CC BY
118
УДК 622.34
ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ (КИС) ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОРНОГО ДЕЛА
В. А. Кокунов, В.И. Минков, Н.Е. Соколов
Управление производственной деятельностью для предприятий горного дела отличается исключительной сложностью в силу многогранности решаемых задач. Сложность их растет в силу ускорения изменений, происходящих в условиях, окружающих бизнес. Для решения этой задачи используются корпоративные информационные системы (КИС) учета производственно-хозяйственной деятельности. На основании опыта внедрения систем такого класса (BAAN, Scala, SAP/R3) для корпорации, рассматриваются рекомендации по внедрению для предприятий горного дела.
Ключевые слова: предприятия горного дела, КИС системы (ERP), управление объединением, система учета производственно - хозяйственной деятельности
Особенности функционирования предприятий горного дела. Общее состояние по внедрению и использованию КИС систем. Горное дело отличается особенностью организации всего производственного процесса как сочетание различных производственных функций, как-то: добыча открытым или закрытым способом, обогащение и производство концентрата, очистка, транспортировка и продажа. Каждая из перечисленных функций имеет свои особенности и сложности, связанные со спецификой производства. Поэтому существующие горнорудные и угольные производственные объединения включают в свою организационную структуру предприятия разных видов деятельности и форм собственности. Угольные объединения характерны включением в свой состав нескольких шахт, многие из которых являлись самостоятельными предприятиями со своей историей, традициями и философией развития. Не секрет, что чем сложнее система, тем тяжелее она для организации управления. Руководство любого объединения должно быть заинтересовано в консолидации оперативной информации, поступающей из филиалов и центральных офисов их предприятий, а также в возможности проведения дистанционного мониторинга состояния всех подразделений. Реализация адекватных оперативных принципов управления, одинаково справедливых в отношении всех участников различных видов деятельности, возможна только с привлечением информационной системы управления предприятием (ИС УП), базирующейся на учете производственно-хозяйственной деятельности каждого участника. Внедрение ИС не является самоцелью любого предприятия, основной мотив внедрения - это конкурентная борьба за потребителя между компаниями, связанная с сокращением времени на реакцию по принятию адекватных управленческих решений в условиях быстро меняющейся ситуацией на рынке.
Ускоряющиеся условия существования современного бизнеса вполне попадают под лозунг компании Хитачи - «Скорость есть Бог. Время есть Дьявол». Компаниям и корпорациям приходится максимально быстро приспосабливаться к изменениям в мире, стране, бизнесе. Адекватная реакция на изменившуюся ситуацию или прогноз на эти изменения способны обеспечить стратегическое конкурентное преимущество. Ситуация подразумевает не только внешние по отношению к компании изменения, но и внутренние, связанные с реструктуризацией бизнеса (поглощение, отделение, покупка, продажа), что влечет изменения в выполняемых бизнес процессах.
Для реализации данной задачи используется программное обеспечение (ПО), которое у нас имеет аббревиатуру КИС (корпоративная информационная система) или ERP System по западной терминологии. Сама по себе любая КИС не повышает прибыльности, не увеличивает производительность, не сокращает время, она только может представить адекватную информацию для принятия управленческого решения. Способы
автоматического управления столь сложными структурами пока не существуют, а КИС является только инструментом для принятия управленческого решения. Поэтому прежде, чем приобретать и внедрять такую систему следует понимание возможностей и способов ее использования. Это тем более важно, если учесть стоимость проекта по внедрению систем такого класса. Так по данным отчета [2] за 2011г. средняя стоимость такого проекта составил 10,5 млн.$, причем эта цифра по факту превысила, заложенную в бюджете, на 25%. Тем не менее, 71% компаний подтвердили окупаемость проекта за разные периоды работы после внедрения, из них 19% подтвердили этот результат через 3 года эксплуатации. По длительности ERP-проекты занимают приблизительно 20 месяцев.
Помимо стоимости проекта следует учесть риски, сопровождающие его реализацию. К сожалению, опыт внедрения показал, что число положительных и отрицательных внедрений подчиняется наблюдениям Парето и на 20% удачных проектов приходится 80% просто завершенных с сомнительным эффектом. Это можно рассматривать как подтверждение одного из важных следствий закона Парето: « Большая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата».Эти цифры свидетельствуют о том, что зачастую внедрение КИС - это попытка соответствовать моде, раскрученной ИТ компаниями или неподготовленностью к серьезной работе участников внедрения.
Основные задачи, которые ставятся для реализации проекта при внедрении КИС, представлены на рис.1. Данные приведены по исследованию, проведенному аналитическим агентством IDC при участии аудиторско-консалтинговой компании KPMG в ноябре -декабре 2009 г. для фирмы Microsoft [1]. Эти результаты приведены для компаний с оборотом от 50 до 500 млн долл., представляющих такие отрасли, как торговля, производство, транспорт, телекоммуникации, при этом половина опрошенных компаний находилась в Москве.
Coups кремне еремеми на подготовку фкнан^йЬой Отчетности
Алтсмлпнз а фчя росси иского бухучета Повышение прозрачности
деятельности предприятия
Автомдтплв ция калоговогоучгта
Сокращение еремсгш поставок
Э4 iе-гаи rh ы й мониторам г операционной деятельности
Огтиинмцнп планирования
Снижение ia па с ев на склгда*
3i>(ittKTKEnoe уггравлен-ие недрами, учет рабочего времени
Автоматизации корпоративной lynpafJi«нч«кий) отчетное™
Снижение простоев оборудованин и люден
Повышение привлекательности
дли инвесторов
Автоматизации бухучета го ме:ндумаро;;нь1м стандартам [J FR5. US GAAP J
Сокращение сроков вывода назых продувов на рынок
Доугов
О 10 10 30 -¡О 50 К> ТО S0
Рис.1. Цели перед проектом внедрения
К традиционным задачам, решаемым с помощью КИС, прежде всего следует отнести оперативный учет производственно-хозяйственной деятельности. Недаром системы такого класса еще называют OLTP System (On Line Transaction Processing).
Для горного дела характерно использование тяжелого, массивного, зачастую специально созданного капиталоемкого оборудования. Это область больших капиталовложений, где затраты очень существенны. Привлечение инвестиций, учитывая техническое перевооружение отрасли, становится одной из приоритетных задач, которые могут ставиться объединением или холдингом перед проектом внедрения КИС.
Обусловлено это тем, что использование известных брендов систем по автоматизации бухучета в соответствии с международным стандартам (МСФО), открывает вход на рынок IPO, свидетельствует о прозрачности деятельности и повышению привлекательности для инвесторов.
Цели внедрения, которые ставятся на ближайшие 2-3 года, приведенные в том же отчете [1] (см. Рис.2), свидетельствуют о зрелости российского потребителя ИС и соотносятся с внедряемыми функциональностями КИС по результатам обследования западного рынка [2].
О 5 10 15 20
Рис.2. Цели внедрения на ближайшие 2-3 года
Следует обратить внимание на интерес к использованию модуля бизнес аналитики, непосредственно связанному с принятием управленческого решения.
Главное, что позволяет сделать Корпоративная Информационная Система (КИС), ERP System - объединить информацию о деятельности предприятия. Для промышленного предприятия это - данные о производстве, финансах, закупках, сбыте. На основе полученной информации руководитель может оперативно корректировать и планировать деятельность предприятия. Он получает возможность увидеть все предприятие изнутри, посмотреть, как функционируют основные системы, где и за счет чего можно минимизировать издержки, что мешает увеличить прибыль. Также возрастает потребность и в аналитических свойствах Корпоративной Информационной Системы (КИС), ERP System.
Зачем нужна Корпоративная Информационная Система, Кто заказчик? Любая информационная система является служанкой основного бизнеса и призвана улучшать его, т.е. обеспечивать некоторое преимущество. Как видно из целей (рис.1.и рис.2.), которые ставят перед собой заказчики КИС, это принятие обоснованных управленческих решений. Однако принятие управленческого решения для объединения или корпорации - это последний шаг применения ИС, потому что оно всегда базируется на анализе результатов, а анализ - на адекватных оперативных данных деятельности. Получение таких
согласованных оперативных данных- это основная функция систем класса OLTP (On Line Transaction Processing), к которым относятся КИС или ERP системы. Поэтому следуя хронологии внедрения КИС в качестве первой цели внедрения, которая должна стать фундаментом высокоэффективного управления объединением или холдингом, следует признать консолидацию данных оперативной деятельности предприятий. Недаром, в отчете [2] результаты эксплуатации КИС (ERP System) оцениваются только по истечении некоторого времени.
Понимание возможностей и способов использования Корпоративной Информационной Системы (КИС), ERP System должно предшествовать, а точнее определять выбор, самой КИС, поставщика и процесс внедрения. За качество самих управленческих решений отвечает лицо, их принимающее, а информационная система может лишь «готовить» исходный материал для этого и может представить средства аналитики для подтверждения или генерации гипотез или прогнозов.
Определение заказчика системы диктует выбор руководителя проекта по внедрению системы. Это должен быть владелец или генеральный менеджер корпорации или объединения - лица в наибольшей степени заинтересованные в получении результата от внедрения и напрямую связанные с инвестициями в проект. Всякое выделение полномочий для руководителя проекта среди других руководящих или ответственных лиц приведет к неоправданной задержке, связанное с затягиванием сроков исполнения и отговорками ответственных исполнителей, участвующих в проекте, о занятости по основной производственной деятельности.
Методическая работа, предшествующая внедрению. Главное, что позволяет сделать Корпоративная Информационную Система (КИС) - объединить информацию о деятельности предприятий объединения или холдинга. Для промышленного предприятия это - данные о производстве, финансах, закупках, сбыте. На основе полученной информации руководитель может оперативно корректировать и планировать деятельность предприятия. Он получает возможность увидеть все предприятия изнутри, посмотреть, как функционируют основные системы, где и за счет чего можно минимизировать издержки, что мешает увеличить прибыль. Однако для того чтобы это видеть необходимо организовать одинаковые правила учета производственно-хозяйственной деятельности для всех предприятий. Поэтому внедрение ИС учета для консолидации данных предполагает использование унифицированных бизнес процессов. Унификация касается не только установления единой учетной политики и, как следствие, плана счетов в бухгалтерии, но и правил формирования нормативно - справочной информации (НСИ), а это касается всех функциональных блоков. Если, например, для определения правил списания затрат на повышение квалификации сотрудников согласованное решение могут принять главные бухгалтера предприятий, то установление правил занесения и кодирования информации по закупаемым изделиям или готовой продукции касается практически всех подразделений предприятий. Эту работу надо делать заранее, так как все вопросы классификации и кодирования это внутреннее дело заказчика системы. Вендор, который будет отвечать за внедрение системы, не может знать особенности функционирования предприятий заказчика и его перспектив, отвечать за правила составления НСИ для занесения информации в ИС. В лучшем случае это советы, связанные с опытом предшествующих внедрений, и рекомендации, связанные с организацией учета для МСФО в рамках предлагаемой информационной системы.
Как ни странно, но объем данной работы зависит от имеющегося опыта использования ИС на предприятиях объединения. Причем, чем больше опыт, тем более тяжелые задержки, связанные со временем принятия согласованных решений для реализации поставленной задачи. Объясняется это нежеланием ломать сложившиеся и уже отработанные бизнес процессы на новые, которые пока для реализации неосязаемы. Отсюда возникает то, что можно назвать «скрытым саботажем», когда за словами готовности к реализации, следует затяжка времени под любым благовидным предлогом.
Методологические работы, проведенные заранее - это в то же время погружение в проблему, которую надо решать, и осознание конкретных задач, связанных с внедрением ИС.
Одним из основных результатов такой работы должно являться ясное понимание того, что нельзя выбирать вариант внедрения системы вначале на одном из предприятий с перспективой тиражирования на другие. Такой перспективы быть не может пока не будет выработана корпоративная система учета и общая система классификации и кодирования, сопровождающая документацию по ведению нормативно-справочной информации.
Выбор инструмента. Одним из главных камней преткновения, препятствующий удачному завершению проекта по внедрению КИС, является неправильный выбор системы, функциональность которой не совпадает с нуждами предприятия. На рынке есть сотни программ, очень важно выбрать ту, которая наиболее полно подходит к нуждам вашего предприятия. Неправильный выбор системы - одна из основных причин неудачных внедрений.
Когда речь заходит о поиске подходящей ИС, то под выбором инструмента предполагается выбор ПО, хотя ИС - это еще аппаратное обеспечение (компьютеры, серверы, линии связи) и люди, которые заносят и анализируют информацию. Такой подход имеет смысл с учетом того, что именно ПО определяет основные требования к работоспособности будущей ИС. Аппаратное обеспечение подбирается с учетом уже имеющихся мощностей и в соответствии с перспективой наращивания возможностей ИС. Организационное обеспечение, которое в основном определяет структуру и обязанности
как сотрудников по поддержанию работоспособности самой ИС, так и сотрудников, обеспечивающих решение задач своей предметной области, устанавливается в соответствии с определяемыми руководством целями ИС.
Каждое предприятие должно выбирать инструмент «по руке». Это значит, что на каждом предприятии существуют свои особенности, сложившиеся традиции, свои наработки, свое видение перспектив развития, свои работающие ИС, для решения конкретных, а может общих функциональных задач. Поэтому общего рецепта быть не может. Задача выбора осложняется тем, что система учета производственно-хозяйственной деятельности охватывает практически все функциональности бизнеса производственных предприятий, поэтому подобрать такой инструмент, который бы в наилучшей мере одновременно отвечал требованиям, например, бухгалтерии, сбыта и производства, бывает нереально. Понятно, что, когда в составе объединения таких предприятий несколько, задача выбора становится еще более сложной, так как подходящую систему для всех выбрать еще труднее. Здесь я ни в коей мере призываю к самостоятельной разработке ПО такой системы совсем «по руке», а наоборот даже не рассматриваю ее вообще, как заслуживающую обсуждения. Разработка связана с рисками, которые перекрывают все возможные и планируемые преимущества.
Обзор рынка КИС (ERP system), проводимый Гартнер групп [3], затрагивает игроков западного рынка таких систем, где безусловными лидерами являются SAP, ORACLE, Microsoft. Эти компании адаптировали свои программы (R3, Oracle Business Suit, MS Axapta, MS Navigion) под наши условия, имеют репозитарии с отраслевыми решениями (например, SAP for Mining) и уже имеют достаточное количество клиентов [4]. Зарубежные разработчики характеризуются более длительной историей создания и продвижения своих ERP систем. Такие параметры, как стабильность, солидность величина инвестиций в развитие системы у зарубежного поставщика всегда более привлекательны. Отечественные разработчики характеризуются не столько историей, стабильностью и качеством разработки, сколько своим пониманием отечественного рынка, требований законодательства к ведению бизнеса. Стоимость систем «1С.Предприятие», «Галактика», «Парус» является одним из самых сильных преимуществ отечественных поставщиков. Эти системы занимают достойное место на нашем рынке и имеют свои нишу. Однако, этот ориентир в данном случае возможен только, когда прочие составляющие оценки работы приблизительно равны. Кроме того, если говорить об инвестиционной привлекательности, связанной с выходом объединений на рынок IPO, то со стороны иностранных компаний инвесторов, предпочтение будет отдано западным системам. Этот же фактор популярности скажется при оценке капитализации компании, который тоже нельзя сбрасывать со счетов при выборе системы, так как любой бизнес - это предмет купли / продажи.
Сравнение ПО может вестись по разным критериям исходя из предпочтений заказчика и имеющихся конкретных условий, т.е. общих рецептов отбора быть не может, а могут быть только рекомендации по выбору. Критериев для отбора очень много и помимо функциональной пригодности можно рассматривать техническое обеспечение, программную совместимость, стоимость, надежность, масштабируемость и т. д. Каждый из перечисленных выше критериев может иметь для своей характеристики еще не один показатель для оценки. В связи с этим можно предложить механизм, который бы позволил сделать субъективную оценку.
Рис. 3. Меры оценки при выборе ПО
Для этого предлагается рассматривать анализируемое ПО в нормированном п-мерном пространстве (см. Рис.3.). Где п - число мер (ключевых факторов), которые должен выбрать заказчик исходя из своих особенностей и предпочтений. Каждый такой фактор (меру) нужно представить в нормированном виде. Норму выбрать по своему усмотрению - это может быть 5 - бальная оценка или оценка, нормированная от 0 до 1. Далее отложить оценки по выбранным векторам сравнения и соединить их линиями.
Понятно, что фигура с наибольшей площадью, построенная по субъективным оценкам в таком пространстве будет в какой-то мере отражать общее впечатление о системе и может помочь при выборе, сравнивая ее с другими результатами оценки других систем такого же субъективного анализа.
Выбор модулей для внедрения Типичный случай, когда некоторая часть проекта оказывается работоспособной, так что виновники могут представить результат "успехом" и спокойно переходить к другим вещам. Однако успехи будут весьма занижены, развитие минимально и деловые выгоды иллюзорны. Такие проекты - обычная вещь, но очень страшная, потому они дают меньше стимулов для замены неудавшейся системы, так что потенциальные деловые выгоды будут потеряны на больший срок.
Модули для внедрения КИС - это по сути те функциональности, результаты деятельности которых, являются ключевыми для руководителя при принятии управленческого решения. Отсюда следует, что при выборе, как самой КИС так и модулей для внедрения К ИС всегда следует руководствоваться возможностью достижения конечного результата. Иными словами внедрение КИС - это приоритет руководства, а не улучшение работы или автоматизации деятельности какого-то подразделения или отдела. В данном случае можно было бы также сослаться на Парето и его основной принцип, который используется как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов. «Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть не оправданы». Далее выбирать в качестве оценки достижения положительного результата внедрения те цели, которые указаны на рис.1 и рис.2. Однако, как было отмечено выше, положительный результат начала работы КИС - это консолидированные результаты оперативной деятельности всех подразделений объединения. В этой связи с чего начинать, какие аспекты деятельности компании требуют большего внимания, определяется руководством, имея в виду достижение конечной цели. Именно поэтому так разнятся первые шаги
внедрения таких систем. Так при внедрении SAP для СУЭК (2008г.) была выбрана работа с кадрами, для МЕЧЕЛ - работа со сбытовым бизнесом, компания Golgcorp Inc начала с повышения эффективности ключевых для нее бизнес процессов в сфере управления финансами, основными фондами и производственного планирования [4].
Выбор вендора для российской системы и западной существенно отличается. У зарубежной ERP-системы есть четкое разделение: разработкой и развитием занимается поставщик (он же собственник системы), продажами и внедрением - партнер поставщика. Партнеры поставщика - это локальные компании или филиалы международных компаний. А вот для отечественных ERP-систем характерна другая ситуация, когда и разработкой, и внедрением занимается одна и та же компания. Что более важно для клиента - близкая дистанция с поставщиком или профессиональные разработки и услуги - решать заказчику.
При выборе вендора следует особенно внимательно отнестись к заявленному опыту поставщика услуг, так как это может оказаться как раз тот случай внедрения, который попадает под 80% сомнительного успеха, о котором говорилось выше. Установить это бывает сложно, так как и заказчик сомнительного «успеха» не откроет вам истинное состояние дел по работе ИС.
Еще один аспект выбора поставщика может быть весьма полезен при внедрении -это наличие собственной технологии внедрения системы из накопленного опыта (необязательно привязанного к отрасли). Зарубежные ERP системы имеют от разработчиков свои рекомендации и даже репозитарий прикладных решений. Тем не менее, вендоры сохраняют свои наработки, включая их в новые проекты, сокращая время внедрения и накапливая опыт оценки их трудоемкости, что весьма полезно [5]. Особенно это проявляется при согласовании требуемых заказчиком отчетов для разработки, что всегда вызывает трудности.
Management of mining enterprises is very difficult because it has a lot of problems to solve and there are a growing number of changes in the surrounding business. Enterprises resource planning (ERP) is business management software that allows an organization to use a system of integrated applications to manage the business. ERP software integrates all facets of an operation, including development, manufacturing, sales and marketing. There are recommendations on how to implement this software in a big company using personal experience.
Key words: mining Enterprise, ERP systems, management of big company, software for calculation and integrate all facets of an operation
Список литературы
1. Елманова Наталия «Зачем внедряют ERP в России» КомпьютерПресс 5'2010
2. Panorama Consulting Solutions. ERP Report 2012 htpp://Panorama-Consulting.com/resourse-center/2012-ERP Report/.
3. Gartner "Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms" by John Hagerty, Rita L. Sallam, James Richardson. February 6, 2012.
4. http://www.sap.com/cis/industries/mining/index.epx
5. Современные информационные технологии и ERP-системы: общая характеристика и практика применения. Учебное пособие / [В.А.Кокунов и др.]; М-во образования и науки РФ. Брянск, 2012.
Об авторах
Кокунов В.А. - кандидат технических наук, доцент Брянског филиала ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», заведующий кафедрой «Математика и информатика», vakokunov@fa.ru
Минков В.И. - кандидат технических наук, доцент Санкт-Петербургского филиала
Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, minkov@gma.il. сот
Соколов Н.Е. - кандидат педагогических наук, доцент Санкт-Петербургского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, заместитель директора по научной работе, заведующий кафедрой «Бизнес-информатика», п_в_8око^@таИ. ги
