CC BY
1
EDN: LMHZNL
В.Ж. Дубровский - д.э.н., профессор экономики предприятий, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия, [email protected],
V.J. Dubrovsky - Doctor of Economics, Professor of Enterprise Economics, Ural State University of Economics, Yekaterinburg, Russia;
А.С. Алексина - к.э.н., доцент кафедры экономики предприятий, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия,
A.S. Aleksina - Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Enterprise Economics, Ural State University of Economics, Yekaterinburg, Russia;
Д.А. Тулин - аспирант кафедры экономики предприятий, Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия,
D.A. Tulin - Postgraduate Student of the Department of Enterprise Economics, Ural State University of Economics, Yekaterinburg, Russia.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ FEATURES OF STAFF MOTIVATION MANAGEMENT AT AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
Аннотация. В данной статье раскрываются соврменная специфика управления мотивацией персонала на промышленном предприятии. Мотивация персонала - это комплекс мер, направленных на повышение производительности и продуктивности работников. Стимулирование сотрудников заключается в действиях руководства, нацеленных на привлечение и удержание интересных предприятию кадров, с целью получения максимальной отдачи от их труда. Эффективно трудиться будет только тот наемный работник, который положительно относится к своей деятельности, получает от нее удовольствие и выгоду, видит дальнейшие перспективы. Персонал организации это сотрудники всех уровней, которые своим трудом участвуют в общем процессе работы организации, вносят вклад в выпуск готовой продукции, проведение различных работ или предоставление услуг, и при этом форма и условия их трудового соглашения с организацией могут быть различными.
Abstract. This article reveals the modern specifics of personnel motivation management at an industrial enterprise. Personnel motivation is a set of measures aimed at increasing the productivity and efficiency of employees. Stimulating employees consists of management actions aimed at attracting and retaining personnel of interest to the enterprise in order to obtain maximum returns from their work. Only those employees who have a positive attitude to their work, enjoy it and benefit from it, and see future prospects will work effectively. The personnel of an organization are employees of all levels who, with their work, participate in the general process of the organization's work, contribute to the release of finished products, the performance of various works or the provision of services, and the form and conditions of their employment agreement with the organization may be different.
Ключевые слова: экономика, промышленность, эффективность деятельности организации, организации, анализ.
Keywords: economics, industry, organizational performance, organizations, analysis.
Введение
Использование термина «персонал» как коллективного обозначения индивидуумов вместо слов «кадры» или «штатные единицы» подчеркивает важность каждого сотрудника для организации, учитывая их уникальные навыки и потенциал. Для эффективного распределения которого требуется выстраивание системы мотивации.
Система мотивации на предприятии - это комплексный набор инструментов и методов, направленных на стимулирование сотрудников к эффективной и продуктивной работе, достижению целей компании и реализации личного потенциала. В основу данной системы ложится понимание того, что разные работники могут быть мотивированы разными способами, и задача системы - предложить такие стимулы, которые будут наилучшим образом соответствовать их потребностям и при этом служить достижению общих бизнес-задач.
Система включает в себя материальные и нематериальные факторы мотивации. Кроме того, система мотивации предусматривает разработку политик и процедур, связанных с оценкой работы персонала, кадровым развитием, управлением производительностью и планированием карьеры каждого сотрудника. Эффективная система мотивации обеспечивает согласованность целей компании и индивидуальных стремлений сотрудников, тем самым повышая общую эффективность и конкурентоспособность предприятия.
Основная часть
Эффективная система мотивации персонала является ключом к успеху любой организации. Это совокупность мер, направленных на стимулирование работников к более производительной и целенаправленной работе, приносящей пользу как самим сотрудникам, так и компании в целом. На рисунке 1 представлены базовые принципы, которым должна удовлетворять эффективная система мотивации персонала.
Рисунок 1 - Базовые принципы эффективной системы мотивации персонала (составлено авторами по [7;8])
Изложим более развернуто каждый из базовых принципов такой системы:
1. Сочетание материальной и нематериальной мотивации. Важно понимать, что мотивация не сводится только к денежному вознаграждению. Такой подход должен быть сбалансированно дополнен нематериальными аспектами, включающими признание заслуг, перспективы карьерного и личностного роста, вовлеченность в важные процессы и решения и создание комфортной рабочей среды.
2. Связь системы мотивации со стратегией компании. Меры мотивации должны коррелировать с долгосрочными целями бизнеса. Это означает, что стимулирование работников должно способствовать реализации общей миссии и стратегических задач компании.
3. Сбалансированность системы мотивации. Система должна быть гибкой и приспособляемой к разным типам работников и изменениям внешней среды, она должна учитывать индивидуальные потребности сотрудников и предоставлять равные возможности для их самореализации и развития.
4. Использование данных управленческого, а не бухгалтерского учета. Решения по мотивации необходимо принимать на основе анализа управленческой информации, которая фокусируется на будущем развитии и результативности действий, в отличие от бухгалтерского учета, сосредоточенного на прошлых и текущих финансовых результатах.
5. Зависимость степени ответственности от статуса должностной позиции. Сотрудник, занимающий высокую должность, несет большую ответственность, и это должно соответствовать уровню его мотивации и вознаграждения.
6. Связь системы мотивации с системой бюджетирования. Необходимо налаживать четкую связь между поощрениями и достижением бюджетных показателей. Такой подход помогает сделать мотивацию не только справедливой, но и экономически обоснованной.
7. Соблюдение принципа единства полномочий и ответственности. Каждый сотрудник должен иметь полномочия, соизмеримые с несомой им ответственностью, что предполагает возможность принятия решений в рамках своей компетенции и ответственность за их результаты.
8. Многоуровневость (иерархичность) системы мотивации. Система должна учитывать различные уровни иерархии в организации, предлагая соответствующие меры стимулирования для каждого уровня, от оперативного персонала до высшего руководства.
Разработка и внедрение такой системы мотивации требует тщательного планирования, учета множества факторов и постоянного мониторинга ее результативности и эффективности. Для построения и внедрения такой системы можно предложить следующую модель (рисунок 2).
Рисунок 2 - Функционирование системы мотивации в организации (составлено авторами по [7;8])
Модель функционирования системы мотивации в организации описывает взаимодействие между работником и руководителем, направленное на достижение целей компании и личностных амбиций сотрудников. Процессы на уровне сотрудников и управленческие действия руководителей вместе формируют циклическую структуру, гарантирующую постоянное развитие и эффективность мотивационной системы [1].
На уровне работника:
1. Возникновение потребностей. В первую очередь, у сотрудника появляются определенные потребности, которые могут быть связаны с физиологическими, эмоциональными, социальными или профессиональными аспектами. Эти потребности создают внутреннюю мотивацию к действию.
2. Поиск путей удовлетворения потребностей. Работник ищет возможности и ресурсы внутри и вне организации, которые помогут ему удовлетворить возникшие потребности.
3. Определение направления необходимых действий. Определяется серия шагов или план действий, направленный на удовлетворение этих потребностей. Работник устанавливает конкретные цели и разрабатывает стратегию для их достижения.
4. Осуществление действий. Работник приступает к выполнению запланированных действий, используя свои навыки и ресурсы для достижения поставленных целей.
5. Получение вознаграждения. По выполнению работы сотрудник получает обещанное вознаграждение, которое может быть как материальным (заработная плата, бонусы), так и нематериальным (признание, продвижение по службе).
6. Удовлетворение потребностей. В результате получения вознаграждения потребности работника удовлетворяются, что ведет к положительным эмоциям и усилению мотивации.
7. Мотивационный процесс. Этот процесс замыкается и может начаться заново с возникновения новых потребностей, формируя непрерывный цикл мотивационной активности.
На уровне руководителя [2]:
1. Изучение индивидуальных интересов и потребностей работников. Руководители должны разбираться в том, что мотивирует каждого сотрудника, чтобы разрабатывать эффективные мотивационные стратегии.
2. Выработка форм и методов мотивации. Создание различных программ мотивации, которые могут включать как финансовые стимулы, так и возможности для профессионального и личного развития.
3. Контроль за осуществлением установленных форм и методов мотивации. Проведение регулярного надзора за тем, как используются эти формы мотивации и насколько они эффективны в реальной практике компании.
4. Исследование эффективности системы мотивации. Оценка результатов применения мотивационных программ и их воздействие на производительность работников и достижение целей компании.
5. Корректировка действующих форм и методов мотивации. На основе обратной связи и оценки результатов производится корректировка и улучшение существующих программ.
6. Механизм выработки методов мотивации персонала. Разработка устойчивой и адаптируемой системы методов мотивации, которая будет реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.
В целом, система мотивации в организации представляет собой динамичную структуру взаимодействия интересов сотрудников и целей управления предприятия.
Эффективное фундаментальное стимулирование способствует повышению удовлетворенности работой, улучшению производительности и в целом благоприятно сказывается на атмосфере в коллективе и результатах деятельности компании [3].
Эта модель показывает, что для поддержания непрерывного процесса мотивации в организации требуется синергия усилий как со стороны работников, так и со стороны руководства. Работники должны быть проак-тивными в стремлении удовлетворить свои потребности, в то время как руководители обязаны неустанно работать над совершенствованием системы мотивации, чтобы она соответствовала как потребностям персонала, так и стратегическим целям компании. В настоящее время стратегии мотивации труда рассматриваются через призму двух основных подходов - классического, иначе называемого функциональным, и инновационного, известного также как персонально- ориентированный [4].
Последний из них является характерным для современной экономики знаний и уделяет особое внимание личностному вкладу каждого сотрудника и его склонности к сотрудничеству[8].
Для различных видов деятельности характерен свой оптимальный уровень мотивации. Подтверждено экспериментальным путем, что при справедливом распределении сложных задач высокий уровень мотивации может привести к ошибкам в обработке информации и снижению качества, хотя количество выполненной работы может возрасти [5].
Объясняется это тем, что высокие уровни мотивации увеличивают эмоциональную нагрузку и волнение, что часто сопутствует понижению трудовой продуктивности. Следовательно, интенсивность усилий влияет на количественные показатели успеха, а не на их качество. Умеренная степень волнения, напротив, оказывает благотворное воздействие на любую деятельность. У личностей с выраженной потребностью в достижениях и успехах внешняя стимуляция (вознаграждения, элементы конкуренции и похвала) может сильно снизить продуктивность в решении задач, в то время как у людей с низким уровнем такой мотивации лишняя стимуляция способствует улучшению результатов.
Крайне важно учитывать, насколько близко человек находится к своей цели: близость увеличивает внутреннюю мотивацию и активность и делает нецелесообразным активное стимулирование, так как это может привести к перемотивации и ухудшению результатов. Напротив, когда субъект далек от цели, дополнительное стимулирование может оказаться более эффективным. Наиболее рациональный подход к управлению мотивацией - это сравнение текущих успехов сотрудника с его прошлыми достижениями и вознаграждение за реальные усилия, приведшие к успеху [6].
Крупные награды, которые доступны лишь единицам, обычно вызывают зависть, тогда как маленькие, но частые поощрения наполняют удовлетворением. Если работник испытывал значительный интерес к заданию, которое усиливалось внешним вознаграждением (деньгами, призами или словесной похвалой), то после окончания внешних стимулов наблюдается заметное падение интереса, когда как при отмене символических или словесных поощрений такой эффект гораздо меньше. Внешние награды могут уменьшать мотивацию в следующих случаях:
- если они вызывают ощущение манипуляции;
- если человек не чувствует гордости за свои действия;
- если вознаграждаются задания, которые выполнялись с удовольствием и без подкрепления;
- если вознаграждение не связано с результатами;
- если одновременно поощряются как превосходные, так и удовлетворительные результаты;
- если награда становится повседневной рутиной.
Современные исследования в области мотивации выделили ключевые мотивационные регуляторы и основные мотиваторы.
В число регуляторов входят [7]:
- рабочая среда (комфорт на рабочем месте, уровень шума, оборудование для питания, дизайн офиса, удобства);
- вознаграждение (заработная плата и прочие выплаты, отгулы, дополнительные льготы, медицинское обслуживание и социальное страхование);
- безопасность (чувство принадлежности к коллективу и уважение со стороны руководства и коллег).
Основные мотиваторы состоят из:
- личного развития (ответственность, новый опыт, возможность для обучения, конструктивная обратная
связь);
- чувства принадлежности к компании (доступ к информации, участие в принятии решений, эффективные коммуникации);
- вызова и интереса (работа над масштабными проектами, увеличение ответственности, стремление к достижению амбициозных целей).
Исходя из обширного исследования, проведенного международным агентством по подбору персонала Hays [6], становится ясно, что между мнениями самих сотрудников и представлений работодателей существуют значимые различия относительно нематериальных аспектов мотивации.
При оценке мнений сотрудников и работодателей замечается весомое несоответствие между тем, что ищут претенденты на вакансию, и тем, что готовы предложить работодатели. Важные элементы материального стимулирования и выводы исследования были отображены в таблице 1.
Таблица 1 - Основные факторы материальной мотивации (составлено авторами по [7;8])
Фактор Пожелание соискателей на должность Предложение работодателей
Достойное денежное вознаграждение 93% 85 %
Бонусы за достижение поставленных целей и задач 66 % 82 %
Страхование жизни 18 % 41 %
По результатам исследования, проведенного компанией Hays, большинство опрошенных сотрудников, составляющих 63 %, выделяют важность профессионального роста, что поддерживают 61 % работодателей, что свидетельствует о сходстве взглядов на нематериальную мотивацию между работниками и руководством. В то же время, имидж компании и ее стабильность на рынке, который работодатели считают значимым (58 %), интересует лишь 41 % работников.
Среди других факторов, на чем работники сосредотачивают внимание, можно отметить влияние личности руководителя (60 %), разнообразие и интересность задач (56 %), качество и эффективность управления (55 %), а также перспективы для карьерного роста и гибкий график работы (по 54 %).
В дополнение к этому, исследование позволило выделить ключевые материальные факторы, которые ведут к снижению мотивации, и они были наглядно представлены на рисунке 3.
ТОП-Ю ФАКТОРОВ ДЕМОТИВАЦИИ МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ
80%
057% Щ Недостаточный I уровень »работай | платы И 59%
Несвоевременная .-/' выплата »работной ' Шт платы 4-'-' Сокращение бонусов или прений
джюмчыищО
36% Чг Отсутствие медицинского страхования
19% § посоцпамту
17% Л Отсутствие возможности брать вмполные ипр
15% я Конпамкя не предоставляет автомобиль
11% * вот награждений (и верность комламми. срок работы* др.)
11% |®1 Отсутствие компенсации питании/ организации питания
U AVC Recruiting experts
ПНТЭ worldwide H*tMottHlUflIJobWMKttonRopotl
Рисунок 3 - Материальные факторы демотивации (составлено авторами по [7;8])
Что касается демотивирующих факторов, здесь в лидерах оказались такие важные моменты, как конфликты в коллективе и недостаток возможностей для карьерного и профессионального роста. Примерно треть респондентов отмечают неблагоприятные действия, касающиеся индивидуальных границ сотрудников, от публичных замечаний до всепроникающего надзора со стороны руководства.
Особо значимым является тренд последних лет на уравновешивание рабочего и личного времени, это выражение смены акцентов с того, что сотрудник должен работать на благо компании, к пониманию того, что компания должна создавать условия для гармоничной жизни сотрудника, включая гибкость в рабочих процессах и учет личных потребностей каждого.
Для того чтобы детально раскрыть ситуацию, специалисты из компании разработали инфографику, которая демонстрирует как факторы нематериальной мотивации, так и демотивации представленных на рисунках 4 и 5.
Рисунок 4 - Мотивация - нематериальные факторы (составлено авторами по [7;8]) Главным является то, что не нужно специально мотивировать работников; нужно просто перестать их
демотивировать.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ
^ Конфлжты с коллегами
^ 70%
Некомпетентный и неэффективный управленческий состав компании
56*
Недружелюбная корпоративная культура
Личность ^ руководителя
и А\#С Й«Г1Л*1П9 СТРОП!
ПНТ Э у^ИигиЗе
зе <ч ■Ч" ш Отсутствие возможности карьерного роста
40% */ Отсутствие возможности профессиомльжмо развит*« (рлеитне новых навыков и мспертимО
39% <ф> Чр*зиермый контроль со стороны руководителя
37% Г Отсутствие опции гибкого графика работы
35% Отсутствие возможности соблюдать \«огМ1*е ВаЦтке
30% Публична» критику/ выговоры
Рисунок 5 - Демотивация - Нематериальные фактор (составлено авторами по [7;8])
Мотивация оказывает огромное влияние на эффективность работы сотрудников и их удовлетворенность рабочим процессом. Рассмотрение мотивов через призму различных подходов и теорий, таких как классический функциональный подход и инновационный персонально-ориентированный, помогает создать глубокое понимание потребностей персонала и разработать стратегии стимулирования, которые приведут к конкретным и желаемым изменениям в поведении и производительности работников.
Заключение
В результате можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности - это сложная многофакторная система, которая включает в себя как материальные, так и нематериальные стимулы. Система мотивации на предприятии должна учитывать индивидуальные особенности каждого работника и обеспечивать сочетание разнообразных стимулов для достижения лучших результатов. Эффективное управление мотивацией требует не только разностороннего стимулирования, но и глубокого понимания личностных характеристик и поведенческих особенностей каждого сотрудника. Исследования и практика показывают, что для достижения максимальной продуктивности в работе важно наличие как высокого уровня материальной мотивации, так и качественно разработанной системы нематериальных стимулов, которые влияют на степень вовлеченности и лояльности персонала.
В то же время, акцент на сбалансированности системы мотивации и соответствии стимулов стратегии развития компании делает возможным гармоничное развитие бизнеса и укрепление его позиций на рынке. Обозначенные различия между восприятием мотивационных факторов со стороны сотрудников и работодателей потребуют дополнительного анализа и корректировки мер по мотивации в интересах обеих сторон.
Источники:
1. Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжни-ков. - Москва: Академия, 2018. - 368 с.
2. Резник С.Д. Персональный менеджмент как наука об управлении собственной жизнью и личной деятельностью деловых людей // Интернет - журнал «Науковедение». - 2017. - Том 9. - № 6. - С. 103 - 110.
3. Сердюкова Н.К. Теоретические и прикладные подходы к формированию мотивации персонала / Н.К. Сердюкова, Д.М. Романова, Д.А. Сердюков // ЕГИ. - 2021. - №4 (36) - С. 19 - 23.
4. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)./ Т.О.Соломанидина, В.Г. Соломанидин -Москва: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2019. - 128 с.
5. Токарева Ю.А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход: монография / Ю.А. Токарева, Н.М. Глухенькая, А.Г. Токарев ; Урал. федер. ун - т им. Б.Н. Ельцина, Шадр. гос. пед. ун - т. - Шадринск : ШГПУ, 2021. - 216 с.
6. Толстых И. Н. Совершенствование системы мотивации персонала
// АНИ: педагогика и психология. - 2019. - №3 (28). - С. 98 - 105 с.
7. Предприятие в условиях цифровой трансформации: экономика и управление / Я. П. Силин, А. Н. Головина, Е. Л. Андреева [и др.]. - Верхняя Пышма : Общество с ограниченной ответственностью "Трудовая реабилитация инвалидов культура и спорт", 2021. - 338 с. - ISBN 978-5-6046523-4-3.
8. Экономика предприятия : учебник / В. И. Гришин, Я. П. Силин, А. Н. Головина [и др.]. - Москва : Общество с ограниченной ответственностью "Издательство "КноРус", 2022. - 472 с. - ISBN 978-5-406-10213-8.
EDN: MXDKOK
О.С. Дубская - к.э.н., доцент, Южный федеральный университет, Ростов-на-Дону, Россия, [email protected],
O.S. Dubskaya - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Southern Federal University, Rostov-on-Don, Russia;
М.В. Чернов - старший преподаватель, Новочеркасский инженерно-мелиоративный институт имени А. К. Корту-нова - филиал ФГБОУ ВО «Донской государственный аграрный университет», Новочеркасск, Россия, [email protected],
M.V. Chernov - senior lecturer, Novocherkassk Engineering and Land Reclamation Institute - branch of the Don State Agrarian University, Novocherkassk, Russia;
С.С. Кольцова - обучающаяся, Новочеркасский инженерно-мелиоративный институт имени А. К. Кортунова - филиал ФГБОУ ВО «Донской государственный аграрный университет», Новочеркасск, Россия, [email protected],
S.S. Koltsova - student, Novocherkassk Engineering and Land Reclamation Institute - branch of the Don State Agrarian University, Novocherkassk, Russia.
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ И ТЕНДЕНЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЮЖНОГО ФЕДЕРАЛЬНОГО ОКРУГА РФ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ MAIN FACTORS AND TRENDS OF ECONOMIC DEVELOPMENT OF THE SOUTHERN FEDERAL DISTRICT OF THE RUSSIAN FEDERATION AT THE PRESENT STAGE
Аннотация. В статье представлена динамика валового регионального продукта (ВРП) Южного федерального округа РФ (ЮФО РФ) за период с 2020 г. по 2022 г., осуществлена аналитика вклада видов экономической деятельности в итоговые показатели социально-экономического развития исследуемого макрорегиона. Установлено, что наибольший вклад в формирование ВРП анализируемого макрорегиона вносят такие виды экономической деятельности, как (по мере убывания): торговля, операции с недвижимостью, обрабатывающие производства, сельское хозяйство. При этом, анализ показывает различия в темпах роста указанных сегментов экономики, составившие за период наблюдения 10,6 %, 21,8 %, 3,1 %, 18,6 % соответственно. Авторами обоснованы направления коррекции мер стимулирования экономического развития, реализуемые органами государственной власти федерального и регионального уровней. Результаты исследования могут использоваться органами госвасти РФ и субъектов РФ при разработке мероприятий стимулирования пространственного и отраслевого развития.
Abstract. The article presents the dynamics of the gross regional product (GRP) of the Southern Federal District of the Russian Federation (SFD RF) for the period from 2020 to 2022, analyzes the contribution of economic activities to the final indicators of the socio-economic development of the studied macroregion. It has been established that the greatest contribution to the formation of the GRP of the analyzed macroregion is made by the following types of economic activity (in descending order): trade, real estate transactions, manufacturing, agriculture. At the same time, the analysis shows differences in the growth rates of these segments of the economy, which amounted to 10.6 %, 21.8 %, 3.1 %, 18.6 %, respectively, over the observation period. The authors substantiate the directions for adjusting measures to stimulate economic development implemented by government bodies at the federal and regional levels. The results of the study can be used by government bodies of the RF and constituent entities of the RF when developing measures to stimulate spatial and sectoral development.
Ключевые слова: экономика, регион, Южный федеральный округ, валовой региональный продукт, динамика, темп роста, развитие, отрасль.
Keywords: economy, region, Southern Federal District, gross regional product, dynamics, growth rate, development, industry
Введение. Необходимость достижения целевых ориентиров пространственного развития РФ аргументирует актуальность научных исследований, направленных на выявление основных факторов и тенденций развития региональных и макрорегиональных экономических систем. С учётом вышеизложенного, целью настоящей статьи является выявление динамики ВРП Южного федерального округа РФ, идентификацию вклада видов экономической деятельности в его формирование, установление темпов роста различных отраслей хозяйственного комплекса анализируемого макрорегиона.
Материалы и методы. Информационную базу исследования составляют материалы Росстата, органов госвласти субъектов ЮФО РФ. Применение нами эконометрических инструментов, методов дедукции, анализа, синтеза позволило обеспечить высокий уровень достоверности итоговых результатов и выводов.
Результаты и обсуждение. Южный федеральный округ представляет собой макрорегион РФ, в состав которого входят 8 субъектов. Анализируемый макрорегион отличается благоприятными природно-климатическими условиями, формирующими предпосылки развития туризма и рекреации, сельскохозяйственного производства. В макрорегионе имеется мощный многоотраслевой промышленный и энергетический комплекс. В силу выгодного экономико-географического положения региона, выражающегося в наличии доступа к тёплым морям, судоходной реки, транспортно-логистическая инфраструктура обеспечивает потребности как внутреннего, так и внешнего экономического оборота, в том числе в интересах других макрорегионов РФ (Южное стратегическое направление).
Российскими учёными-экономистами исследуются социально-экономические процессы ЮФО. Различные аспекты экономического развития ЮФО, как макрорегиона РФ, анализируют в своих научных трудах Булето-ва Н. Е., Шаркевич И. В. [2], Затонская И. В., Татулян Д. С. [4]. В работах Аникановой Н. А., Дубской О. С. [1] находит научную интерпретацию государственное регулирование деятельности агропромышленного комплекса. Социально-экономическая специфика регионов ЮФО РФ раскрывается в трудах Гончаровой Н. А., Девяткиной Д. Г. [3], Ревунова Р. В., Чернова М. В. и др. [7], Оганьяна А. Г. [8]. Признавая вклад уважаемых коллег в аналитику процессов социально-экономического развития ЮФО, отметим, что в дополнительной научной интерпретации нуждается вклад различных видов экономической деятельности в итоговые показатели развития. С учётом тематики статьи, рассмотрим динамику валового регионального продукта (ВРП) Южного федерального округа (ЮФО) за анализируемый период (здесь и далее значения приведены в ценах 2016 г.) (рисунок 1 [5, 6]).
