CC BY
9
УДК 65.014.12
О.Г. Солоп
ОСОБЛИВОСТ1 ОРГАН13АЦ1Й 3 ЖОРСТКО ОБМЕЖЕНИМИ ОРГАН13АЦ1ЙНО-ФУНКЦЮНАЛЬНИМИ СТРУКТУРАМИ
Розглянуто особливосп формування оргажзац1йноТ структура оргажзацм, яю фЫансуються з Державного бюджету. Дослужено реальний вплив кервника на ефективжсть робота оргажзацж, працюючих в умовах зовжшжх обмежень,-оргажзацжно-функцюнальних структур з жорсткими обмеженнями (ОФСЖО). Запропоновано структурну системну модель оргажзаци з ОФСЖО, яка дозволяе класиф!кувати структуры п¡дрозд¡ли по ступеж ТхньоТ взаемоди з зовжшжм середовищем. Розроблено основж напрямки шдвищення ефективносгп роботи оргаьизацп в умовах обмежено? чисельносл ] збшьшення виконуваних функцщ. Рис.1., дж.Ю.
Ключов1 слова: оргажзацмна структура, керування, функцн, ефективжть, принципа, удосконалення.
Сучасна наука управл!ння починае бтьш уваги придтяти пщвищенню ефективностч роботи не промисловим шдприемствам, а некомерцмним оргажзац1ям. В цих оргажзац1ях практичне застосування менеджмента може в найкоротший терм1'н дати найкращ! результати [1]. Основними представниками таких оргажзацш е оргажзацм державного та соц1ального сектору. Кожж з них мають своТ особливостг
Подал1 розглянемо оргажзацм, як1 фшансуються з Державного бюджету. У сучасних умовах основы обмеження у фЫансуванж приводять до необхщносл пошуку нових пщход1в щодо пщвищення ефективносп цих оргажзацм. Через зовжшж обмеження реал1зувати пщвищення ефективностч таких оргажзацм набагато складжше, жж в оргажзац1ях, що мають свободу вибору й адаптацм своТх оргажзац1йних структур до наявних зовжшжх умов.
Виходячи з тенденцм застосування, "будь-яка сучасна оргажзац1я повинна бути складена таким чином, щоб змти для нет були нормою, \ щоб вона сама провокувала зм1ни, а не займалася пошуками нових форм I ршень теля того, як зм1ни уже вщбулися»[1]. Якщо оргажзац^на структура - це ¡нструмент для досягнення пщвищення ефективносл роботи працщниюв, то потр1бно "навчитися виявляти, вибудовувати I' перев1ряти на практик оргажзацмж структури, що вщповщають поставленим завданням" та упроваджувати "дектька титв оргажзацмних структур, що юнують паралельно"[1]. Кр1м того, "на практик не можна обмежуватися оргажзацмними змжами в «жорстких» елементах системи керування - структурах \ процесах, необхщно вщдавати перевагу людським, так званим «м'яким» аспектам менеджменту: оргажзацмжй культур! кампани 1 трудовоТ самосвщомосл и прац1вниюв"[2]. Однак сьогодж вщсутж роботи, присвячеж дослщженням \ методичному забезпеченню процесом керування в таких структурах.
У дажй стагп почата спроба виявлення деяких особливостей роботи таких оргажзацш на приклад! державно!' податковоГ ¡нспекцн (ДП1) районного р1вня.З 1998 року податкова служба вийшла з пщпорядкування МЫстерства ф1нанс1в УкраТни 1 "стала жорскою вертикальною структурою"[3], з грудня 1999 року Державжй податковм адмЫстрацм (ДПА) УкраТни надано статус центрального органу виконавчоТ влади. У Державжй податковм служб1 (ДПС) практично застосовуеться метод доведения оргажзацмно-функцюнальних структур для всЫ р1вжв, починаючи з верхнього (ДПА УкраТни) \ закЫчуючи найчим (ДП1 районного рюня) [4]. Так! структури можна визначити як
78
"Управления проектами та розвиток виробництва",2001, №1(3)
оргажзацмж-функцюнальж структури з жорсткими обмеженнями (ОФСЖО). За кер1вником таких структур залишаеться функцт розподту чисельносп прац1вниюв м1ж структурними пщроздтами. Це по cyTi один ¡з мехажзм[в забезпечення ефекгивнослч роботи ОФСЖО з урахуванням облку фактично прийнятих у дажй оргажзацм принцитв керування, кадрового потенцту i культурного р1вня оргажзацп.
Як свщчить думка представнишв середньоТ ланки, "структура податковоТ служби повинна бути гнучкою. Звичайно, вона е типовою, розробленою з урахуванням ycix piBHiB i завдань, але форми й методи (для досягнення бажаного результату - прим. автора) теж можуть бути р1зними i обов'язково - у межах закону..."[5]. "В icTopii кожно! структури настае час, коли необхщно внести радкальж змии для досягнення нового р1вня в роботГ' [6].
АналЬ обстеження оргжзацшноТ структури оджеТ районной ¡нспекцм м. Луганська вказуе, що у перюд становления ОФСЖО ттьки з 2000 року по цей час внесено близько 10 змЫ до них. Це призвело до зб1льшення функцм та процедур. Штатна чисельжсть за цей час залишилася без змЫ. 3 10 змЫ та доповнень алеть торкались зм1н функцм або процедур, остаж чотири -упорядкування назв структурних пщроздтщ у вщповщносп ¡з зм|'нами у законодавств1 Ктьюсть функцм збтьшилася з 32 до 40, тобто на 25%. За цей же час загальна ктьюсть процедур збтьшилася з 462 до 578 одиниць. 3 урахуванням процедур, яю зазнали змЫи ( 10 один.), це складае 27%.
Вищевказан! змЫи призвели до необхщносп змж фукцюнальних обов'язюв в рамках ОФСЖО - близько 25% фах1вц1в.
В таких умовах можна запропонувати наступи! напрямки шдвищення ефективност1 роботи ОФСЖО,а саме:
видтяти процеси ¡з призначенням "хазяТв", тобто часткова трансформац1я функцюнальноТ системи в матричну проектно-ор1ентовану;
застосовувати стратепчне прогнозування для прогнозування змЫи обсягу po6iT при виконанж конкретних функцм;
видтяти постмж i 3MiHHi компоненти у функц1ях для забезпечення спекал ьноТ пщготовки фах1вц1в ;
враховувати якнайбтьш якюний критерж ефективност1 роботи прац1вника - час на виконання функцм;
вибирати для виконання функцм pi3Hi види керування через iepapxiio, культуру, знания тощо.
Забезпечити ефективне керування оргажзацп тим скпаджше, чим бтьш структурно-функцюнальних обмежень накладаеться на П дтльжсть.
Для визначення шлях1в реал1зацм запропонованих напрямюв доцтьно мати системну модель. На рис.1 приведена структурна системна модель районно! податковоТ ¡нспекцм. Модель побудована на принципах, викладених у po6oTi [7].
Основними перевагами ц1еГ модел1 е те, що вона враховуе вимоги м1жнародних стандарте якост-i ISO верен 2000 року [8,9,10]. Mi стандарти вимагають необхщнють роботи ОФСЖО з урахуванням принцитв ор1ентацн на споживача та постмного полтшення показниюв д1яльност1 оргажзацм з точки зору задоволення потреб оч^увань споживач1в та ¡нших зацжавлених CTopiH. Виходячи з цього, доцтьно yci структуры пщроздти розкласифкувати на чотири групп за ознаками взаемодн з зовжшжм середовищем, у якому знаходиться споживач (для податковоТ сужби - це платник податюв).
До першоТ групи вщносяться структуры пщроздти, яю безпосередньо контактують ¡з зовышжм середовищем та забезпечують надходження платеж1в. Це управл|'ння оподаткування юридичних oci6, управлшня оподаткування
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва",2001, №1(3)
79
физичних оаб та вщдт стягнення податюв до бюджету. Вони виконують таю функци:
контроль за своечасним нарахуванням та оплатою платежщ до бюджете уах р!вн1в;
забезпечення надходжень податюв та ¡нших платежю у бюджети; контроль за дотриманням юридичними та ф1зичними особами законодавства про податки;
виявлення, упередження, припинення порушень платЫ<ноТ дисциатни та оргаызафя роботи по стягненню податково? заборгованостг
Зворотний зв'язок
Рис.1. Структурна системна модель районноТ податково'!' ¡нспекцЛ'
До другоУ групп вщносяться структуры пщроздти, яю безпосередньо контактують ¡з зовышжм середовищем але не забезпечують надходження платежа. Це група по роз'ясненню податкового законодавства, яка виконуе функцто "Навчання платниюв податюв та проведения масово-роз'яснювальноТ роботи" 1 управлння документальних перев1рок юридичних оаб, яке здмснюе функци "Вщб1р платниюв податюв - юридичних оаб для документальних перев'|рок" та " Документальы перев1рки юридичних оаб".
До третьоТ групи вщносяться пщроздти, яю формують ¡нформацмне забезпечення, - вщдт облжу, звггносп та оперативного анал1зу та вщдт автоматизованого адмшютрування податюв. Тх функци: "Облк платниюв
80
'Управлшня проектами та розвиток виробництва",2001, №1(3)
податюв", "Введения даних до системи автоматизовано'1 обробки даних (АОД)", "Оперативний o6niK податюв i збор1в", "Формування звгпв та зведення ¡нформацн", "Прогнозування та анал1з податкових надходжень" та ¡н.
До четвертоТ групп вщносяться вщдти, яю мають зв'язки ттьки усередеж opraHisauiï. Це вщдю правового забезпечення - виконуе функцю "Правове забезпечення дтльносп податковоТ ¡нспекцн". Kpiis/i того, функцюнуе в оргажзацм вщд!л кадр1в, бухгалтер1я, адмжютративно-господарський вщдт. Вони виконують функци "Робота з кадрами", "Облк та контроль за використанням kolutîb на утримання ¡нспекцн", "АдмЫютративно-господарська д|'яльжсть" тоицо.
Граф1чно взаемод1я ¡з зовжшжм середовищем позначено як вихщ меж BiflfliniB за рамки оргажзацм.
Необхщжсть постмного удосконалення як вимоги стандарта якосп, вщображена наявнютю зворотного зв'язку мЬк результатом роботи - " виходом" та цшями i завданями - "входом".
Подальиш дослщження повинж бути нацтеж на встановлення i вивчення рацюнальних канал1в комужкацм м1ж визначеними структурними пщроздтами та трупами.
Л1ТЕРАТУРА
1. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XX1 веке : Пер. С англ. : Уч.пос. М.: Издательский дом «Вильяме», 2001. - 272с.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997,- 332с.
3. Державна податкова служба УкраТни: довщник / Нечай H В , Онищенко В.А. - К.: "В'юник податковоТ служби УкраТни", 2001. -112с.
4. Наказ ДПА УкраТни вщ 20.04.2000 №207 "Про оргажзацмну структуру органов державно!' податковоТ служби".
5. Трахачов О. КритерШ роботи податювцю один - позитивний результат. //Вюник податковоТ служби УкраТни. - 2001(листопад-грудень). - с. 22-25.
6. Павленко В. Модержзацт системи навчання в державнш податковш служб1 УкраТни. //Вюник податковоТ служби УкраТни. - листопад-грудень 2001. -с. 13-15.
7. 7. В.А.Рач. К построению моделей проектного менеджмента.// Управлжня проектами та розвиток виробництва. Зб1рник наукових праць. -2000. - №2(1). - с. 18-23.
8. 8. ISO 9000:2000. Системи менеджменту якосл. Основоположж принципи i словник.
9. ISO 9001:2000. Системи менеджменту якостК Вимоги.
10. ISO 9004:2000. Системи менеджменту якосп. Настанови щодо полшшення показниюв.
Стаття надгёшла до редакцГТ 14.10.2001 р.
УДК 519.68:681.3:658.512
В.В. Морозов, О.М. Захарова
РОЗРОБКА МОДЕЛЕЙ УПРАВШННЯ 1НФОРМАЦ1ЙНИМИ ПОТОКАМИ В 1НТЕГРОВАНИХ ПРОЕКТАХ
У статт! розглядаеться коло питань, пов'язаних з розробкою моделей управлжня ¡нформацмними потоками в ¡нтегрованих проектах. Автори розробили еталонну модель або стандартну структуру, яка допомагатиме проектним менеджерам швидко отримувати "план елемент1в" (роботи, фази розвитку та документи) та "¡нструменти контролю " (звггжеть прогресу, bîxh та ochobhî лжи). Рис. 6, дж. 7.
Бтьшють npoeKTie, що сьогодж реал'1зуються в УкраТж, пов'язаж ¡нвестицтми у складж технологи, нове технолопчне обладнання, переозброення виробництва тощо. Важливе мюце тут придтено енергетичжй nporpaMi УкраТни, яка пов'язана з проектами добудови енергогенеруючих потужностей ХмельницькоТ та Р1вненськоТ АЕС [6]. Очжуваний результат цих проект -
? S:
"Управлжня проектами та розвиток виробництва",2001, №1(3)
81
