Информационные системы поддержки планирования на предприятиях связи Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№2(20)2009

В. Н. Бугорский, В. А. Тасин

Информационные системы поддержки планирования на предприятиях связи

В статье рассматриваются основные методологические проблемы, связанные с внедрением информационных систем для поддержки планирования на предприятиях связи, и намечены пути их решения. Дан подробный сопоставительный анализ двух наиболее распространенных на рынке информационных систем.

Планирование представляет собой деятельность по определению наиболее благоприятных для компании значений параметров, характеризующих внешнюю (объем рынка) и внутреннюю среду (например, уровень подготовки персонала) компании и отношения компании с внешней и внутренней средой (объем продаж), и по формированию перечня мероприятий, необходимых для достижения установленных значений этих параметров. По сути дела, планирование заключается в проектировании желаемого будущего предприятия и разработке мер по достижению этого будущего с учетом текущего состояния компании и имеющихся в ее распоряжении ресурсов или, иначе говоря, в активном воздействии на внешнюю и внутреннюю среду организации для обеспечения достижения целей фирмы.

Цели планирования:

1. Определение стоящих перед предприятием проблем, а также направлений развития предприятия и его внутренней и внешней среды и связанных с ними возможностей и угроз.

2. Обоснование целей и задач предприятия и стратегий, предлагаемых для их достижения и решения.

3. Определение потребности в ресурсах, необходимых для реализации предлагаемых стратегий, и график их привлечения и выделения.

4. Разработка мероприятий по внедрению принятых решений и контролю над их выполнением.

Конечный результат планирования — план — представляет собой информационный продукт, а сама плановая деятельность заклю-

122 V

чается в сборе, обработке и выдаче информации (в форме плана и рекомендаций по его корректировке в случае нарушения графика реализации). По этой причине наиболее эффективным инструментом для осуществления плановой деятельности предприятия является специализированная информационная система (ИС) поддержки планирования.

Особенно актуально использование ИСдля планирования на предприятиях связи, поскольку компании этой отрасли предлагаютус-луги по передаче и хранению информации и предоставлению доступа к каналам связи. Продукцией этих предприятий является информация, и для ее учета следует использовать именно ИС; учет ее иными способами принципиально невозможен в силу большого ассортимента услуг, непрерывно оказываемых чрезвычайно широкой клиентской аудитории.

Таким образом, ИС на предприятиях связи служат для производства управленческого информационного продукта в условиях информационного производства.

ИС поддержки позволяет предприятию решать задачи планирования:

• спроса (т. е. планирование потребности в каналах связи и объема трафика);

• инвестиций (связанные с величиной спроса);

• потребности в персонале;

• потребности в финансовых ресурсах;

• маркетинга.

ИС позволяет не просто планировать каждое из этих направлений в отдельности, но также интегрировать все виды планирования, не-

№2(20)2009

обходимые для эффективной деятельности предприятия на рынке, в единую систему планирования. Очевидно, что планирование инвестиций и потребности в персонале тесно связаны с планированием спроса, а планирование потребности в финансовых ресурсах — с планированием инвестиций. При отсутствии ИС эти виды планирования зачастую осуществляются независимо друг от друга, и после этого в большей или меньшей мере искусственно состыковываются между собой. ИС поддержки планирования делает возможной непрерывное координирование всех видов планирования, что ведет к увеличению общей эффективности плановой деятельности.

Управление предприятием связи стехноло-гической точки зрения невозможно без использования специализированного аппаратного и программного обеспечения (ПО), принимающего запрос от абонента, обрабатывающего его и отправляющего на него ответ или выделяющего абоненту канал для связи с другим пользователем. Обработка этих запросов вручную невозможна из-за их чрезвычайной сложности и требуемой высокой скорости реагирования на запрос. Это ПО должно быть интегрировано с ИС поддержки планирования для обеспечения ее большей эффективности (отслеживание клиентских предпочтений, уровень загрузки каналов связи и т.д.).

Тем не менее, использование ИС в плановой деятельности предприятий связи сопряжено с рядом проблем, невнимание к которым может полностью устранить полезный эффект от информатизации.

В данной статье делается попытка осветить основные проблемы, которые встают перед предприятиями, внедряющими информационные системы для поддержки планирования своей деятельности, а также рассмотреть ИС, которые нашли свое применение в некоторых предприятиях связи в сфере планирования.

1. Вопросы организации планирования

ИС эффективна только в том случае, если все процедуры, связанные с планированием на предприятии, строго регламентированы

и алгоритмизированы, и даже в этом случае существующий алгоритм придется оптимизировать с учетом специфики ИС. Таким образом, ИС сама по себе не может (и не должна) устранить имеющиеся проблемы. Ее задача — обеспечить бесперебойную работу по используемому алгоритму. Если в этом алгоритме заложены ошибки и противоречия, то они естественным образом воспроизведутся и при использовании ИС.

Алгоритмизация и регламентирование плановой деятельности заключается в определении совокупности показателей, служащих для оценки деятельности предприятия и порядка расчета этих показателей, объемов и источников информации о состоянии внутренней и внешней среды фирмы, конкретизации пути прохождения информации, связанной с плановой деятельностью, определении лиц, отвечающих за каждый этап планирования.

С другой стороны, вторая задача ИС — не сокращение доли ручного труда (и бумажного документооборота), хотя, разумеется, она позволяет получить этот результат, а оптимизация бизнес-процессов на предприятии. Предприятие представляет собой живую структуру, и многие происходящие на нем процессы и их сочетания сложились исторически и были законсервированы в таком виде, потому что в ряде случаев проще сохранить традиционную схему организации работ, чем менять ее. На реальную схему бизнес-процессов также, помимо традиций, влияют предпочтения руководства компании и отдельных исполнителей. Информационная же система по самой своей сути отражает идеальное видение организации бизнес-процессов, то их сочетание, которое рекомендовано специалистами и теоретически должно приводить к достижению наибольшего экономического эффекта для данного типа предприятий (например, для операторов связи). Таким образом, конфликт между сложившимися на предприятии методами планирова-нияхозяйственной д еятел ьностиизал оже н н ы м в ИС алгоритмом практически неизбежен. При этом, разумеется, алгоритм ИС не должен восприниматься как неоспоримая доктрина: ИС должна быть обязательно адаптирована к специфике предприятия.

123

№2(20)2009

Прежде чем приступать к внедрению ИС, специалисты предприятия связи (желательно — в сотрудничестве с представителями компании-разработчика ИС) должны проанализировать набор бизнес-процессов в сфере планирования (по методологии ЮЕРО), выявить все узкие места в планировании деятельности компании и разработать меры по их устранению (т. е. произвести реинжиниринг биз-нес-процесов). К числу таких узких мест относится неполнота показателей деятельности предприятия, отсутствие однозначно определенных ответственных лиц для каждого этапа планирования, отсутствие или затрудненность обмена информацией между отделами, занимающимися планированием разных видов деятельности. Если процедуры планирования на данном предприятии не формализованы, то необходимо их регламентировать. Только после этого имеет смысл внедрять ИС — в противном случае от нее не будет никакого эффекта: существующие узкие места будут законсервированы, сотрудники же, непривычные к принятому в ИС алгоритму планирования (который с высокой степенью вероятности не будет соответствовать применявшемуся на предприятии ранее), будут саботировать ИС, или же, в лучшем случае, не будут использовать ее с максимальной эффективностью.

Очевидно, что внедрение ИС, таким образом, является для предприятия дополнительной возможностью оптимизировать процесс своей плановой деятельности.

2. Особенности ИС поддержки

планирования на предприятии связи

Внедрение ИС для поддержки одного только планирования на предприятии связи представляется не совсем целесообразным: обязательной информатизации (автоматизации различных этапов обработки управленческой информации) подлежат все функции управления.

ИС для решения задач планирования неизбежно является частью более сложной интегрированной корпоративной информационной системы (КИС), обязательно включающей в себя:

• подсистему внутренней отчетности, в которую стекается информация о всех аспек-тахдеятельности предприятия (производственной, сбытовой, инвестиционной, закупочной, кадровой). Разумеется, доступ к отдельным блокам информации может быть ограничен для определенных категорий сотрудников, однако ИС планирования может быть эффективна только в том случае, если она снабжается информацией о текущем состоянии предприятия и о параметрах состояния предприятия в прошлый период. Это позволит специалистам по планированию, с одной стороны, строить эффективные прогнозы об эволюции внутренней среды компании, а с другой — отслеживать выполнение планов, и в случае отклонения, в соответствии с решениями руководства, либо применять меры по восстановлению планового графика, либо корректировать план;

• подсистему отчетности о состоянии внешней среды предприятия — группирует данные о рынке, поставщиках, изменениях законодательства и т. д. Без этой информации специалисты по планированию не смогут эффективно выполнять свои функции по разработке мероприятий для достижения заданных целей;

• внедряемую ИС, охватывающую все аспекты планирования — как по горизонтам планирования, так и по сферам деятельности. Это связано стем, что общая эффективность ка-кой-либо системы зависит от эффективности ее отдельных звеньев, причем, как правило, соответствует наименьшей эффективности звена внутри системы. Таким образом, если ИС охватывает только одну функцию планирования (например, инвестиционное планирование) или же только один горизонт планирования (текущее планирование), то общая эффективность всей системы планирования на предприятии от этого не изменится. Более того, специалисты, которые будут заниматься теми видами планирования, где не внедрена ИС, будут испытывать сложности в координации своих результатов и алгоритмов с результатами и алгоритмами ИС. В силу же того, что таких специалистов окажется больше, весь отдел планирования начнет саботировать использование ИС, и предприятие явочным порядком от нее откажется.

124

№2(20)2009

Корпоративная ИС предприятия связи должна обеспечивать:

• биллинг (учет количества и стоимости предоставленных услуг). Именно эта функция является наиболее важной для предприятия связи, и она подвергается автоматизации в первую очередь;

• ведение бухгалтерского учета;

• планирование и анализ финансовой, сбытовой, инвестиционной деятельности;

• кадровый учет.

Внедряемая ИС по поддержке планирования должна, с одной стороны, быть частью интегрированной корпоративной информационной системы, а с другой — охватывать все аспекты планирования на предприятии. Для предприятия связи, как уже говорилось, этот аспект наиболее важен, поскольку без корпоративной ИС функционирование телекоммуникационного оператора невозможно в принципе.

3. Определение экономической эффективности внедрения ИС

планирования на предприятиях связи

Использование ИС не является самоцелью — внедрение ИС для поддержки планирования представляет собой инвестиционный проект, и соответственно при принятии решения о необходимости внедрения информационной системы, а также при выборе конкретной ИС необходимо оценивать предполагаемый экономический эффект от ее внедрения. Этот эффект может выражаться либо в дополнительной прибыли, либо в экономии ресурсов, либо в сохранении конкурентоспособности фирмы (в том случае, если все основные игроки в данной отрасли уже используют ИС и отказ от ее применения на данном предприятии приведет к его отставанию от основных конкурентов). Если внедрение ИС, по оценкам специалистов, не приведет ник одному из этих результатов, то от него следует отказаться, тогда как нередко возникают ситуации, когда предприятие в соответствии с плохо обоснованным решением директора или по рекомендациям отдела информационных технологий приобретает ИС, в которой нет нужды.

Отметим, что сами поставщики ИС старательно подогревают спрос на свой товар со стороны предприятий, убеждая принимающих решения в том, что отказ от приобретения ИС в самом скором будущем обернется для предприятия прямыми или скрытыми (в виде упущенной прибыли) потерями, на самом же деле это далеко не так.

Далее следует отметить, что чем лучше отлажена на предприятии деятельность по планированию (втом числе и благодаря использованию специализированных ИС), тем эффективнее предприятие способно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Однако организация плановой деятельности требует существенных затрат, которые могут превысить ожидаемый эффект.

Таким образом, предприятие должно сформулировать, какими параметрами производительности и каким набором функций должна обладать ИС, которую следует внедрять. Эти параметры будут зависеть от среднего оборота предприятия, числа клиентов, максимального горизонта планирования, ассортимента услуг, наличия филиалов. Например, для компании, работающей только в одном городе, отсутствует необходимость в функции управления филиалами, а интернет-провайдер домашней сети не нуждается в функции учета голосового трафика. Следующим этапом будет определение бюджета закупки и внедрения ИС. Затем следует связаться с поставщиками ИС для поддержки планирования и выяснить, обладает ли предлагаемая каждым из них ИС требуемыми свойствами. Затем для каждого потенциально пригодного варианта ИС необходимо рассчитать полную стоимость владения по следующей формуле:

псв=зцис + зо6п +

+ ЗАИС + ЗОС+ 330+ ¿)-^-г,

I 100% J

где ПСВ — полная стоимость владения, ден. ед.; ЗЦИС — закупочная цена ИС для поддержки планирования, ден. ед.; 306п — затраты на оптимизацию бизнес-процессов в соответствии с техническими требованиями ИС, ден. ед.;

125

№2(20)2009

ЗАИС — затраты на адаптацию ИС к специфике предприятия, ден. ед.; ЗОС — затраты на обучение сотрудников, ден. ед.;

330 — затраты на закупку оборудования, ден. ед.;

п — предполагаемая продолжительность использования ИС, лет; с/ — ставка дисконтирования, %; ЗП — ежегодные затраты на поддержку ИС, ден. ед. Включают в себя заработную плату обслуживающего персонала, затраты на ремонт компьютерного парка и приобретение дополнительного программного обеспечения.

Также для каждого варианта ИС необходимо найти величину единовременных затрат на закупку и внедрение по формуле:

ЕЗВ=ЗЦИС + 306п + ЗАИС + 30С+ 330,

где ЕЗВ — единовременные затраты на внедрение, ден. ед.

Компания должна сопоставить величину ЕЗВ с выделенным на закупку и внедрение ИС бюджетом. Те ИС, для которых ЕЗВ превышает выделенный бюджет, должны быть исключены из рассмотрения. Если для нескольких ИС ЕЗВ равны, то предпочтение следует отдать тем, у которых полная стоимость владения меньше.

Далее, если у предприятия стоит цель поддержания собственной конкурентоспособности (если отказ от внедрения ИС приведет к отставанию фирмы от основных конкурентов, или, как в случае телекоммуникационного оператора, к невозможности работы на рынке), решение о приобретении ИС должно приниматься на основе критерия наименьших совокупных затрат или, что равнозначно, наименьшей стоимости владения.

Затем предприятие должно рассчитать предполагаемый экономический эффект от внедрения по формуле:

ЭВИ

=Е

ДП/+ДЭ,

1+-

100%

где ЭВИС — эффект от внедрения ИС, ден. ед.; ДП, — дополнительная прибыль от внедрения ИС, полученная в /-м году, ден. ед. Включает в себя, например, прибыль от продажи дополнительных объемов продукции, которые удалось произвести благодаря лучшему планированию производства и сбыта;

ДЭ, — дополнительная экономия от внедрения ИС, полученная в /-м году, ден. ед. Включает в себя снижение расходов на заработную плату, экономию от оптимизации бизнес-процессов и т. д.

После этого предприятие рассчитывает индекс рентабельности инвестиций (ИРИ) в ИС для поддержки планирования. Затем предприятие может выбрать либо ту ИС, для которой ИРИ максимален при заданном объеме инвестиций (единовременных затрат — ЕВЗ), либо ту, для которой размер инвестиций минимален при заданном значении ИРИ.

В случае наличия оператора связи, как уже говорилось, полноценная работа компании невозможна без наличия ИС для поддержки планирования. Поэтому при первоначальной установке ИС следует, вероятно, исходить из критерия минимальной стоимости владения, а при смене ИС или при приобретении дополнительных модулей — из критерия максимизации ИРИ.

Разработчики ИС, стремясь создать продукт, который подходил бы для всех типов предприятий, отказываются от политики выпуска линейки специализированного программного обеспечения (адаптированного для специфики компаний разных масштабов и отраслей) и предпочитают разрабатывать унифицированное ПО, которое могло бы быть адаптированным для всех предприятий. Предполагается, что при внедрении ИС для поддержки планирования на основе данного ПО из него будут просто исключены лишние модули, а оставшиеся — адаптированы под запросы данной конкретной компании. В свою очередь, руководство отдельных предприятий также склонно отдавать предпочтение универсальному продукту, предполагая, что специализированные ИС будут недостаточны для полного охвата всехаспектов деятельности предприятия.

126

№2(20)2009

Этот подход ошибочен. Универсальная ИС функционирует по достаточно сложному алгоритму, в котором приходится учитывать все разновидности плановых ситуаций, возникающих на всех типах предприятий. Соответственно, работа таких ИС по определению избыточна, а нормальное функционирование возможно только в том случае, если в ИС представлены все предусмотренные модули. Изъятие отдельных модулей ИС приводит к нарушениям работы всего алгоритма, что, в свою очередь, вынуждает предприятие, закупившее эту ИС, не столько использовать ее для решения своих задач планирования, сколько постоянно заниматься ее наладкой, и создавать — в явной или неявной форме — отдел для ее поддержки. Очевидно, что эффект от внедрения такой ИС минимален, и при этом предприятие вынуждено нести большие дополнительные издержки.

По этой причине предприятие, решившее установить у себя ИС поддержки планирования, должно отдавать предпочтение специализированным продуктам, адаптированным к проблемам отрасли и размерам предприятия, а не универсальным ИС.

Например, федеральному оператору мобильной связи и районному интернет-про-вайдеру, предлагающему подключение по домашней сети, нужны принципиально разные ИС.

4. Оценка адаптивности корпоративных информационных систем к использованию на предприятиях связи

Сегодня на рынке корпоративных информационных систем для предприятий связи можно выделить двух лидеров: Oracle E-Busi-ness Suite (производитель Oracle) и SAP Business Suite (производитель SAP). Оба продукта имеют отраслевые решения для телекоммуникационных компаний, к которым относятся предприятия связи.

Oracle E-Business Suite — это полнофункциональный комплекс интегрированных бизнес-приложений, который обеспечивает эффективное управление по всем аспектам деятельности компании: финансами, произ-

водством, кадрами, закупками, логистикои, маркетингом, продажами, обслуживанием, отношениями с поставщиками и клиентами.

Опираясь на богатый опыт работы в телекоммуникационной индустрии, Oracle предлагает решение, предназначенное специально для этой сферы. Построенные на испытанной платформе и инструментах СУБД Oracle, интегрированные приложения позволяют организациям принимать более обоснованные решения с использованием более качественной информации. Благодаря этому компании связи могут:

• ускорить внедрение новых услуг;

• оптимизировать процесс развития ресурсов сети;

• увеличить доходы благодаря целевому обслуживанию клиентов и повышению количества сделок;

• совершенствовать процессы реализации услуг;

• контролировать расходы и ресурсы;

• принимать более качественные решения;

• упрощать и автоматизировать бизнес-процессы;

• понижать стоимость информации;

• повышать качество обслуживания клиентов.

Oracle E-Business Suite включает в себя следующие модули:

• Oracle Финансы (Oracle Financials) — обеспечивает прозрачность финансовой информации предприятия;

• Oracle Управление персоналом (Oracle Human Resources Management) — позволяет оптимизировать всю цепочку работ кадровой службы;

• Oracle E-Business Intelligence — предназначен для своевременного и точного предоставления актуальной информации всем заинтересованным лицам;

• Oracle Логистика (Oracle Logistics) — позволяет управлять всеми процессами, связанными с материальными потоками;

• Oracle Управление ремонтами (Oracle Enterprise Asset Management), Oracle Техобслуживание, Ремонты и Капремонты (Oracle Maintenance, Repair and Overhaul) — обеспечивают активное составление и реализацию планов в области управления активами предприятия;

127

№2(20)2009

• Oracle Производство (Oracle Manufacturing) — позволяет оптимизировать производственные процессы;

• Oracle Маркетинг (Oracle Marketing) — помогает выявить самые перспективные направления, повысить эффективность рекламных кампаний;

• Oracle Исполнение заказов (Oracle Order Fulfillment) — обеспечивает гибкое управление процессами выполнения заказов;

• Oracle Управление жизненным циклом (Oracle Product Lifecycle Management) — предоставляет компаниям эффективный инструментарий для управления инновационными процессами;

• Oracle Управление снабжением (Oracle Procurement) — представляет собой набор приложений, предназначенных для управления деятельностью, связанной с приобретением товаров и услуг;

• Oracle Управление проектами (Oracle Projects) — позволяет совершенствовать корпоративное управление проектами и ресурсами;

• Oracle Продажи (Oracle Sales) — предназначен для ускорения цикла продаж и предлагает расширенный инструментарий, поддерживающий многоканальные процессы продаж;

• Oracle Обслуживание (Oracle Service) — содержит web-инструментарий, поддерживающий функции самообслуживания и систему управления знаниями, что позволяет сократить расходы на службу поддержки;

• Oracle Планирование материальных потоков (Oracle Supply Chain Planning) — позволяет организациям принимать более взвешенные решения и оптимизировать операции по управлению материальными потоками, денежными средствами и по передаче информации в рамках цепочек поставок.

Oracle предлагает телекоммуникационным компаниям интегрированный, совместимый с Интернетом комплекс приложений, поддерживающих все их бизнес-процессы от комплектации узлов сети до управления отношениями с заказчиками, и любые виды услуг, начиная от традиционных и заканчивая самыми передовыми. Благодаря решениям Oracle можно быстро проанализировать коммерческие возможности, разработать и выпустить про-

дукты, а также удовлетворять потребностям заказчиков, принимая во внимание возможности и требования телекоммуникационной сети на каждом этапе ее развития.

Решения Oracle строятся на единой, эффективной, унифицированной информационной архитектуре, которая обеспечивает быструю окупаемость инвестиций и низкую общую стоимость владения. Они позволяют быстро выявить и начать использовать новые источники дохода и сократить время выпуска продуктов на рынок. Кроме того, они помогают добиться экономии и повысить эффективность работы, оптимизируя технологические процессы и ресурсы с целью упрощения обмена информацией.

SAP Business Suite — семейство решений, предлагающее широкую функциональность, полную интеграцию, неограниченную масштабируемость и простое взаимодействие в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса.

Общие решения SAP Business Suite:

• Управление ресурсами предприятия (SAP ERP) — обеспечивает полную функциональность, необходимую для реализации информационных сервисов самообслуживания, аналитики, а также для управления финансами, персоналом, оперативной деятельностью и сервисными службами предприятий. Решение включает четыре прикладные области, функциональные возможности которых формируют надежную основу для реализации эффективных бизнес-процессов:

□ Управление финансами (SAP ERP Financiáis);

□ Управление персоналом (SAP ERP Human Capital Management, SAP ERP HCM);

□ Управление оперативной деятельностью (SAP ERP Operations);

□ Управление сервисными службами предприятия (SAP ERP Corporate Services).

• Управление взаимоотношениями с клиентами (SAP Customer Relationship Management, SAP CRM) — предоставляет функциональные возможности для поддержки полного цикла отношений с клиентами и обеспечивает все необходимые средства для управления сферами маркетинга, продаж, сервиса, аналитики.

128

Таблица

Соотношение модулей Oracle E-Business Suite, SAP Business Suite и функций управления по направлениям деятельности предприятий связи

Поддерживаемые функции управления Oracle E-Business Suite Модули Оценка SAP Business Suite Модули Оценка

• финансами организации Oracle Финансы (Oracle Financials) Управление финансами (SAP ERP Financials) CL 1

• персоналом Oracle Управление персоналом (Oracle Human Resources Management) Управление персоналом (SAP ERP Human Capital Management, SAP ERP HCM) Ш CL < 1Л 1

• проектами организации Oracle Управление проектами (Oracle Projects) s 1- s 0,5

• учета и контроля Oracle E-Business Intelligence Управление оперативной деятельностью с =£ 0,5

• производством Oracle Производство (Oracle Manufacturing) (SAP ERP Operations) a. с s 0,5

• планированием материальных потоков Oracle Планирование материальных потоков (Oracle Supply Chain Planning) S та и Q. и 0,5

• обслуживанием заказчиков Oracle Обслуживание (Oracle Service) Q. CU 0,5

• ремонтами Oracle Управление ремонтами (Oracle Enterprise Asset Management), Oracle Техобслуживание, Ремонты и Капремонты (Oracle Maintenance, Repair, and Overhaul) Управление сервисными службами предприятия (SAP ERP Corporate Services) I си с Cû та Q. с > cu s I cu Э cu 0,5

• заказами Oracle Исполнение заказов (Oracle Order Fulfillment) 0,5

• продажами Oracle Продажи (Oracle Sales) 0,5

• материальными потоками Oracle Логистика (Oracle Logistics) Решение «Управление логистической сетью» (SAP Supply Chain Management, SAP SCM) 1

• маркетинговой деятельностью Oracle Маркетинг (Oracle Marketing) Решение «Управление взаимоотношениями с клиентами» (SAP Customer Relationship Management, SAP CRM) 1

• жизненным циклом продукта Oracle Управление жизненным циклом (Oracle Product Lifecycle Management) Решение «Управление жизненным циклом продукта» (SAP Product Lifecycle Management, SAP PLM) 1

• снабжением Oracle Управление снабжением (Oracle Procurement) Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SAP Supplier Relationship Management, SAP SRM) 1

Сумма 14 10

В. Н. Бугорский, В. А. Тасин

№2(20)2009

• Управление жизненным циклом продукта (SAP Product Lifecycle Management, SAP PLM) — дает всем вовлеченным сторонам возможность глобального управления бизнес-процессами, касающимися разработки изделий, продуктов и обслуживания оборудования.

• Управление взаимоотношениями с поставщиками (SAP Supplier Relationship Management, SAP SRM) — ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями.

• Управление логистической сетью (SAP Supply Chain Management, SAP SCM) — позволяет перейти от концепции управления линейной логистической цепочкой компании к управлению адаптивной логистической сетью.

Процессы схемы решений SAP Telecommunications включают в себя управление предприятием, организационно-экономическую поддержку, разработку и маркетинг продуктов и услуг, предоставление услуг, гарантирование обслуживания и управление выручкой.

Схема решений SAP Telecommunications позволяет предприятиям связи достичь целей:

• интегрирования в мировом масштабе непрерывных хозяйственных процессов для повышения эффективности потока операций и общей производительности при резком снижении затрат предприятия связи;

• ориентации бизнеса на клиента, что помогает сохранить уже имеющуюся клиентскую базу и расширить занимаемую долю рынка;

• объединения бизнеса поставщиков оборудования с бизнесом клиентов в рамках данного предприятия связи путем расширения логистической цепочки;

• создания целостной бизнес-модели, своевременно поставляющей руководству стратегическую информацию, что сократит время продвижения на рынок, позволит успешно справляться с новыми задачами и использовать новые возможности хозяйственной деятельности, а также подготовить основу для поддержки изменений, чтобы соответствовать таким тенденциям, как фокусирование внимания на клиенте.

Пример экспресс-оценки выбора КИС на основе экспертных оценок адаптивности модулей Oracle E-Business Suite и SAP Business Suite приведен в таблице: «1» — функция управления поддерживается и не требует существенной адаптации к специфике деятельности предприятия связи; «0,5» — поддержка функции управления, требующая трудоемкой адаптации и настройки бизнес-процессов.

Обе корпоративные информационные системы реал изуют заявленные функци и уп ра вл е-ния по различным направлениям деятельности предприятий связи. Однако некоторые решения SAP Business Suite требуют более трудоемкой адаптации и настройки бизнес-процессов в сравнении с приложениями Oracle E-Business Suite. Данное заключение подтверждается практикой использования КИС крупнейшими операторами сотовой связи на территории Российской Федерации: ОАО «Мобильные ТелеСистемы» использует в управленческой деятельности решения Oracle E-Business Suite, ОАО «Мегафон» — решения SAP Business Suite, а ОАО «ВымпелКом» (Би-Лайн) использует в своей деятельности совмещенное решение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: Инфра-М, 2004.

3. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: учебник. М.: Высшее образование, 2007.

4. Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

5. Решения Oracle для Телекоммуникационных компаний (http:Zwwworacle.com/global/ru/pdfs/ industry/ bwp_oracle_telecom_rus.pdf). Retrieved on 2008.10 Apr.

6. Степанова Г. H. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии. М.: Изд-во МГУП, 2001.

7. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. SAP Telecommunications (http:/ www.sap.com/cis/pdf/telekom.pdf). Retrieved on 2008 7 Apr.

130