категорий персонала практически все сотрудники достаточно негативно оценивали свою удовлетворенность всеми аспектами, связанными как с материальной, так и нематериальной мотивацией. Кроме того, административно-вспомогательный персонал негативно оценивал перспективы и возможности обучения, карьерного и профессионального роста.
Анализ вовлеченности сотрудников в реализацию стратегических задач университета показал, что 48% сотрудников не почувствовали для себя никаких изменений от участия ТюмГУ в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров (Проект 5-100) и только 24% сотрудников указали, что участие в этом проекте привело к позитивным изменениям (получение новых дополнительных возможностей для развития, акселерации научных исследований, повышения дохода и т.п.). Не более трети сотрудников были уверены в успешной реализации задачи по трансформации ТюмГУ в один из лидирующих университетов в результате действий управленческой команды.
После всестороннего анализа результатов социологического исследования, был подготовлен рабочий отчет, на основании которого в рамках кадровой политики университета были определены ключевые мероприятия для повышения удовлетворенности персонала и вовлечения его в стратегические проекты развития (трансформации) университета. При этом при планировании мероприятий по повышению вовлеченности персонала (особенно научно-педагогических работников) в стратегических проектах развития университета была предложена рабочая гипотеза о необходимости разработки специального проекта подготовки кадров, как системного инструмента для развития профессиональных компетенций, формирования междисциплинарных команд и личностного роста сотрудников ТюмГУ.
Авторы проекта исходили из результатов исследования, описанного в [7, с. 54], в котором указывается, что регулирование деятельности ученых лишь с помощью внешних поощрений может снизить их мотивацию, поскольку сводит присущие человеку энтузиазм и вдохновение к чисто материальной заинтересованности. Таким образом на 2018 год было запланировано и реализовано семь структурных мероприятий, призванных улучшить ситуацию с удовлетворённостью персонала и повысить вовлеченность сотрудников в программу стратегического развития университета. Их ранжирование по степени приоритетности было связано с тремя наиболее проблемными зонами, выявленными по результатам исследования (табл. 3).
Рис. 2 Степень удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности от наименьшей удовлетворенности к наибольшей
Таблица 3
Проблемные зоны и меры реагирования, предпринятые в университете
Проблемная зона
Материальная и нематериальная мотивация, включая социальные программы Удовлетворенность работой и вовлеченность сотрудников в проекты развития университета Обучение, развитие и профессиональный рост
Количественная оценка проблемы и задача
Среднее количество удовлетворенных системой мотивации сотрудников - 30%. Внедрение программы добровольного медицинского страхования (ДМС) на первом месте по востребованности - 53%. Задача - повысить удовлетворенность, связав мотивацион-ные программы со стратегией развития университета Только 53% сотрудников максимально удовлетворены условиями работы в университете. Число абсолютно неудовлетворенных - 10%. Только половина опрошенных сотрудников (51%) верит в возможность трансформации университета в краткосрочной перспективе до 5 лет. Задача - существенно повысить вовлеченность и удовлетворенность персонала Внедрение корпоративной программы обучения и развития компетенций на втором месте* по востребованности, как фактор нематериальной мотивации (44%). Самореализация и развитие -главный фактор трудовой мотивации НПР. Задача - развить старые и внедрить новые стратегические программы развития персонала в интересах развития университета
Запланированные действия
Повышение постоянной части заработной платы научно-педагогических работников; Совершенствование переменной части заработной платы работников, развитие системы «академической надбавки», связанной с результативностью научной деятельности; Инициирована подготовка к внедрению дополнительных социальных программ, в том числе ДМС; Вовлечение широкого круга работников в программы стратегических сессий по выработке долгосрочных целей развития университета. В том числе проведение локальных проектно-аналитических сессий в рамках программ кадрового резерва; Повышение информированности сотрудников, используя одновременно различные каналы информирования о стратегии, направлениях развития и возможностях для сотрудников с этим связанных; Реализация комплекса мер по внедрению программ корпоративного обучения сотрудников, включая программу долгосрочных языковых стажировок и внутренних программ обучения; Создание системного проекта развития персонала «Школа Академического Превосходства», направленного на формирование пула инициативных сотрудников, (90-100 человек);
* По некоторым категориям персонала, например, сотрудникам со стажем до 5 лет и среди руководителей подразделений - на первом месте.
Указанные выше меры, в большинстве своем, были успешно реализованы, за исключением реализации программы ДМС, внедрение которой было перенесено на следующий период. По итогам 2018 года, с целью определения динамики удовлетворённости персонала и степени его вовлеченности в проекты Тюменского государственного университета была проведена вторая часть исследования. При общей численности работников ТюмГУ (генеральная совокупность) - 2041 человек, в исследовании приняли участие 840 человек, т.е. 41% от общего числа штатных сотрудников ТюмГУ, в том числе, опрошена контрольная группа (71 участник из 96) проекта по развитию человеческого капитала «Школа академического превосходства» (управленческий, образовательный, научно-исследовательский трек) - 8,5% от общей выборочной совокупности). Ошибка выборки (доверительный интервал) составил 2,6%, что свидетельствует о высокой достоверности полученных данных.
По итогам опроса был выявлен существенный рост удовлетворённости сотрудников работой в ТюмГУ (рис. 3).
во
70
Высока удовлетворенность [4-5 Средняя удовлетворенность (3 Низкая удовлетворенность (0-1 балла) балла) балл)
■ 2017 2016
Рис. 3 Существенный рост числа сотрудников максимально удовлетворенных работой в университете
В таблице 4 приведена динамика доли сотрудников, максимально удовлетворенных отдельными аспектами условий труда в университете, заливкой обозначены 5 индикаторов, показавших максимальный рост по итогам 2018 года. По отношению к 4 из 5 этих индикаторов в университете были спланированы и целевым образом применялись системные меры, сформулированные выше (табл. 3).
Таблица 4
Положительная динамика удовлетворённости условиями труда по итогам 2018 года в сравнении с данными по итогам 2017 года
Показатели удовлетворенности 2017 год 2018 год Динамика
Возможность обучения и профессионального роста 46 59 + 13
Материальная мотивация (система премирования) 30 43 + 13
Темпы и направления развития (изменений) организации 50 59 + 9
Перспективы служебного роста 39 51 + 12
Материальная мотивация (уровень зарплаты) 27 54 + 24
Взаимодействие с коллегами из других подразделений 49 60 + 11
Условия труда (санитарно-гигиенические) 59 58 -1
Социальная политика (соц. пакет, гарантии коллективного договора) 34 42 + 8
Смысловое содержание выполняемой работы 68 78 + 10
Возможности для занятия научно-исследовательской деятельностью 39 52 + 13
Условия труда (техническая оснащенность) 44 50 + 6
Корпоративные праздники и традиции 36 46 + 10
Доступность информации о различных сторонах жизни ТюмГУ 67 77 + 10
Морально-психологический климат в Вашем подразделении 65 74 + 9
Другие формы мотивации (признание заслуг, благодарности и т.п.) 29 40 + 11
Наличие и оборудование рабочего места (на кафедре, в отделе и т.п.) 50 60 + 10
Распределение прав и обязанностей, организация труда 52 65 + 13
Объем и адекватность нагрузки (в том числе учебной) 43 59 + 16
Исследованием по итогам 2018 года также зафиксирован значительный (+13%) рост среди респондентов доверия стратегии развития, политике ректора и управленческой команде. Доверяют политике ректора и поддерживают её две трети опрошенных (69%). Управленческая команда университета вызвала доверие более чем у половины сотрудников (59%). Существенна выросла доля работников, считающих, что без участия в стратегической программе «Проект 5-100» университет не решился бы проводить изменения (43%, рост +10%). В целом треть респондентов отмечает позитивные изменения в сравнении с первой волной мониторинга, их интенсивность возрастает, к примеру новые возможности дохода приобрели более трети работников (рост +13% по сравнению с 2017 годом). При этом, среди всех категорий сотрудников ТюмГУ, наиболее интенсивные позитивные изменения произошли в жизни и работе научно-педагогических работников (рост +18%).
Таким образом можно констатировать, что предпринятые по итогам анализа первого социологического исследования меры оказали существенное позитивное влияние на рост удовлетворенности и вовлеченности сотрудников университета.
Отдельно заслуживает внимания аналитика по сотрудникам, принявшим участие в корпоративном проекте «Школа академического превос-ходства»1. Данный проект организационного развития - был направлен на создание системы выявления талантов и роста компетенций работников с высоким потенциалом к развитию (ШРо), а также построению HR бренда ТюмГУ и привлечению новых талантов с внешнего рынка труда.
Генеральной целью проекта являлось повышение конкурентоспособности ТюмГУ через проект целевого развития человеческого капитала, внедрение профессиональных академических ценностей, норм и вовлечение талантливых сотрудников в проектную деятельность по созданию эффективных команд для проектов изменений, создания новых образовательных продуктов, направлений исследований и развития компетенций. Указанная генеральная цель реализовывалась через привлечение, отбор и обучение по лучшим методикам, людей, способных успешно реализовывать проекты развития в университетах, инициировать и завершать изменения, формировать команды и управлять ими. Проект был сфокусирован на трех основных треках развития человеческого капитала университетов региона: Школа управления, Школа исследователя2, Школа превосходного образования (разбитая на два под-трека Школа современного преподавателя и Школа руководителя образовательных программ).
В данный стратегический проект развития персонала было вовлечено 95 сотрудников университета, 71 из них приняли участие в социологическом исследовании по итогам 2018 года. Сравнительный анализ демонстрирует нам, что данные сотрудники в наибольшей степени разделяли стратегию университета и поддерживали политику ректора. Так, по итогам 2017 года - только 56% респондентов при ответе на вопрос «Укажите, в какой степени Вы согласны или не согласны с утверждением: «Доверяю политике, которую проводит ректор в университете и поддерживаю её» выбрали варианты «полностью согласен» и «скорее согласен». По итогам 2018 года, количество таких сотрудников в университете выросло до 69%, а среди контрольной группы участников ШАП составило 87% (рис. 4).
1 В 2019 году проект занял 3 место в престижном конкурсе профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп» проводимом Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации.
2 Автор выражает благодарность заведующему кафедрой Отечественной истории ТюмГУ, А.Н. Сорокину - руководителю проекта «Школа Исследователя», в рамках проекта ШАП.
Рис. 4 Рост доверия к стратегии развития университета и политики ректора, %
Группа сотрудников ШАП также показала по целому ряду показателей удовлетворенности условиями труда в университете динамику прироста намного опережающую аналогичные показатели остальных групп персонала (табл. 5). Заливкой в таблице указаны наиболее серьезные позитивные изменения, прямо связанные с теми инструментами и методами развития компетенций, которые были реализованы в проекте Школы академического превосходства.
Таблица 5
Показатели удовлетворённости условиями труда участников ШАП, по сравнению с показателями по университету по итогам 2017 года
Показатели удовлетворенности 2017 год 2018 год* Дельта
Возможность обучения и профессионального роста 46 85 + 39
Материальная мотивация (система премирования) 30 58 + 28
Темпы и направления развития (изменений) организации 50 75 + 25
Перспективы служебного роста 39 65 + 26
Материальная мотивация (уровень зарплаты) 27 62 + 35
Взаимодействие с коллегами из других подразделений 49 70 + 21
Условия труда (санитарно-гигиенические) 59 63 +4
Социальная политика (соц. пакет, гарантии коллективного договора) 34 45 + 11
Смысловое содержание выполняемой работы 68 80 + 12
Возможности для занятия научно-исследовательской деятельностью 39 51 + 12
Условия труда (техническая оснащенность) 44 49 + 5
Корпоративные праздники и традиции 36 44 + 8
Доступность информации о различных сторонах жизни ТюмГУ 67 73 + 6
Морально-психологический климат в Вашем подразделении 65 70 + 5
Другие формы мотивации (признание заслуг, благодарности и т.п.) 29 35 + 6
Наличие и оборудование рабочего места (на кафедре, в отделе и т.п.) 50 54 +4
Распределение прав и обязанностей, организация труда 52 51 -1
Объем и адекватность нагрузки (в том числе учебной) 43 41 -2
* Только участники ШАП, 71 человек.
Помимо высоких показателей вовлеченности и удовлетворенности, участники ШАП внесли существенный вклад в развитие научно-образовательной деятельности университета в контексте стратегических задач, поставленных руководством вуза, как в рамках участия в «Проекте 5 - 100», так и в рамках активного участия ТюмГУ в создании и формировании программы развития Западно-Сибирского Научно-образовательного центра мирового уровня (НОЦ). Показатели результативности участников проекта (табл. 6.), которые были проанализированы после его завершения, позволяют уверенно утверждать, что участие в ШАП оказалось высоко-результативным как для самих сотрудников, вовлеченных в проект, так и в целом для всего университета.
Таблица 6
Показатели результативности участников ШАП
Количество командных исследовательских, образовательных и организационных проектов, инициированных в рамках школы. 19
Количество индивидуальных исследовательских, образовательных и организационных проектов, инициированных в рамках школы. 75
Количество выигранных исследовательских и образовательных грантов* под руководством и с участием сотрудников, прошедших ШАП. 11
Количество новых образовательных курсов, включая МООС реализованных участниками ШАП. 32
* В том числе гранты РНФ, РФФИ, Фонда Потанина и т.п.
Данные результаты исследования убедительно демонстрируют, что в университетской среде влияние системных программ развития профессиональных компетенций может оказывать дополнительное и зачастую более значительное влияние на формирование высокой вовлеченности и удовлетворенности персонала университета, чем традиционные формы материальной и нематериальной мотивации. Однако такие программы должны разрабатываться не в форме традиционных лекториев и курсов повышения квалификации, а на основе принципов, выполнение которых позволяет спроектировать и реализовать подход к развитию персонала как к инвестиционному проекту наращивания человеческого капитала университета (рис. 5).
П ВО Общее зидениеV овышени злеченно ;ти Рост X/ /Л' компетенций
Экосистема Продвижение н.п.э.
Идеи _Проекты Результаты
Новые Партнеры Инициативы
Р
ис. 5 Принципы формирования стратегического проекта развития персонала в университете
Данные принципы автор формулирует следующим образом:
A. Общее видение и вовлеченность. Формирование в проекте среды, обеспечивающей общее видение стратегических задач развития университета как руководства, так и участников обучения. Для этого в реализацию программ активно вовлекаются ректор, проректора, ведущие ученые университета и эксперты самого высокого уровня. Участники анализируют и предлагают организационные решения по развитию университета в рамках стратегических сессий, целевым образом информируются о новых проектах и стратегических задачах вуза. Например, в рамках проекта ШАП с участниками работали на разных стадиях 11 представителей управленческой команды ТюмГУ, было организовано и проведено 3 общекомандных мероприятия.
B. Реальная проектная деятельность. Обеспечение общего понимания всеми заинтересованными сторонами проекта в новой логике - «инвестиций в развитие персонала», а не традиционного рассмотрения направления средств на обучение и развитие персонала как «расходов» или «затрат». При этом работа участников в рамках подобных проектов должна проходить исключительно в логике реальной, а не учебной проектной деятельности, на основе системной оценки и последующего развития компетенций. Обязательно должны быть поставлены задачи регулярной внутренней экспертизы и защиты проектов перед руководителями университета, с последующей внешней экспертизой научных и образовательных проектов, через подачу их на конкурсы во внешние грантовые фонды и внедрения проектов организационных изменений в реальную деятельность организаций.
^ Выстраивание сети коммуникаций. Отбор участников в проект должен проходить на конкурсной основе с формированием понятных и прозрачных критериев. При этом должны быть сформулированы проектные команды и группы, обеспечивающие максимальную мультидисциплинарность и вовлечение в работу в рамках одного проекта участников из разных структурных подразделений, а зачастую и разных направлений образовательной, научной и управленческой деятельности. Таким образом, в проекте решаются задачи развития кросс функциональных коммуникаций, повышается вовлеченность сотрудников в стратегию развития университета. Например, в рамках проекта ШАП его участники (95 человек) представляли 4 университета Тюмени, являясь работниками 16 разных структурных подразделений и сформировали 19 разнонаправленных команд. Около 80% участников не было знакомо между собой до начала проекта и более 75% участников продолжают поддерживать продуктивные рабочие контакты после его завершения (по материалам обратной связи).
D. Масштабирование и развитие. Проект не должен рассматриваться как локальный. При возможности следует закладывать в него принципы развития образовательной экосистемы, когда участниками проекта могут стать представители других университетов, учащиеся, горожане, представители бизнеса и индустриальных партнеров. Привлекаемые к реализации носители уникальных компетенций ученые, практики, представители ин-дустрий должны не просто отрабатывать образовательные модули в рамках проекта, но и становится партнерами университета в других программах и проектах, создавая так называемые Н.П.Э. (незапланированные положительные эффекты) от реализации программы. В качестве примера такого подхода можно привести показатели реализации проекта ШАП. Команда проекта составляла 15 человек, к исполнению были привлечены в качестве официальных партнеров более 7 организаций, в том числе ведущие отечественные и зарубежные университеты и 37 преподавателей (Россия, Германия, Франция, Нидерланды), носителей уникальных компетенций. Открытые лекции проекта ШАП (14 штук) посетили за 2018-2019 год более 900 слушателей в том числе жителей г. Тюмени. В рамках открытых лекций были инициированы и созданы минимум 5 масштабных проектов, реализацию которых авторы не закладывали целевым образом на этапе проектирования ШАП.
Созданные на этих принципах проекты могут быть имплементированы в систему постоянного повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала университета как один из важных и предельно эффективных инструментов мотивации и развития представителей академической профессии. Рабочая схема реализации такого подхода приведена на схеме (рис. 6).
Рис. 6 Рабочая схема внедрения проекта развития персонала в систему оценки и повышения вовлеченности сотрудников университета в стратегические проекты развития вуза
Инвестиции на создание и реализацию аналогичного по масштабу проекта автор оценивает в размере 5-7 млн рублей в год, в зависимости от поставленных руководством целей и задач, включая внутренний дизайн программ и уровень привлекаемых партнеров. Указанные суммы не представляются финансово обременительными для любого ведущего университета или вуза, имеющего амбицию быть таковым. Здесь отдельно стоит отметить, что сегодня в большинстве отечественных университетов масштабные программы развития персонала, тем более с опорой на комплексные модели компетенций, фактически отсутствуют. [2, с. 93]. Также, несмотря на очевидные усилия целого ряда ведущих университетов1 системные технологии работы с талантами и программы их развития до сих пор применяются в отечественной высшей школе лишь фрагментарно [1, с. 18].
Выводы. В результате исследования подтверждена гипотеза о высоком влиянии системных программ развития профессиональных компетенций на формирование высокой вовлеченности и удовлетворенности персонала вузов.
В рамках исследования предложен авторский алгоритм и целевая модель создания системных программ развития компетенций персонала вузов ориентированных на повышение вовлеченности их участников в стратегические программы развития организации.
1 Автор считает возможным выделить здесь: НИУ ВШЭ, НИУ ТГУ, ИТМО и ТюмГУ.
Показано, что внедрение таких программ, с одновременным развитием системы мониторинга вовлеченности и удовлетворенности персонала, принятием алгоритма анализа результатов и последующим принятием на их основе решений по имплементации в систему управления новых форм материальной и нематериальной мотивации, других форм работы с персоналом, способно в перспективе существенно повысить производительность труда и академические результаты вуза, применяющего подобную модель.
Литература
1. Бугров Д.В., Пономарева О.Я., Федорова А.Э. Концептуальные вопросы развития кадрового потенциала университета // Университетское управление: практика и анализ. 2016. № 1 (101). C. 17-29.
2. Карташова Л.В., Толстякова О.В. Управление человеческими ресурсами в образовательном учреждении - впереди большие перемены // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2019. № 5 (107). С. 89-99.
3. Колесниченко Е.А., Радюкова Я.Ю., Сутягин В.Ю. Инструментарий диагностики и усиления вовлеченности персонала в управленческую деятельность организации // Лесотехнический журнал. 2017. № 4. С. 245-256.
4. Масалова Ю.А. Исследование вовлеченности профессорско-преподавательского состава университета // Университетское управление: практика и анализ. 2016. № 1 (101) С. 76-82.
5. Новокрещенова Н.А. Системы оценки удовлетворенности персонала в национальных исследовательских вузах России // Образование и наука. 2015. № 5 (124). С. 57-71.
6. Токарева А.А., Баронене С.Г. Методика исследования вовлеченности сотрудников университета // Университетское управление: практика и анализ. 2019. № 1-2. С. 11-32.
7. Шматко Наталья, Волкова Галина Служба или служение? Мотивационные паттерны российских ученых // Форсайт. 2017. № 2 (11). С. 54-66.
8. Stuart Wasilowski, Employee Engagement in Higher Education: Financial impact of engagement in higher education, Journal of Social Science Research, 2018, Vol. 12, pp. 2699-2712.
9. William A. Kahn Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, The Academy of Management Journal, 1990, Vol. 33, pp. 692-724.
References
1. Boogrov D.V, Ponomareva O.Y., Fedorova A.E. Conceptual issues of developing the University's human resources potential. Universitetskoe upravlenie: praktika i analyz [University management: Practice and Analysis]. 2016. No. 1 (101), p. 17-29 (in Russian).
2. Kartasheva L.V, Tolstyakova O.V Human resource management in an educational institution-big changes are ahead. Vestnik REA im. G.V. Plehanova [Bulletin of the Plekhanov REA]. 2019. No. 5 (107), p. 89-99 (in Russian).
3. Kolesnichenko E.A., Radyukova Ya.Yu., Sutyagin V. u. Tools for diagnostics and strengthening staff involvement in the organization's management activities. Lesotechnichesky jurnal [Forest engineering magazine]. 2017. No. 4, p. 245256 (in Russian).
4. Masalova Y.A. Research of employee University engagement. Universitetskoe upravlenie: praktika i analyz [University management: Practice] and Analysis. 2016. No. 1 (101), p. 7682 (in Russian).
5. Novokreshchenova N.A. Staff satisfaction estimation system in Russian national research universities. Obrazovanie i Nauka [Education and Science]. 2015. No. 5 (124), p. 57-71 (in Russian).
6. Tokareva A.A., Baronene S.G. Research methodology for University employee engagement. Universitetskoe upravlenie: praktika i analyz [University management: Practice and Analysis]. 2019. No 1-2, p. 11-32 (in Russian).
7. Shmatko N., Volkova G. (2017) Service or Devotion? Motivation Patterns of Russian Researchers. Forsait [Foresight and STI Governance], vol. 11, No. 2, p. 54-66 (in Russian).
8. Stuart Wasilowski, Employee Engagement in Higher Education: Financial impact of engagement in higher education, Journal of Social Science Research, 2018, Vol. 12, p. 2699-2712.
9. William A. Kahn Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work, The Academy of Management Journal, 1990, Vol. 33, p. 692-724.
