CC BY
23
ления // Высшее образование в России. - 2006. - №10.
5. Фролов Н.Н, Сундуков К.В., Жигунов В.В., Голтвин В.А. Организация вузовской системы образовательных кредитов. — Тула, 2003.
B. ПЕРЕВЕРЗЕВ, профессор
C. ФОМИН, доцент Федеральный институт развития образования
Современный отечественный и зарубежный опыт формирования системы менеджмента качества (СМК) в области образования представлен известными моделями [1—10], построенными на процессно-ориен-тированном подходе. Все модели, в определенной степени перекрываясь по своим критериям и подкритериям, скоррелированы между собой, взаимно дополняют друг друга и отличаются полнотой и глубиной охвата всех рабочих процессов образовательного учреждения. По мнению В.С. Соболева, С.А. Степанова и др., специфика качества в высшем образовании на настоящий момент наиболее полно отражена в бельгийско-нидерландской модели, основанной на модели Европейского фонда по менеджментука-чества (EFQM) и во многом совпадающей с моделью конкурса МО России «Внутриву-зовские системы обеспечения качества подготовки специалистов» [11].
Следует отметить, что в настоящее время основной тенденцией в области обеспечения качества образования становится перенос центра тяжести с процедур внешнего контроля качества образовательного процесса и его результатов на базе национальных систем аттестации и аккредитации в сторону внутренней самооценки (самообследования) на основе тех или иных моделей СМК образования, что приводит к существенной экономии материальных и вре-
6. Примерное Положение об организации учебного процесса в высшем учебном заведении с использованием системы зачетных единиц: Приложение к письму Министерства образования и науки РФ от 09.03.2004, №15 - 55 - 357 ин/15.
менных ресурсов, выделяемых на проведение внешней экспертизы. Сегодня СМК ОУ следует рассматривать как один из важнейших рычагов формирования критериев обеспечения и гарантии оценки качества предоставляемых образовательным учреждением услуг [12], выработки соответствующей методологии,укрепления статуса на рынке научно-исследовательских и образовательных услуг посредством:
• расширения возможностей потребителей услуг по приобретению профессиональных знаний и навыков;
• содействия непрерывному улучшению качества подготовки специалистов;
• совершенствования системы управления учебным процессом;
• снижения непроизводительных затрат и потерь, вызванных несовершенной организацией учебного процесса;
• содействия профессиональному росту профессорско-преподавательского состава;
• повышения престижа образовательного учреждения в стране (регионе) и за ее пределами.
Особое место занимает модель построения СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями международных стандартов серии ISO 9000:2000 (ГОСТ Р ИСО 9000-2001), ориентированных на процессный подход [2], предупреждение и преодо-
Формирование СМК вуза на основе концепции сбалансированных показателей
ление возможных кризисных ситуаций посредством непрерывного совершенствования (постоянных улучшений).
Любой процесс характеризуется результативностью, эффективностью и гибкостью (рис. 1).
стоимость процесса. Чтобы оценить эффективность процесса, необходимо установить соотношение между его результативностью и стоимостью. Эффективность процессного подхода повышается при использовании методологии непрерывного улучшения,
Рис. 1. Особенности бизнес-процесса
Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 п. 3.2.14
[2], результативность процессаопределяет степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированныхрезульта-тов; оценка результативности проводится по альтернативномупризнаку. За единицу измерения принято соответствие установленному требованию/ требованиям: «да» -соответствует требованию/требованиям; «нет » - не соответствует требованию/требованиям. С точки зрения потребителя результативность бизнес-процессаявляется синонимомкачества. Следовательно, результативность процесса:
• показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей;
• достигается качеством продукта (услуги), пунктуальностью исполнения,временем исполнения заказа.
Эффективность бизнес-процесса, согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 [2], это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Для оценки достигнутых результатов в рамках процесса используется результативность процесса, для оценки использованных ресурсов -
модель которого называют циклом Демин-га - Шухарта (Планируй-Осуществляй-Проверяй-Воздействуй), или циклом PDCA (Ркп^о-СЬеск-Аа).
Эффективность процесса Э можно оценить отношением выходных ресурсов процесса к входным, то есть Э = выход/ вход. Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени исполнения заказа (скоростью процесса).
Гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) - приспосабливае-мость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин, то есть способность процесса быстро реагировать на изменения, перестраиваться без снижения результативности и эффективности.
Сбалансированные показатели как основа формирования оценки СМК в организации
Как показывает управленческая практика, внедрение стандартов ИСО 9000, явля-
ясь достаточно сложным, трудоемким и продолжительным во времени процессом, относится к области стратегического менеджмента.
Одним из современных эффективных инструментов, способствующих ускоренному внедрению СМК в организации, является методика Balanced Scorecard (BSC) - Система сбалансированных показателей (ССП) [13], позволяющая отслеживать реализацию стратегии на всех временных этапах посредством своевременной разработки на основе многосторонней системы обратных связей адекватных изменившейся обстановке корректирующих мероприятий (программ, инициатив). Сами Д. Нортон и Р. Каплан, предложившие новый подход к оценке результативности деятельности организации по преодолению ограниченности традиционных методов, определяют методологию ССП как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей деятельности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля ».
Важное новшество методики ССП -расширение набора измеряемых показателей, по которым оценивается эффективность деятельности организации, путем включения в него, помимо ретроспективных финансовых показателей, нефинансовых параметров (сведений о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии и т.п.) и «опережающих индикаторов», позволяющих оценивать состояние организации с учетом перспектив в будущем.
Последующее усовершенствование методологии Balanced Scorecard связано с разработкой Д. Нортоном и Р. Капланом «карты стратегии» (strategy map), позволившей связать стратегические цели и оперативные задачи организации, установить причинно-следственные связи (cause and effect linkages), использование которых позволяет достигать поставленных целей. Таким образом, был осуществлен переход от простой оценки показателей деятельно-
сти к управлению стратегическим развитием организации. В теории Balanced Scorecard карта стратегии рассматривается в разрезе четырехсвязанных причинно-следственными связями стратегических перспектив: финансы; клиенты; внутренние процессы; обучение и рост (рис. 2).
Все восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителей, вовлечение сотрудников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие основанных на фактах решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками, - согласно идее Д. Нортона и Р. Каплана, могут быть интегрированы в стратегию организации благодаря использованию четырех взаимосвязанных между собой перспектив ССП-подхода:
• перспектива «финансы»:показывает, как организация предполагает повышать акционерную стоимость и приносить пользу своим владельцам; основными критериями являются общепринятые показатели финансового менеджмента: стоимость организации, рентабельность, показатели финансовой стабильности, величина чистого денежного потока и другие;
• перспектива «клиенты»: показывает, как организация представляется с точки зрения своих заказчиков, характеризует рыночное положение, выявляет источник финансового благополучия;
• перспектива «внутренние процессы»: характеризует ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности организации, выявляет ключевые процессы, в которых организация превосходит конкурентов, организует взаимодействие производственных подразделений;
• перспектива «обучение и рост»:отражает наиболее важные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков персонала организации, необходимые для достижения требуемого уровня внутренних процессов.
В теории ССП значительное внимание
Рис. 2. Стратегические перспективы (strategic perspectives) Р. Нортона и Д. Каплана
Пояснения:
Цели (стратегические цели) (objectives) Конкретные параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (долгосрочный) промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым; формулируются высшим руководством организации как направление ее развития
Показатели деятельности (measures) Метрика целей: перевод целей из словесной в численную форму для последующего управления процессом достижения той или иной цели
Целевые значения (targets) Желаемые численные значения показателей деятельности, а также сроки, к которым эти значения должны быть достигнуты; для мониторинга достижений поставленных целей используются показатели особого рода, характеризующие соотношение целевых значений и фактических результатов -показатели результативности (performance indicators)
Стратегические инициативы (strategic initiatives) Реальные действия (тактические мероприятия) и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей
отводится показателям эффективности деятельности организации, которые для успешного выполнения своих функций должны удовлетворять следующим требованиям:
■ быть измеримыми и чувствительными к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
■ иметь возможность агрегирования и деагрегирования;
■ обеспечивать комплексную характе-
ристику всех аспектов и объектов;
■ быть гибкими, адаптивными, способными отражать изменения в состоянии объекта;
■ содержать указания на конкретных исполнителей;
■ ориентировать на рост продуктивности, результативности и эффективности;
■ число показателей должно быть ограниченным.
Кроме того, все рабочие показатели раз-
граничиваются на предупреждающие индикаторы и исторические индикаторы.
Предупреждающие (текущие, ведущие, «опережающие», нефинансовые) индикаторы (leading indicators) в значительной степени определяют будущее организации, позволяют руководству предпринимать превентивные (упреждающие) меры по устранению возникающих проблем или достижению успеха.
Исторические (итоговые, лаговые, «отстающие ») индикаторы (lagging indicators) в основном являются показателями финансовой отчетности, необходимыми для проверки правильности действий, предпринятых в прошлом; их применимость с точки зрения новых управленческих решений ограничена.
Преимущество ССП состоит в том, что итоговые показатели смешиваются с текущими, поскольку, по Р. Каплану и Д. Нортону, итоговые показатели без текущих не могут дать исчерпывающего ответа на вопрос о том, как именно получены эти итоги. Сбалансированный комплекс рабочих показателей позволяет представить полный отчет о достижениях и итогах продвижения организации к целям, создать общую картину происходящего в организации, помогает сотрудникам принимать наилучшие решения в интересах компании.
Д. Нортон и Р. Каплан сформулировали следующие основополагающие принципы построения методологии стратегически ориентированной организации (Strategy-Focused Organization), лежащие в основе применения методики Balanced Scorecard.
♦ Миссия организации и ее стратегия, представленные в виде конкретных целей и стимулов для достижения, должны быть переведены на операциональный язык.
♦ Все без исключения подразделения организации (основные и вспомогательные) должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы.
♦ Стратегия должна стать повседнев-
ной обязанностью каждого сотрудника организации.
♦ Стратегия организации должна превратиться в постоянный процесс.
♦ Изменения должны быть мотивированы через административное лидерство.
Специфические качества методики Balanced Scorecard, по мнению авторов статьи, могут стать надежной базой для разработки стратегии учебного учреждения в области управления качеством образовательных и научно-исследовательских ус-луг1.
Методические принципы формирования СМК на основе ССП
Предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном концепция ССП широко используется для комплексной оценки эффективности деятельности организаций. Система менеджмента качества, построенная в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000, основывается на механизмах процессного управления и целях эффективности в области качества. Возникает вопрос о возможности разработки системы стратегического управления образовательным учреждением на базе интеграции СМК и ССП.
В данном контексте авторы статьи исходят из представления о том, что технология создания и внедрения ССП может и должна активно использоваться при формировании СМК в образовательном учреждении из-за наличия тесной связи между стратегическими перспективами ССП и группами требований, регламентируемых ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Действительно:
♦ перспектива «клиенты»: ССП включает в себя, по существу, все требования, относящиеся к процессам, связанным с потребителями;
1 Фактически ССП представляет собой управленческую и стратегическо-измеритель-ную систему, которая может перевести миссию и стратегию образовательного учреждения в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей.
• перспектива «внутренние процессы»: ССП отражает процессы жизненного цикла продукции с точки зрения стандартов ИСО;
• перспектива «обучение и рост»: ССП может при необходимости включать в себя менеджмент ресурсов, а также процессы измерений, анализа и улучшений.
Следует отметить, что деятельность по предоставлению образовательных и научно-исследовательских услуг отличается от производственной деятельности в иных сферах экономики отсутствием жесткой причинно-следственной обусловленности между отдельными внутренними процессами, имеющими место в рамках образовательного учреждения. Поэтому таких однозначных предопределенных причинно-следственных связей,как в классической схеме Р. Каплана и Д. Нортона, в общем случае может и не быть.
Самооценка (самообследование) качества образования может проводиться на различных уровнях: на уровне ОУ в целом, на уровне факультета, кафедры или структурного подразделения. На рис. 3 представлена интеграционная модель СМК на уровне ОУ в целом на основе концепции ССП (авторизованный вариант).
Предлагаемая авторами статьи модель СМК образовательного учреждения с использованием концепции ССП основана на реализации стратегии развития по пяти ключевым аспектам деятельности (перспективам)2 : «образовательная перспектива I» (финансы/экономика); «образовательная перспектива II» (Тест-Центр «Качество»); «образовательная перспектива III» (внут-
2 Для каждой из перспектив задается набор стратегических целей и связанная с ним совокупность важнейших показателей деятельности, их целевые значения и стратегические инициативы по их достижению. Сбалансированность с точки зрения перспектив означает наличие существенных взаимосвязей между различными группами показателей, способствующих реализации стратегических целей образовательного учреждения.
ренние процессы); «образовательная перспектива IV» (персоналОУ); «образовательная перспектива V» (рынок и партнерство).
■ «Образовательная перспектива I» (финансы/ экономика) обеспечивает возможность достижения всех стратегических целей, является материальным гарантом миссии образовательного учреждения; служит источником мотивирования сотрудников и студентов и т.д.
■ «Образовательная перспектива II» (Тест-Центр «Качество »): является ядром СМК образовательного учреждения; осуществляет текущий, рубежный, междисциплинарный и иные виды контроля студентов (качества знаний, умений, навыков, компетенций), выпускников, персонала; проводит мониторинг качества образования; разрабатывает программы тестирования, устанавливает критерии, компетенции и целевые показатели качества образования и т.д.
■ «Образовательная перспектива III» (внутренние процессы) ориентирована на непрерывное улучшение качества учебно-воспитательного процесса; повышает профессиональную востребованность выпускников; усиливает практическую компоненту в образовательном процессе; развивает индивидуализированность образовательных услуг и т.д.
■ «Образовательная перспектива IV » (персонал ОУ) развивает способности персонала к работе на рынке образовательных и научно-исследовательскихуслуг; способствует наращиванию ключевых компетенций персонала; развивает научно-методическую и лабораторную базу образовательного учреждения; способствует подготовке кадров высшей квалификации и т.д.
■ «Образовательная перспектива V » (рынок и партнерство) позволяет установить рыночный статус образовательного учреждения, выявить пути повышения конкурентоспособности образовательного учреждения; содействует росту рыночной доли образовательного учреждения; способствует улучшению имиджа образова-
с
и и 8 8 и
К <и ЕЦ Ж
о
<и еч О Ж а О л
Ж «
Ж
<и
<и
С" и
О О, <и
еч «
Ж
ж
й ер О м 8
О Ж
л <
<и н й ер О м
и
л <
<и <
О
« Ж
ж о 8 и
й &
н ж
а
Он
тельного учреждения, повышению степени удовлетворенности потребителей и т.д.
Выводы
1. Подчеркнута необходимость формирования каждым образовательным учреждением собственной СМК образования,
предназначенной для повышения конкурентоспособности в научно-образовательном поле России, обеспечения непрерывности обучения выпускников, оптимизации управления образовательным процессом, интеграции системы образования в общемировое образовательное пространство.
2. Отмечено, что построение модели СМК в соответствии с требованиями и рекомендациями международных стандартов серии ISO 9000:2000, ориентированных на процессный подход, предупреждение и преодоление возможных кризисных ситуаций посредством непрерывного совершенствования приобретают сегодня особую актуальность и значимость.
3. В статье представлена интеграционная модель СМК образовательного учреждения на основе концепции ССП, ориентированная на реализацию стратегии развития по пяти ключевым аспектам деятельности (перспективам): финансы:/ экономика; Тест-Центр «Качество»; внутренние процессы; персонал ОУ; рынок и партнерство.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М., 2001.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М., 2001.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менед-
жмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — М., 2001.
4. Method for Improving the Quality of Higher
Education based on the EFQM Model, the HBO Expert Group. - Eindhoven, October 1999.
5. Модель премии Правительства РФ в об-
ласти качества. — http://www.engec.ru/ ru/ka4estvo/sistema/models/premRF
6. Руководство для участников конкурса
2003 г. «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов». — М., 2003.
7. Верклей А., Вестерхейден Д., Желязко-
ва М, Мотова Г. Принципы проведения самообследования. Пилотная версия / Центр исследований политики в области высшего образования (CHEPS) Университета Твенте (Нидерланды), Научно-информационный центр государственной аккредитации (Российская Федерация). — Ун-т Твенте, 2001.
8. Vroeijenstijn A.I. Towards A. Quality Model
for Higher Education// INQAAHE-2001 Conference on Quality, Standards and Recognition, March 2001; Conference on Quality, Standards and Recognition, March 2001. — http://www.inqaahe.org/confe-rences
9. 2004 Education Criteria for Performance
Excellence. Baldrige National Quality Program. - National Institute of Standards and Technology, 2000. — www.baldrige.nist.gov;www.asq.org
10. McKinnon K.R, Walker S.H, Davis D. Эталонное тестирование: Руководство для австралийских университетов/ Департамент образования, обучения и дел молодежи. — Австралийский союз, февраль 2000. — www. detya.gov.au/highred/
11. Соболев В.С, Степанов С.А. и др. Результаты пилотной апробации методики самооценки вуза на базе новой модели СМК. — http://www.tqm.spb.ru/ 6_results1.shtml
12. Modernization of the structure of higher education institutions through quality assurance // Project proposal for CROSS Program 2003—2005.Version 2. — 2003.
13. Kaplan R.S, Norton D.P. The balanced scorecard: measures that drive performance // Harvard Business Review. — 1992. — Jan.—Feb.
g
