CC BY
94
"""""""— ^г
Н.Ф. Князюк,
к.м.н., доцент, заведующая кафедрой менеджмента Байкальской международной бизнес-школы Иркутского государственного медицинского университета, заместитель главного врача Иркутского диагностического центра
ОТ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В основе современной концепции управления медицинской организацией лежит принцип управления на основе качества, который выдвигает на первое место запросы потребителей медицинских услуг и позволяет добиться конкурентных преимуществ. Инструментом организационного развития может быть система менеджмента качества, предусматривающая целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличения эффективности работы организации, совершенствования его управляемой и управляющей систем. Любая организация, в том числе и медицинская, проходит определенные стадии жизненного цикла, которые отличаются друг от друга не только продолжительностью, но и определенными целями и результатами. Эффективность организации зависит от стадии жизненного цикла, на которой она находится. С внедрением системы менеджмента качества (CMK) организация выходит на новый виток роста. Внедрение системы менеджмента качества позволяет разрабатывать и внедрять качественно новые методики и подходы в теории и практике управления, среди которых оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала, управление операционными рисками, целый ряд IT-технологий и др. Формирование системы менеджмента качества выступает фактором развития организационно-экономических процессов с целью их оптимизации и повышения экономичности, минимизации затрат при производстве услуг и т.д. После подтверждения соответствия CMK требованиям стандарта появляется необходимость проведения диагностики изменений в организации, последовавших в ходе реализации проекта внедрения CMK, определения перспектив и ключевых компетенций, а также направлений совершенствования деятельности. C целью оценки качества менеджмента авторами предлагается использовать социологическое исследование руководящего состава по методике функциональной оценки менеджмента, ÔMOM (Management Functional Assessment Model — MFAM), разработанной П. Ватсоном, H. Чилиши, Д. Mасловым, адаптированной к российским условиям и позволяющей
Н.Ф. Князюк, 2010 г.
№4 Менеджер
ЗОЮ '
здравоохранения
руководителям проанализировать свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления. Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая в свою очередь определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.
Планирование (прогнозирование). Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
• Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
• В каком направлении организация намерена развиваться?
• Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?
Организация включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры медицинской организации, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе — построить процессы максимально эффективно.
Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям по достижению целей организации через личную заинтересованность.
Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества процессов на каждом этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности организации, избежать затрат, связанных с устранением не-
соотвествий (дефектов), и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, органов управления здравоохранением, общества и других заинтересованных сторон.
Координация как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией — одна из основных задач координации.
Коммуникация — это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.
Исследование в медицинской организации может иметь цель оценки причин неполного достижения показателей в области качества, которые зачастую определяются ошибками планирования, организации, функционирования системы мотивации персонала, контроля исполнения, непрерывности мониторинга выполнения работ по соответствующим программам развития, информированности конкретных исполнителей, нечеткой координации, построения и разъяснения целей для непосредственных исполнителей. На рисунке 1 представлен пример оценки реализации основных функций управления в медицинской организации.
По результатам функциональной оценки менеджмента руководством разрабатывается план корректирующих действий, после реализации которых проводится повторное исследование и новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий с целью определения эффективности улучшений и динамики построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга — цикл РОСА (планируй — выполняй — проверяй — дей-
Планирование 20
Координация
□ Максимум
□ Оценка
Организация
Контроль
Мотивация
Рис. 1. Коммуникационный профиль функциональной модели оценки менеджмента
ствуй). Дальнейшее практическое применение модели ФМОМ позволило скорректировать критерии и оценочные показатели, использовать показатели для самооценки организации.
В ходе проведения исследования появляется необходимость проведения SWOT-ана-лиза, выявления сильных и слабых сторон медицинской организации, возможностей и угроз внешней среды, учитывая которые формулируются цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Для существующих условий функционирования, обеспечения высокого качества медицинских услуг необходимо выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла, обеспечению поддержания эффективной деятельности в настоящем и сохранению устойчивого положения на рынке в стратегическом плане. Авторы учитывали и то, что на организацию воздействуют разные факторы как внутренней, так и внешней среды, в том числе общее состояние экономики и отрасли. Для перехода на новый виток роста организации используются различные варианты организационного развития, наиболее популярным из которых в последние годы является внедрение системы стратегического управления (ССУ) (рис. 2).
Как показывает практика, внедрение стандартов ИСО является достаточно сложным, трудоемким и длительным во времени процессом. Успех этой работы во многом зависит от того, насколько правильно понимаются и воплощаются на практике методические и организационные подходы стандартов с учетом отраслевой специфики. Для успешного внедрения системы менеджмента качества прежде всего необходимо, чтобы принятие СМК было стратегическим решением руководства организации с обязательным участием всех руководителей структурных подразделений в процесс управления качеством. Таким образом, процесс управления качеством все более относится к области стратегического менеджмента. Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу.
Одним из мощных инструментов, с помощью которого внедрение СМК может быть ускорено, является применение методики Balanced ScoreCard (системы сбалансированных показателей, ССП). Balanced ScoreCard (BSC) — система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовы-вать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. BSC делает
Уровень доходов
Годы
СМК
ССУ
Рис. 2. Планирование организационных изменений в медицинской организации (планирование роста при внедрении инновационных управленческих технологий)
Перспектива «Финансы»
Каких
финансовых целей должна достичь
организация для своих
заи нтересова н н ых сторон?
Стр. цель Индикатор Целевое значение Мероприятия
Перспектива «Потребители/Рынок мед.усну г»
Каких целей в отношении наших
потребителей мы должны достичь, чтобы достичь финансовых целей?
Стр. цель Индикатор Целевое значение Мероприятия Каких целей в отношении наших процессов мы должны достичь Стр. цель Индикатор Целевое значение Мероприятия
финансовых
целей?
Перспектива «Процессы»
Перспектива «Сотрудники/Потенциал развития»
Каких целей в отношении потенциала должны достичь, чтобы
соответствовать
будущим
условиям?
Стр. цель Индикатор Целевое значение Мероприятия
Рис. 3. Составляющие ССП (Д. Нортон, Р. Каплан, 1996)
акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности, как степень удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал организации и пр. Этот инструмент позволяет отслеживать функционирование стратегии на всех временных этапах внедрения и тем самым своевременную разработку программ развития. Эти качества могут позволить Balanced ScoreCard стать хорошей основой для разработки стратегии медицинской организации в области управления качеством. Решение о внедрении системы сбалансированных показателей принимается, как правило, в связи с трудностями формирования стратегического плана-проекта развития, необходимости дальнейшего совершенствования системы менеджмента качества, формирования стратегии развития информационной системы; разработки и реализации маркетинговой стратегии и других направлений развития.
Основной задачей на данном этапе организационного развития становится интеграция сбалансированной системы показателей и действующей СМК. Именно поэтому авторами ставится задача изучения элементов BSC, которые находят свое отражение и в международных стандартах ИСО 9000 серии 2008г. (новая версия стандарта).
BSQ Balanced ScoreСard — метод управления, позволяющий переводить стратегию организации в систему четко поставленных и взаимосвязанных целей, мер, задач и инициатив, а также оценивать деятельность подразделений и сотрудников с помощью ключевых показателей эффективности. Как известно, авторами концепции Д.Нортоном и Р. Капланом выделены четыре равновесных относительно друг друга плоскости рассмотрения: финансы, клиенты, процессы и потенциалы. Основные составляющие ССП представлены на рис.3.
Стандарт ИСО 9001:2008г., являющийся основной для разработки и внедрения систем менеджмента качества в медицинской
организации, по мнению ряда авторов, содержит ряд требований, соответствующих BSC. Так, например, восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение сотрудников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками, могут быть интегрированы в стратегию качества благодаря использованию BSC. В перспективе «потенциал» могут быть закреплены области: ориентация на потребителя, вовлечение персонала и отношения с поставщиками. Процессный подход и постоянное улучшение являются составными частями перспективы «процесса». Область «лидерство руководителя» находит выражение в общей концепции BSC. Системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений будут интегрированы в процессе возникновения, то есть в процессе формулирования системы сбалансированных показателей. Интересным является то, что при таком преобразовании основные принципы менеджмента качества, согласуясь с главной целью медицинской организации, переводятся в BSC.
Поскольку одна из основных задач менеджмента качества будет лежать в перспективе «процесса», для медицинской организации это может быть представлено следующим образом (таблица 1).
Учитывая постоянный поиск и внедрение инновационных методов диагностики и лечения, система менеджмента качества будет находить свое выражение в перспективе «потенциал». BSC-план, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии. Благодаря такому плану, появляется возможность разбить основную стратегию медицинской организации до индивидуальных целей для каждого отдельного сотрудника.
При подготовке проекта внедрения сбалансированной системы показателей мы рас-
Таблица 7.
Перспектива «Процессы»
Расчет
Проведение внутренних % оборудования, для 1 исследований, оценка которого просчитаны ресурсов максимальные мощности
Достижение снижения количества несоответствий по результатам внутренних аудитов
Увеличение объема медицинской помощи
Увеличение доходов от платных услуг за счет эффективного использования оборудования в отделе
Увеличение доходов от платных услуг за счет внедрения новых методик
Разработка методов
6 оценки высшего руководства
Повышение надежности
7 функционирования информационной системы
Показатель
% по сравнению с фактом предыдущего года
% по сравнению с фактом предыдущего года
% по сравнению с фактом предыдущего года
% по сравнению с фактом предыдущего года
% сотрудников, чьи цели и задачи определены с точки зрения корпоративной ССП
Уменьшение количества отказов информационной системы
0,6
на 5%
на 20%
3%
60%
на 30%
Мероприятия
1. Создание рабочей группы и назначение ответственных
2. Разработка плана мероприятий
1. Проведение анализа несоответствий
2. Разработка плана мероприятий
1. Увеличение квот
2. Открытие новых направлений
1. Оценка ресурсов
2. Проект по эффективному использованию
1. Проведение анализа внешнего окружения
2. Определение актуального списка услуг
1. Создание рабочей группы и назначение ответственных
2. Разработка плана мероприятий
1. Проведение анализа отказов ИС
2. Разработка плана мероприятий по сокращению
сматривали соответствие элементов (целей) BSC требованиям международного стандарта ИСО 9001:2008 более подробно. Так, например, разработка и разъяснение принятой в организации стратегии интегрируются с разделом 5.1. «Обязательства руководства» стандарта ИСО 9001:2008, который содержит следующее требование: высшее руководство должно разработать политику и цели организации в области качества. Реализация данного пункта стандарта означает разработку политики в области качества, отражающую стратегические приоритеты организации в области качества. Данный документ носит декларативный характер и служит инструментом формализованного отражения направле-
ний развития организации в области качества. Таким образом, базовый принцип BSC о формулировке стратегии организации находит свое отражение в требованиях стандарта ИСО 9001:2008 г. с той лишь разницей, что стратегия развития медицинской организации в форме политики распространяется только на область обеспечения качества.
Необходимость согласования со стратегией задач подразделений и персональных целей сотрудников медицинской организации при внедрения ССП находит отражение в следующих разделах:
Раздел 5.3. «Политика в области качества» стандарта ИСО 9001:2008 устанавливает, что высшее руководство должно обеспе-
на 5%
чить, чтобы политика в области качества соответствовала целям организации.
Раздел 5.4.1. «Цели в области качества» содержит требования к высшему руководству организации по определению целей в области качества.
На основе политики (стратегии развития медицинской организации в области качества) разрабатываются цели в области качества. Цели организации представляют собой конкретные задачи (действия), которые необходимо выполнить для реализации данной стратегии. Цели носят количественный характер, то есть содержат показатели (конкретные числовые значения), с помощью которых возможна оценка (измерение) выполнения политики в области качества (например, обеспечить уровень коэффициента качества предоставляемых медицинских услуг не менее 0,99). Необходимо также разработать цели для подразделений, причем обеспечить их согласование с целями организации. Наличие такой системы показателей позволяет осуществлять анализ соответствия предпринятых действий стратегическим задачам организации в рамках целей в области качества.
Данное требование стандарта ИСО 9001:2008 согласуется с принципами BSC в том, что создание и дальнейшее развитие стратегии организации должны формулироваться высшим менеджментом и/или собственниками организации на основе измеримых показателей (коэффициентов); стратегия развития организации должна находить свое отражение в конкретных измеримых целях, которые в свою очередь должны найти свое отражение на уровне подразделений.
Так же, как и в случае с проекциями BSC, между целями существует причинно-следственная связь. Например, увеличение дохода на 20% — сокращение затрат на 8% — проведение маркетингового исследования (срок) — привлечение новых клиентов (увеличение на 10%) — разработка и внедрение инновационных медицинских услуг (11 услуг в течение 6 мес.) — повышение квалификации
персонала (охват 100% персонала обучением в СМК) — разработка программы карьерного роста (руководители — 100%) — снижение текучести кадров (на 2%) — повышение уровня удовлетворенности сотрудников (по 16 атрибутам на 5%) и т.д. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки бюджета и деятельности каждого сотрудника. В лучшем варианте показатели должны исчисляться ежедневно в автоматическом режиме. Возможности информационной системы позволяют получить любые сводные данные на заданный период времени. С целью облегчения представления большого количества данных и наглядного представления причинно-следственных связей по перспективам должна быть разработана концепция стратегической карты медицинской организации с учетом причинно-следственных связей (рис. 4).
Необходимость доведения стратегии до сотрудников организации и установление обратной связи для корректировки стратегии находят свое отражение в разделе 5.5.3. «Внутренняя коммуникация», который содержит следующее требование: высшее руководство должно обеспечить создание в организации соответствующих процессов коммуникации (процессов обмена информацией) с целью эффективного функционирования системы менеджмента качества. Политика и цели в области качества как документы, отражающие стратегическое направление развития, должны доводиться до персонала организации с помощью системы внутренней коммуникации (обмена информацией). В качестве элементов системы используются информационные стенды, на которых вывешивается организационно-распорядительная документация. Более совершенными, с точки зрения быстроты, доступности и возможности своевременной корректировки и обновления информации, являются в настоящее время
Э-
Внутренние' перспективы '
Перспективы обучения и роста
ч.
Перепекли ' удовлетво I потребите.
Повышение эффективности производства мед. услуг
Обслуживание Управление и сервис договорами
Повышение эффективности процесса инноваций
парка оборудования
Повышение эффективности обеспечивающих процессов
Повышение эффективности закупок
t
t
Повышение квалификации Изменение и мотивации персонала Внедрение новых
корпоративной культуры ИТ-технологий
Рис. 4. Концепция стратегической карты
корпоративные информационные системы. Система коммуникаций должна быть достаточно простой, удобной для использования и может быть реализована с использованием внутреннего сайта, корпоративной электронной газеты, системы электронного хранилища документов, системы общих информационных ресурсов, а также во время проведения специализированных семинаров, тренингов, деловых игр при обучении в рамках системы менеджмента качества.
BSC также предусматривает процедуру по установлению коммуникаций между персоналом, обеспечивающую возможность получать информацию для корректировки стратегии организации, что полностью соответствует требованию стандарта ИСО 9001:2008. Раздел 5.6. «Анализ со стороны руководства» стандарта предусматривает следующее требование: высшее руководство организации должно через запланированные промежутки времени проводить анализ системы менеджмента качества с целью про-
верки (подтверждения) ее результативности. Анализ со стороны руководства должен охватывать соответствие политики и целей в области качества современным потребностям организации, а также степень достижения поставленных целей в области качества на всех уровнях организации. При этом входные данные для анализа со стороны руководства включают в соответствии с требованиями ИСО 9001-2008 информацию о результатах внутренних аудитов; обратной связи от потребителей; функционирования процессов и соответствия продукции; состоянии корректирующих и предупреждающих действий; действиях, предпринятых по результатам предыдущих анализов со стороны руководства. Результаты же такого анализа включают мероприятия по повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов, улучшению медицинских услуг по отношению к требованиям потребителей, а также потребности в ресурсах.
BSC в случае развертывания стратегии организации до конкретных исполнителей требуется анализ эффективности предпринятых действий. Стандартом ИСО 9001:2008 предусматривается периодический анализ эффективности функционирования системы менеджмента качества. При этом оба метода используют числовые измерители целей (коэффициенты) в качестве базы для проведения такого анализа.
Еще одним общим элементом требований BSC и стандарта ИСО 9001:2008 можно считать наличие системы иерархии документации. Так, в BSC развертывание целей осуществляется за счет карт стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями; карт сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, результаты и сроки их достижения); целевых проектов (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающих внедрение необходимых изменений; «приборных панелей» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности. В свою очередь стандарт ИСО 9001:2008 также предлагает собственную систему иерархии документации: политика и цели в области качества, руководство по качеству; процедуры; карты процессов; должностные инструкции, рабочие инструкции, нормативно-техническая документация организации; записи по качеству (отчетные документы, подтверждаю-
щие выполнение организацией требований стандарта).
Таким образом, как BSC, так и стандарт ИСО 9001:2008 используют сходные по своей сути формализованные инструменты, которые позволяют выверить стратегию (иерархия документов), поддерживать коммуникации между отдельными структурными подразделениями и сотрудниками организации, а также оперативно вносить изменения в созданную систему. При интеграции сбалансированной системы показателей в действующую систему менеджмента качества стало возможным практически на процедурном уровне перейти от стратегии к конкретной деятельности на уровне бизнес-процессов и применить к ним цикл PDCA, связать политику в области качества со стратегией, определить причинно-следственные связи целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей, а также определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей. Данные системы, затрагивая различные области (ИСО 9001:2008 более узкую — область обеспечения качества, BSC более широкую — стратегическое развитие всех направлений деятельности), направлены на максимизацию эффективности организации, повышение удовлетворенности потребителей и всех заинтересованных сторон, достижение стратегических целей медицинской организации.
1. Kaplan R.S., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System//Harvard Business Review. — 1996. — January/February. — P. 82.
2. Watson P., Chileshe N, Maslow D . A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage//In: Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference. Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. — P. 129-141.
3. Бугарь С. Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта ИСО 9001:2000 г.//Эл.ресурс: http://o-fin.ru/index.php2idH62.
4. Маслов Д. Функциональная модель оценки менеджмента//Ред. Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши//Методы менеджмента качества. — 2005. — №3.
5. Ященко В.В. Инструмент, который ждали»//Эл. ресурс http://www.akf.spb.ru/.
Менеджер
