CC BY
150Эволюция форм мотивации труда
Ахмерова Алсу Мунировна
аспирант, кафедра политической экономии, Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, dancernb@yandex.ru
В статье рассматриваются основные виды нематериального стимулирования труда. Актуальность темы мотивации труда обусловлена возросшим интересом к оценке рабочего персонала компаний через соединение личных интересов и целей предприятия, тема касается работников всех уровней и занимает важное место в теории фирмы. В мире намечается тенденция к переходу от иерархической системы управления к делегированию полномочий директорами работникам фирм. Участие рядовых работников в управлении, в принятии ключевых решений, создает благоприятный социально-психологический климат в организации, мотивируют сотрудников к повышению производительности, эффективности и качества работы. В статье сравниваются основные теории мотивации человеческой деятельности, особое внимание уделяется нематериальным стимулам труда. Показывается важность системы мотивации для современных организаций, крупнейшие из которых уже перешли к новым методам управления. Ключевые слова: мотивация труда, нематериальные стимулы, фирма, управление персоналом
Введение
Актуальность выбранной темы определяется тем, что фирма является одним из основных институтов рыночной экономики. Основные силы рынка - спрос и предложение - формируются в результате деятельности главных «игроков» рынка - потребителей и фирм. В зависимости от состояния и поведения этих игроков определяется характер (природа, состояние, структура, траектория) развития целого - национальной экономики. Поэтому так важно исследовать природу и эволюцию современной фирмы, ее внутреннего мира.
Фирма как экономический институт эволюционирует вместе с окружающей средой. Развитие производительных сил , появление новых техно -логий отражаются на внутренней эволюции фирмы, предпринимательства. Это две неразрывные стороны единого организма - фирмы. Такой подход определяет особенность теории фирмы ХХ1 века. Важный момент для понимания природы современной фирмы вносит поведенческая экономика. Ряд выводов и открытий этой сравнительно новой области экономических знаний используется в нашем подходе.
Однако в России среди большой части владельцев фирм распространено заблуждение, что работа с сотрудниками организации не является важной задачей, по сравнению с другими стратегическими и финансовыми вопросами, с которыми обычно приходится сталкиваться любой компании. Очень часто в организациях не уделяют должного внимания проблемам мотивации и стимулирования труда работников, не занимаются созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все это сказывается на эффективности и производительности труда, а это, в свою очередь, ведет к ухудшению качества выпускаемой продукции, и как итог - падение прибыли. [20, с. 9]
Мы можем определить, что в современных условиях подразумевается под мотивацией труда. Под мотивацией трудовой деятельности понимают стремление работника, посредством труда направленного на достижение целей организации, удовлетворить свои потребности в определенных благах. А мотивы трудовой деятельности - это часть мотивов, обусловленная наличием необходимого набора благ, соответ-
х
X
о
го А с.
X
го т
о
ю
М О
а>
о
CS
№ Ol
О Ш
m х
<
m о x
X
ствующая специальным потребностям человека. Мотивом труда называют побудительную причину трудовой деятельности индивида, вызванную его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненно необходимыми, с наименьшими моральными и материальными издержками.
Большое внимание в современном мире уделяется нематериальным стимулам труда. Нематериальный стимул - это понятие, объединяющее в себе всё то, что действительно затрагивает интересы и потребности личности, отражаясь в чувствах и мысленных образах человека. Нематериальное стимулирование персонала можно подразделить на три направления: моральное, организационное и стимулирование свободным временем. При моральном стимулировании, осуществляется регулирование поведение работника на основании фактов общественного признания (награждение, информирование о заслугах и достижениях и т.д.). Организационное - воздействует на поведение сотрудника, основываясь на изменениях его чувства удовлетворенности работой организации (увеличение творческих элементов работе, карьерный рост и т.д.). Регулирование поведения работника на основе его занятости, также является одним из направлений нематериального стимулирования работников (отгулы, дополнительные выходные, гибкий рабочий график). [6, с. 144-145]
В 21 веке работники должны быть мотивированы не только на результат в виде максимального материального вознаграждения за свою работу, но и на реализацию личных интересов. В современных условиях, признание личных интересов работника в качестве первостепенных актуализирует значимость проблем мотивации и стимулирования работников. Следовательно, создание действенного механизма мотивации и стимулирования, может синхронизировать цели организации с интересами персонала, обеспечить заинтересованность каждого члена организации в максимальном раскрытии своего потенциала и повысить, таким образом, конкурентоспособность фирмы. [11, с.4]
Сравнение теорий мотивации
Вопрос мотивации волновал экономистов, социологов во все времена. Уже более 2400 лет назад, греческие философы приравнивали мотивацию к гедонизму. Это известное философское течение, основным принципом которого являются стремление к наслаждению, и избегание страданий. Греческий философ Сократ (470 - 399 гг. до н.э.) - был одним из первых ученых, поддержавших идеи гедонизма. Аристотель (382 - 322 гг. до н.э.) в своих работах выделил четыре вида причин, побуждающих к действию: движущая, целе-
вая, формальная и материальная. Для него мотивация - это побуждение к действию или к изменению поведения. [8, c.45-46]
Несмотря на то, что многие мотивы, стимулы и потребности были известны учёным ещё с древних времён, теория мотивации человека активно разрабатываться стала лишь в 20 веке. Существующие на данный момент теории мотивации можно разделить на 3 группы: первоначальные, содержательные и процессуальные. Сущность первоначальных теорий заключается в анализе исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов материального и морального принуждения, например метод «кнута и пряника» (Taylor, McGregor, Ouchi). Содержательные теории основываются на иерархии человеческих потребностей, являющихся движущей силой трудовой деятельности в процессе общественного производства (Maslow, McClelland, Herzberg). Иной взгляд на мотивацию у процессуальных теорий. Они анализируют то, как человек распределяет свои усилия для того, чтобы достигнуть своих целей и как выбирает тот или иной вид поведения (Vroom, Adams). [9, c.13-14]
Один из основателей теории управления Ф.Тейлор (F.Taylor, 1911) признал, что наилучшим тип управления является «инициатива и поощрение». Для проявления максимальной инициативы у рабочих, руководство должно предложить особое поощрение (помимо уже имеющейся оплаты труда), т.к. рабочие отлынивают от своих обязанностей или не работают с максимальной отдачей ввиду естественного инстинкта «праздности». [10] Д.Макгрегор (D.McGregor, 1960) выделил «теорию X» и «теорию Y». Первая представляет собой традиционный подход к управлению, а вторую разработал он сам. В основе «теории X» лежит система «научного управления» Тейлора, где человек, как было указано выше, описывается как ленивый и избегающий ответственности. Поэтому мотивация построена на принуждении и угрозе наказания. Эти процессы получили отражение в теории Шапиро - Стиглица, связавшей состояние рынка труда (уровень безработицы) и отношение работников к труду.
«Теория Y», в противовес «теории X», утверждает, что сама по себе работа - является источником удовлетворенности, и не требует действий внешних побудителей. Макгрегор объясняет данную теорию тем, что подобно играм и отдыху, умственный и физический труд вполне естественны для любого человека. «Теория Y» отражает изменения в характере труда в ходе техногенных революций. Новые технологии уменьшают физическую тяжесть труда и увеличивают долю труда умственного. В результате характер трудовых усилий изменяется.
Соединив «теорию X» и «теорию Y», Грецберг (F.Herzberg, 1959) классифицировал факторы,
которые влияют на удовлетворенность человека своим трудом, и разделил их на две группы: гигиенические и мотивационные. К первым он отнес заработную плату, условия труда, политику компании и взаимоотношения. Это внешние факторы, при негативном характере которых у работника возникает неудовлетворенность. Если же они благоприятны - состояние человека становится нейтральным. Мотивационные факторы по Герц-бергу - это достижения в работе, признание со стороны других и как результат этого, интерес к самой работе, ответственность и продвижение по службе. Именно при наличии этих составляющих мотивируется увеличение активности человека. [13, c.273-274]
Теория удовлетворения потребностей по Мас-лоу (A.Maslow, 1954) говорит нам, что мотивация человека обусловлена потребностями. В первую очередь, - базовыми, а когда они удовлетворены - высшими. Подобно животному, человек постоянно испытывает нужду, и редко достигает состояния полного удовлетворения, так как его поведение мотивировано чредой сменяющихся желаний. [17, c.20]
Теория мотивации Маклеланда (D.McClelland, 1973) аккумулирует знания о трех важных моти-вационных системах, которые управляют поведением человека. Мотив достижений отражает заботу человека о том, чтобы делать что-либо с каждым разом лучше. Потребность во власти -это забота об оказании влияния на положение дел и на людей. Потребность в любви или желание быть с другими людьми в какой-то степени связана с боязнью быть отвергнутым. Маклеланд пришел к выводу, что индивиды, которые оцениваются достаточно высоко в рамках мотива достижений, обладают качествами успешных предпринимателей, а предприятия малого бизнеса, во главе которых стоят такие люди - растут быстрее. [16, c.650-654]
Теория ожидания первоначально отразилась в теории Врума (Vroom, 1964): «валентность ин-струментальность - ожидание». Валентность -это эквивалент ценности, инструментальность -убеждение, что если сделать что-то одно, то получим другое, а ожидание - вероятность того, что действие приведет к некому запланированному результату. Мотивация появляется тогда, когда существуют ясно определяемая связь между показателями работы и последствиями. Эти последствия выступают в роли средства удовлетворения потребностей.
То, как люди воспринимают отношение к себе по сравнению с другими, является основой теории справедливости Адамса (Adams, 1965). Он предположил, что оценка справедливости/несправедливости своего вознаграждения рабочими, строится на сравнении с приложенными усилиями, квалификацией и соотношением
вложений и отдачи с тем, что есть у других. [1, c.300]
Нематериальные стимулы
В одном из экспериментов Элтона Мэйо (Mayo, 1930) в городе Хоторн, для отобранной рабочей группы были созданы условия, благоприятные для общения: в группе не было управляющего, его заменял наблюдатель, который старался расположить к себе работниц. Он интересовался их делами, настроением, вел дружеские беседы. За время эксперимента, производительность работниц возросла. Исследователи пытались сокращать рабочую неделю, но результаты оставались такими же высокими. Когда работницы почувствовали, что их труд важен, им оказывают большое внимание, и следят за ними, то в совокупности с дружественной обстановкой, это сформировало организационно-социальную группу, а также особое отношение с руководителем этой группы. Осознание социальной значимости работников послужило стимулом к изменению своего отношения к труду, так как при последующем изменении условия эксперимента, когда работницы трудились индивидуально и их заработок теперь зависел от личной производительности, результаты остались примерно теми же. Это произошло благодаря тому, что работницы сформировали коллектив, который чувствовал себя свободным и имел конструктивное отношение к труду. [2, c.72-75]
Американский экономист Харви Лейбенстайн в концепции X-эффективности (Leibenstein,1978) отметил, что изменение в стимулировании сотрудников изменит производительность в расчете на человека. Большая заинтересованность руководством в определенной группе работников, независимо от того, улучшались ли условия их работы или ухудшались, экспериментально показала положительную мотивацию для работников. Небольшие производственные единицы производительнее, чем более крупные. Также группы, которым предоставлено больше информации о важности их работы - более производительны. Те единицы, которые находятся под более общим контролем, эффективнее, чем те, которые находятся под тщательным контролем. Остаток иллюстрирует процесс снижения затрат в ответ на мотивацию, созданную давлением конкуренции. [3, c.490-503]
Доши и Макгрегор (Doshi McGregor, 2015) выделяли прямые и косвенные мотивы трудовой деятельности. Прямые - в большей степени связаны с работой:
1) Мотив игры, когда человек ощущает игру в работе;
2) Мотив цели, когда основная ценность присваивается результату деятельности, а не самой цели;
3) Реализация собственного потенциала, например, когда работа воспринимается как «хороший трамплин для роста».
X X
о
го А с.
X
го m
о
ю
М О
to
а>
о
es
№ OI
О Ш
m х
<
m о х
X
Долговременная и высокая эффективность деятельности компании обеспечивается именно прямыми мотивами.
Косвенные мотивы:
1) Психологическая напряженность - когда стимулом к действиям являются переживания, например, разочарование или стыд;
2) Давление экономических факторов - когда работник трудится исключительно ради вознаграждения или избегания наказания (бонус или увольнение);
3) Инерция - работа изо дня в день, как постоянно продолжающийся процесс. [7, с.27-32]
Подробное исследование системы японского найма провел Уильям Оучи. В Японии ответственность за какую-то определенную область деятельности берёт на себя группа работников, а не отдельное лицо. Таким образом, в управлении фирмой принимают активное участие все её сотрудники. Ещё одной отличительной чертой японских компаний является традиция, при которой, выпускники учебных заведений, устроившись на предприятие, зачастую, не меняют место работы до своего выхода на пенсию. Как правило, работники не могут быть уволены ни по каким причинам, исключение составляют лица, совершившие уголовное преступление. Такое положение дел является мощным стимулом для сотрудников, ведь фирма для них - второй дом.
Чувство преданности организации, для японцев, тоже в своем роде стимул, так как в ходе работы им сотрудники являются членами многих рабочих групп выполняющих свои задачи. И уже не внешняя оценка или вознаграждение оказывают на них влияние, а расширение личных связей - тот, кому ты помог сегодня, может завтра оказаться твоим начальником. Никто со стороны не может занять руководящую должность, ведь для этого, в организации нужно проработать не менее десяти лет. Это обстоятельство можно трактовать двояко: с одной стороны - молодые и амбициозные сотрудники не удовлетворяют своего желания продвинуться по карьерной лестнице, но с другой - это мотивирует их работать на долгосрочную перспективу. Все эти черты характеризуют компанию типа «¿». [24]
Якокка (1асосса), также отмечал, что работа сплоченной команды является залогом успеха в автомобильном бизнесе. Ответственность и чувство причастности - неотъемлемые атрибуты эффективного стимулирования труда. Важно побуждать сотрудников к активному выражению идей, способствующих развитию компании. Это дает им возможность чувствовать себя причастными к общему делу и накладывает определенную ответственность, которая так же является стимулом к трудовой деятельности. В случае, если то или иное предложение было отклонено, необходимо дать человеку понять, что инициати-
ва высоко ценится и принимается во внимание. Иначе сотрудник «никогда больше не обратится к вам с новым предложением». Будучи топ-менеджером Крайслер, Якокка, снизил себе жалованье до 1 доллара в год. Компания находилась в состоянии кризиса, и этим поступком он показал рабочим, что он с ними в одной лодке и в полной мере разделяет не только выгоды, но и трудности. Между руководителем и подчиненными не должно быть слишком большой дистанции. [22]
Акио Морита (Morita, 1986), один из основателей фирмы «Sony», задает важный вопрос: «кто может подсказать нам, как построить ту или иную работу?», и ответ достаточно прост - это люди, которые эту работу выполняют. Такой способ получения оперативной информации на местах, а также последующий вклад в решение возникающих проблем в виде внесения предложений рабочим, отличали компанию Sony от других японских корпораций. Именно Морита поспособствовал тому, что сотрудник компании чувствуют себя одной семьей. Этому предшествовал ряд мероприятий, он призывал управляющих знакомиться с подчиненными, сам посещал небольшие отделения компании, устраивал мероприятия (пикники или обеды) для всех сотрудников.
Атмосфера самомотивации и самостимулирования создается японскими рабочими, которые долгое время работают вместе. Немалый вклад вносят и молодые члены компании, ведь они снимают с управляющих бремя повседневных дел, с энтузиазмом занимаясь ими самостоятельно. Из этого следует важный вывод: не следует слишком четко определять функционал обязанностей каждого работника, позволяя проявиться его готовности делать то, что будет необходимо. [18]
Для повышения эффективности работы, как каждого отдельного сотрудника, так и команды в целом, существует множество способов и систем, разрабатываемых внутри компаний. Например, уникальная система TMS (Total Management System), которая была разработана в корпорации Toyota. Она означает, буквально, активизацию работника, что предполагает переход от административной системы управления к автономной, работа в команде, которая нацелена на результат, и динамичный рабочий процесс. Сотрудник выступает в роли исследователя, таким образом, работа становится наполненной и содержательной, что также мотивирует сотрудника. Ключевым фактором повышения эффективности сотрудника, как и у Якокки, выступает именно коллективный принцип работы. Еще один принцип, именуемый «Кайдзен», включает в себя систему «5С» -это сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация и самодисциплина. Ее реализация влечет за собой ответственное отно-
шение сотрудников к рабочему месту, повышает мотивацию и желание выполнять свою работу. Существуют и другие методы активизации персонала, но все они преследуют единственную цель - научить персонал думать самостоятельно, а не действовать по указке начальства. [4]
Существенный вклад в теорию мотивации внесли исследования поведенческой экономики. Таллер (Taler, 2008) утверждает, что какая-либо организация или человек, в большинстве случаев, принимает решение, и оно сказывается на поведении группы. Это ведет к «подталкиванию» в каком-либо направлении, и подталкивание это в свою очередь окажет влияние на позицию индивидов, ведь решения людей обусловлены теми вариантами, которые предоставил архитектор выбора, но иногда подталкивания бывают непреднамеренными или случайными. Например, если работодатель выплачивает зарплату раз в две недели, то это побуждает работников откладывать больше, ввиду того, что в году есть два месяца, и на каждый из них приходится по три выплаты, нежели, если бы он выплачивал зарплату ежемесячно. Частные организации, таким образом, могут стремиться к нейтральной линии поведения, выбирая или выясняя случайным образом, чего хочет большинство. [19, c.20]
Компания Zapos применяет оригинальные приёмы, способствующие созданию в коллективе дружественной атмосферы. Все сотрудники пользуются для входа в здание и выхода из него только центральным вестибюлем, несмотря на то, что есть более удобные двери, расположенные ближе к парковке. Такое решение было принято ввиду стратегии по созданию «более тесного сообщества», способствующей более частому спонтанному общению членов организации. Для того, чтобы работники хорошо знали своих коллег, помимо обычного входа в автоматизированную систему, требуется вторая ступень авторизации -распознавание случайным образом выбранного сотрудника на экране компьютера. Также Zapos поощряет творческие и нестандартные решения, выпускает ежегодное издание по корпоративной культуре, и даже разрешает использовать ненормативную лексику. [21, c.197]
Что касается России, то здесь рабочие до сих пор мотивированы в большей степени материальным поощрением. Так, исследование, проведенное Аналитическим центром НАФИ в июне 2018 года, показало, что наиболее привлекательными для работающих россиян являются материальные стимулы. Способы мотивации работающих, используемые на местах работы предстают в виде премий и бонусов (39%), «тринадцатой зарплаты» (15%) и социального пакета (39%), а самыми непопулярными - информирование о достижениях отличившихся сотрудников (5%) и оборудованные места для отдыха на рабочем месте
(4%). Сотрудникам организаций в России нужно понять, что мотивация , основанная на денежных стимулах, является лишь составляющей гармоничной системы мотивации, а работодателям нужно чаще обращаться к нематериальным стимулам трудовой деятельности - похвала, дружеские отношения в коллективе, комфортное место работы и т.д. [25]
Когда мы слышим слово «деньги», то по привычке ассоциируем их с материальными мотиваторами. Конечно, если деньги трактуются как неотъемлемая часть процесса товарообмена, имеющая определенную покупательную способность, то заработная плата - материальный фактор. Но если человек имеет достаточный уровень дохода, который ему предлагает компания, и его снижение неприемлемо, то в этом случае оплата труда выступает в роли социального и профессионального статуса. Следовательно, рост оплаты труда сотрудник рассматривает в качестве признания его заслуг и положительно оценки руководством компании. [12, с.66]
Ошибочно полагать, что между зарплатой и рабочими показателями возможно поставить знак равенства, но многие «недальновидные» менеджеры до сих пор верят в этот миф. Эффект хра-повника, возникающий в условиях конкурентной борьбы между управленцами, не гарантирует мотивацию, результатом которой станут лучшие управленческие решения. Это значит, что чрезмерно высокая зарплата - это не мотивирующая мера, а способ удержания людей на рабочем месте. [15, с.176-177]
Заключение
Первым шагом к мотивации персонала является устранение всех демотивирующих факторов. Несоответствующее поведение руководителя, который, как ни странно, в большей степени заинтересован в мотивированных сотрудниках, является основной причиной их демотивации. К подобным ошибкам можно отнести: несоответствие слов делу, нетерпимость к неудачам подчиненных, бюрократия и неправильное распределение денежных средств. [14, с.68-69]
Нематериальные стимулы труда обусловлены, как было указано выше, определенными установками, которые были внедрены в сознание каждого члена компании. Они и являются причинами того, что происходит формирование коллектива и благоприятной социальной обстановки в нем. Но сама фирма, в первую очередь, должна обеспечить все необходимые для этого условия: проведения ряда мероприятий по сплочению коллектива, поощрение новых творческих идей, делегирование части полномочий сотрудникам.
Участие работников в управлении предприятием повышает уровень мотивированности, помогает лучше понять цели фирмы и наметить путь к их достижению. При вовлечении сотрудников в процесс
X X
о го А с.
X
го m
о
ю
М О
а>
о
es
№ OI
О Ш
m х
<
m о х
X
принятия решении и делегирование некоторых властных полномочий индивидуальные цели отождествляются с целями организации. [5, c.130-131]
Лалу (Laloux, 2014) в своем популярном труде «Открывая организации будущего» присваивает каждому типу организации, стоящей выше по ступени эволюции, определенный цвет, отражающий специфические черты. Так, в XXI веке, мы живем в «бирюзовой» эволюционной парадигме. В частности, это означает, что теперь, принимая решения, мы опираемся более на внутренние стимулы, чем на внешние. Людей заботят вопросы служения миру, исполнения своего предназначения, справедливость выбранных решение и т.д. Три главных открытия в области изучения «бирюзовых» организаций касается вопроса самоуправления, целостности и эволюционной цели. Система, основанная на взаимодействии равноправных коллег, позволяет данному типу организаций эффективно справляться с заданиями любого уровня сложности. Принцип целостности говорит нам о том, что эпоха сухого рационализма ушла. Теперь негласным требованием стало проявление чувств, характерных личности. Иными словами, мы должны быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. [23, c.58]
Литература
1. Армстронг М., Тейлор С. Практика управления человеческими ресурсами.14-е изд. - СПб.: Питер, 2018.- 1040 с., стр. 300
2. Бурганова Л.А., Савкина Е.Г. Элтон Мэйо: теоретик и практик управления: Монография. -М.: ИНФРА-М, 2012. - 111с. - (Научная мысль) стр.72-75.
3. Вехи экономической мысли. Т. 2. Теория фирмы. Под ред. В.М.Гальперина. - СПб.: Экономическая школа. 1999. 534 с., стр. 490 - 503
4. Всеобщая система управления Total management system / перевод с японского Алексея Суханова. - М.: Университет «Синергия», 2019 - 208с.
5. Гудкова Особенности корпоративной культуры российских компаний. - М.: РГ-Пресс, 2014. - 168 с. с 130-131
6. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского госудасртвен-ного университета, 2015. 304 с. Стр 144-145
7. Доши Н., Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике /; пер. с англ. М. Попова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. Стр. 27-32
8. Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс; [пер. с англ. Кра-лечкин. Д.Ю., Переяславцева Л.Е., Трепалина Ю.А.]. - М. : ГроссМедиа, 2007. - 640 с. стр. 45-46
9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 3-
езд., перераб. И доп. - М.: ИНФА-м, 2013. - 378 с. Стр 13-14.
10. Зак А.И. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ.; Научн. Ред. И предисл. А.Е. Ко-черина, - М.: «Журнал контроллинг», 1991. - 104 с. (Классики менеджмента: Вып. 1)
11. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: Монография/ А.Д.Зеленов. - М.: Издетельско-тороговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 104с. Стр 4
12. Иванова С. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - 8-е изд.: Альпина Паблишер; 2013, - 112с, стр.66
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2011. - 512 с.: ил. - (Серия «Мастера психологии»). стр.273-274
14. Кожевникова Т. Мотивация как она есть. ООО «Издательство «Эксмо», 2019г. - 184с. Стр 68-69
15. Купер С. Хороший плохой босс: Наиболее распространённые ошибки и заблуждения топ-менеджеров/ Кери Купер, Стефан Стерн: пер.с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 349 с. Стр 176- 177
16. Макклелланд Д. Мотивация человека. -СПб.: Питер, 2007. - 672с. стр 650 -654
17. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2014. - 400 с. - (Серия «Мастера психологии»). Стр. 20
18. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони; Прогресс - Москва, 2012. - 414 с.
19. Талер, Р., Санстейн, К. Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье / Ричард Талер, Касс Санстейн; пер. с англ. Е.Петровой; [науч.ред.С.Щербаков]. - М:Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 240с. Стр.20
20. Шапиро С. Управление человеческими ресурсами/ С.А.Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005.
- 304с. - (Справочник руководителя). Стр.9
21. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук/ Тони Шей; пер. с англ. Сергея Ильина. - 11-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. -336 с., стр.197
22. Якокка Л. Карьера менеджера / Якокка, Ли.
- М.: Прогресс, 1991. - 384 с.
23. Laloux F. Reinventing organizations Nelson Parker 2014, 379 p. p.58
24. Ouchi W. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge, Avon 1982. p. 240.
25. НАФИ Аналитический центр. Зарплата важнее обучения. Что мотивирует сотрудников в 2018 году. Дата обращения: 6 августа 2018 доступ: https://nafi.ru/analytics/zarplata-vazhnee-obucheniya-chto-motiviruet-sotrudnikov-v-2018-godu/
The evolution of forms of labor motivation
Akhmerova A.M.
Lomonosov Moscow State University
The article discusses the main types of non-material labor stimulation. The relevance of the topic of labor motivation is due to the increased interest in evaluating the working personnel of companies through the combination of personal interests and goals of the enterprise, the topic concerns workers at all levels and occupies an important place in the theory of the company. In the world there is a tendency towards a transition from a hierarchical management system to the delegation of authority by directors to employees of firms. The participation of ordinary workers in management, in making key decisions, creates a favorable socio-psychological climate in the organization, motivates employees to increase productivity, efficiency and quality of work. The article compares the main theories of the motivation of human activity, special attention is paid to intangible labor incentives. The importance of the motivation system for modern organizations is shown, the largest of which have already switched to new management methods. Keywords: labor motivation, intangible incentives, company, management
References
1. Armstrong M., Taylor S. Human Resource Management Practice. 14th ed. - SPb .: Peter, 2018 .-- 1040 p., P. 300
2. Burganova L.A., Savkina E.G. Elton Mayo: Theorist and Practitioner of Management: Monograph. - M .: INFRA-M,
2012 .-- 111s. - (Scientific Thought) p. 72-75.
3. Milestones of economic thought. T. 2. Theory of the company.
Ed. V.M. Halperina. - St. Petersburg: School of Economics. 1999.534 pp. 490-503
4. Universal management system Total management system / translation from Japanese Alexey Sukhanov. - M .: Synergy University, 2019 - 208s.
5. Gudkova Features of the corporate culture of Russian companies. - M .: RG-Press, 2014 .-- 168 p. from 130-131
6. Danilyuk A.A. Motivation and stimulation of labor activity: a training manual. Tyumen: Publishing House of the Tyumen State University, 2015. 304 p. Page 144-145
7. Doshi N., McGregor L. Charged to the result. Culture of high
efficiency in practice /; trans. from English M. Popova. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2017. 27-32
8. Dackers L. Motivation: theory and practice: expansion. course /
Lambert Dackers; [trans. from English Kralechkin. D.Yew., Pereyaslavtseva L.E., Trepalina Yu.A.]. - M.: GrossMedia, 2007 .-- 640 p. pg. 45-46
9. Egorshin A.P. Motivation and stimulation of labor activity: Textbook. allowance. - 3-ride., Rev. And add. - M .: INFA-m,
2013 .-- 378 p. Page 13-14.
10. Zach A.I. The principles of scientific management: Per. from English; Scientific Ed. And foreword. A.E. Kocherina, - M.: Journal of Controlling, 1991. - 104 p. (Management classics: Issue 1)
11. Zelenov A.D. Motivation of labor activity in a small innovative enterprise: Monograph / A.D. Zelenov. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and K", 2014. - 104p. Page 4
12. Ivanova S. Motivation 100%: And where is his button? - 8th ed .: Alpina Publisher; 2013, - 112s, p. 66
13. Ilyin EP Motivation and motives. - SPb .: Peter, 2011 .-- 512 p .: ill. - (Series "Masters of Psychology"). pg. 273-274
14. Kozhevnikova T. Motivation as it is. Eksmo Publishing House LLC, 2019 - 184s. Page 68-69
15. Cooper S. The Good Bad Boss: The Most Common Mistakes and Misconceptions of Top Managers / Keri Cooper, Stefan Stern: Translated from English. - M .: Alpina Publisher, 2018 .-- 349 p. Page 176 - 177
16. McClelland D. Human Motivation. - SPb .: Peter, 2007 .-- 672s. pp. 650 -654
17. Maslow A. Motivation and personality. 3rd ed. / Per. from English - St. Petersburg: Peter, 2014 .-- 400 p. - (Series "Masters of Psychology"). Page twenty
18. Morita A. Made in Japan. History of Sony; Progress - Moscow, 2012 .-- 414 c.
19. Thaler, R., Sunstein, C. Nudge. Architecture of choice. How to Improve Our Health, Wealth, and Happiness Decisions / Richard Thaler, Cass Sunstein; trans. from English E. Petrova; [scientific editor S. Shcherbakov]. - M: Mann, Ivanov and Ferber, 2017 .-- 240s. Page 20
20. Shapiro S. Management of human resources / S.A. Shapiro. -M.: GrossMedia, 2005 .-- 304s. - (Directory of the head). Page 9
21. Shay T. Delivering happiness. From zero to a billion: the story of the creation of an outstanding company first hand / Tony Shay; trans. from English Sergey Ilyin. - 11th ed. - M .: Mann, Ivanov and Ferber, 2019. -336 p., P. 197
22. Iacocca L. Career Manager / Iacocca, Lee. - M .: Progress, 1991 .-- 384 p.
23. Laloux F. Reinventing organizations Nelson Parker 2014, 379 p. p.58
24. Ouchi W. Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge, Avon 1982. p. 240.
25. NAFI Analytical Center. Salary is more important than training. What motivates employees in 2018. Date of access: August 6, 2018 access: https://nafi.ru/analytics/zarplata-vazhnee-obucheniya-chto-motiviruet-sotrudnikov-v-2018-godu/
X X
O
00 >
c.
X
00 m
o
io to
IO
o
to
