Особенности управления инновационной деятельностью в туристской отрасли Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х

стоимостной оценке акций АО, которое отвечает по своим обязательствам в пределах уставного капитала

В акционерных обществах к счету 80 «Уставный капитал» при необходимости открываются субсчета: 80-1 «Объявленный капитал», 80-2 «Подписной капитал» и 80-3 «Оплаченный капитал».

Согласно действующему налоговому законодательству при выплате дивидендов, при расчете по вкладам, при получении средств от ликвидации предприятия, а также при взносе средств в уставный капитал за счет чистой прибыли юридическими лицами уплачивается налог на прибыль, а у физических лиц удерживается налог на доходы физических лиц. Список использованной литературы:

1. Алексеев В.М., Халяпин А.А. Управление закупками для государственных и муниципальных нужд как точная нормативная дисциплина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 7 [Электронный ресурс] - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/12240.

2. Парамонов П.Ф., Сальников В.В. Развитие малых предприятий в сельском хозяйстве / Международный сельскохозяйственный журнал. 2008. № 3. С. 11-14.

3. Сальников В.В., Алексеев В.М. Учет затрат по займам и кредитам / Инновационная наука, 2016. № 11-1. - С. 155-157.

4. Сальников В.В. Эффективность малых предприятий в сельском хозяйстве / Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2008. № 40.- С. 78-98.

© Сальников В В., Алексеев В.М., 2016

УДК:33

Ю.В. Слива-Щерба

аспирантка

Крымского Федерального Университета им. В.И. Вернадского

г. Симферополь, Российская Федерация

Д.С. Кучеренко студентка экономического факультета АНО « ПОО» « Финансово экономический колледж» г. Симферополь, Российская Федерация

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

В ТУРИСТСКОЙ ОТРАСЛИ

Аннотация

Быстро меняющиеся условия рынка и состояние экономики, повышение требовательности потребителей к качеству выпускаемой продукции, усложнение технологических процессов определяют необходимость повышенного внимания руководства санаторно-курортных предприятий не только к качеству организационного менеджмента, к уровню подготовленности и профессионализма персонала и т. д., но и к стратегии развития инновационной деятельности. Стратегия развития инновационной деятельности предприятия — это ключевое звено в составе общей корпоративной стратегии, которая является важным элементом в стратегии управления.

Ключевые слова

Инновационная деятельность, стратегия диверсификации, стратегия интенсивного развития, стратегия

интеграционного развития, стратегия сокращения.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

Sliva-Szczerba Julia V.

Crimean Federal University named after V. I. Vemadsky,

Simferopol, Russian Federation kucherenko. irishka@list.ru

D. S. Kucherenko

1st year student of economic faculty ANO 'ТОО" "Financial and economic College" Simferopol, Russian Federation dasha.kucherenko.01@mail. ru

FEATURES OF MANAGEMENT OF INNOVATIVE ACTIVITY IN THE TOURISM INDUSTRY

Abstract

Rapidly changing market conditions and the state of the economy, the increasing demands of consumers for quality of products manufactured, the complexity of technological processes define the need for greater attention to the management of the sanatorium-resort enterprises not only to the quality of organizational management, the level of preparedness and professionalism of staff, etc., but also to the development strategy of innovation. Strategy of development of innovative activities of enterprises is the key link in corporate strategy, which is an important element in management strategy.

Keywords

Innovation, diversification strategy, the strategy of intensive development, the integration development strategy, reduction strategy.

Стратегическое управление инновационной деятельностью — это управление, основой которого является научный потенциал, ориентирующий инновационную деятельность предприятия на требования потребителя, гибко реагирующий и проводящий научные исследования, которые отвечают условиям конкуренции и позволяют добиваться преимущества, которое позволяет предприятию развиваться и выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.

Инновационная политика каждого санаторно-курортного предприятия предполагает формирование стратегии развития инновационной деятельности и тактики ее реализации, отталкиваясь от целей и задач, поставленных на длительный и короткий промежуток времени соответственно, исходя из научного инновационного потенциала предприятия и имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Цели, на которые опирается стратегия развития инновационной деятельности предприятия, декларируются в виде определенных предписаний. На их основе формируются предпринимательская стратегия, другие базовые стратегии и создаются оперативные задания (планы), которые обеспечивают реализацию стратегий.

Отсюда и получается, что на основе стратегии развития инновационной деятельности задаются промежуточные цели самой инновационной деятельности, выбираются средства достижения этих целей и определяются источники их привлечения.

Обобщенно цели предприятия можно определить как ожидаемое совокупное состояние качественных или количественных показателей и соответствующих им хозяйственных единиц. Если рассматривать цели предприятия как ожидание какого-либо результата, на который направлена как инновационная, так и текущая деятельность предприятия, их соответственно разделяют на два вида:

- новая цель;

- функциональная цель.

Различные периоды развития и жизненного цикла предприятия включает в себя различное сочетание

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

таких целей. В период, когда предприятие концентрирует внимание в основном на своей текущей деятельности, в основном ставятся функциональные цели, для поддержания и отслеживания текущей деятельности. А в период, когда предприятие делает упор на развитие инновационной деятельности, в основном ставятся новые цели [3, 146с.].

Функциональные цели включают в себя определенные задания функциональным подразделениям предприятия, заложенные в основу сформированной стратегии, планы мероприятий и программы действий для данных подразделений, которые направлены на достижение уже поставленных стратегических целей, реализацию текущей стратегии и контроль за ее реализацией. Новые же цели предполагают выход на качественно и количественно новые показатели, которые соответственно меняют критерии равновесия всей системы. Это, в свою очередь, вызывает необходимость коррекции самой системы, тактики, стратегии и стратегии. Новые цели должны учитывать производственный и научный потенциал предприятия, а также его сбытовые возможности.

В конце этапа выбора и формирования стратегии развития инновационной деятельности санаторно-курортных предприятий важным моментом является грамотная оценка возможностей и потенциала предприятия. Для этого необходимо проанализировать сильные и слабые стороны его деятельности . Сильными сторонами предприятия могут являться, например, уровень технических разработок и высокий научный потенциал, а слабыми - высокие издержки производства и себестоимость продукции. В таком случае было бы целесообразно, если бы стратегия развития инновационной деятельности промышленного предприятия базировалась на изобретении и производстве принципиальных новшеств, не имеющих аналогов. Примерами сильной стороны предприятия могут являться знание рынка, контроль определенной доли или сегмента рынка. В таком случае целесообразно базировать стратегию развития инновационной деятельности на увеличении доли рынка или расширении рынка за счет расширения ассортимента продукции, основанном на создании новых модификаций выпускаемых услуг. Например, внося функциональные изменения в конструкции изделий оказания качественных услуг в туристской отрасли санаторно-курортных предприятий [2,178с.].

Выявив и обосновав возможные варианты достижения целей, спрогнозировав с экономической точки зрения обстановку внешней среды и сопоставив ее с данными анализа внутренней, можно сделать окончательный выбор и сформировать стратегию развития инновационной деятельности санаторно-курортного предприятия.

Отсюда следует, что стратегия развития инновационной деятельности является выражением целей перспективного развития предприятия, реализующихся на основе взаимосвязи действий по расстановке приоритетов в инновационной политике и способов их достижения. Вследствие этого производство или система управления достигают нового положительного качества. Отсюда следует, что, в отличие от инновационного менеджмента, который является управлением любыми изменениями в системе, стратегия развития инновационной деятельности предприятия — это управление будущими изменениями.

Классификация стратегий развития инновационной деятельности корпоративных структур на предприятиях.

Все стратегии, и в частности инновационные, создаются для развития и использования потенциала предприятия и являются реакцией на изменение внутренней или внешней среды предприятия. В связи с этим разнообразие стратегий развития инновационной деятельности санаторно-курортного предприятия объясняется сочетанием элементов внутренней среды предприятия и их взаимодействием.

В теории и практике стратегического планирования выработан и применяется ряд универсальных стратегий, которые получили широкое распространение. Обычно их называют базовыми (эталонными). Эти стратегии отображают основные направления действий по развитию сильных сторон предприятия. Базовые стратегии сосредоточены на развитии конкурентных преимуществ предприятия. Из-за этого они также называются стратегиями роста предприятия или стратегиями развития предприятия.

Среди базовых стратегий выделяют четыре основных:

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

- стратегия интенсивного развития (роста);

- стратегия интеграционного развития;

- стратегия диверсификации;

- стратегия сокращения.

Используя стратегию интенсивного роста, предприятие планомерно повышает уровень своего потенциала, основываясь на лучшем применении своих возможностей и оптимальном использовании возможностей, предоставленных внешней средой.

Выделяют три вида стратегий интенсивного роста.

Первая основывается на более глубоком проникновении в уже имеющийся рынок с уже имеющейся и освоенной продукцией. В этой стратегии инновационная составляющая не играет большой роли, и она незначительна.

Суть второй стратегии заключается в поисках новых рынков для уже имеющегося продукта и завоевании определенной доли этих рынков. Т. е. она направлена на расширение рынков. В основном она связана с маркетинговыми исследованиями и содержит в себе маркетинговые инновации.

Суть третьей стратегии — развитие продукта. Она направлена на модернизацию уже имеющейся или создание новой продукции, с последующей реализацией на уже существующем рынке, связана с научными исследованиями и разработками и включает в себя продуктовые инновации.

В процессе реализации любой стратегии роста образуются те или иные потоки изменений стратегического и тактического характера. Они затраги - вают как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия. Большинство таких изменений являются новыми для санаторно-курортного предприятия в туристской отрасли.

Во время интенсивного развития при лучшем использовании внутренних и внешних возможностей предприятия оно достаточно быстро наращивает свой потенциал независимо от того, какую из стратегий интенсивного роста она применяет.

Интеграционный путь развития предприятия направлен на структурные преобразования внутри предприятия и на изменение организационно-управленческих процессов. Поэтому стратегии интеграционного развития (роста) включают в себя организационные инновации.

Специфика интеграционных стратегий заключается в слияниях, поглощениях или создании союзов с предприятиями поставщиков или снабженческих структур с санаторно-курортными предприятиями-потребителями и сбытовых структур с предприятиями отраслевых разработчиков и производителей, которые могут являться конкурентами.

Существует три вида стратегий интеграционного развития:

- стратегия вертикальной интеграции вниз, приводящая к слияниям, поглощениям и созданию союзов с поставщиками;

- стратегия вертикальной интеграции вверх, приводящая к слияниям, поглощениям и созданию союзов с потребителями и структурами сбыта;

- стратегия горизонтальной интеграции с разработчиками и производителями, которые являются конкурентами, что приводит к слияниям, поглощениям и созданию союзов с конкурентами.

Как видно из классификации, все эти стратегии связаны с организационными инновациями.

Целью диверсификационного развития является разработка новой продукции, новых технологий, а также изыскание и использование новых возможностей по производству конструктивно новой продукции, которая характерна для другой отрасли. Предприятие, не изменяя существующего производства, пробует наладить новое, основываясь на возможностях, которые несут в себе уже используемые технологии, освоенный рынок и другие сильные стороны предприятия.

Диверсификационная стратегия различает три подхода:

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

- новый продукт — старая технология, старый рынок;

- новый продукт, новая технология — старый рынок;

- новый продукт, новая технология — новый рынок.

Используя первый подход, предприятие создает новый продукт, используя старую технологию, а затем реализует его на уже изученном рынке. Другими словами, предприятие расширяет имеющийся ассортимент продукции с целью удовлетворения большего количества потребностей уже имеющихся клиентов и привлечения новых клиентов. Используя второй, оно создает новый продукт по новой технологии и реализует его на уже изученном рынке. Т. е. предприятие либо просто расширяет ассортимент имеющейся продукции, преследуя те же цели, что и при первом подходе, но использует новую технологию с целью уменьшения издержек производства, упрощения процесса производства и т. п., либо начинает производить новый продукт для уже изученного рынка, но производство не позволяет использовать старую технологию, поэтому приходится использовать новую. При третьем подходе предприятие создает новый продукт, используя новую технологию, и реализует его на новых рынках. Предприятие создает принципиально новый для себя продукт, что требует использования принципиально новой продукции, а затем выходит с ним на новые для себя рынки и осваивает их, пытаясь завоевать определенную долю этих рынков.

Отсюда видно, что стратегия диверсификации может содержать в себе , технологические и маркетинговые инновации.

При диверсификационном развитии предприятие имеет возможность обновить или коренным образом изменить ассортимент своей продукции и освоить новые, не связанные с ее основным профилем видов деятельности. Поэтому возникает необходимость параллельно внедрять маркетинговые инновации, чтобы обеспечить успешную деятельность, а это влечет дополнительный риск и повышение сложности управления. Отсюда вытекают два вида стратегии диверсификации.

Один из видов стратегии диверсификации — это стратегия конструкторской диверсификации (или, как ее еще называют, «центрированная», потому что отрасль, рынок и технология остаются неизменными). Очевидно, что она базируется на подходе «новый продукт — старая технология, старый рынок» и содержит в себе продуктовые инновации, которые реализуются внутри отрасли или рынка. Данная стратегия основывается на поиске и использовании имеющихся в уже освоенной сфере дополнительных вариантов выпуска конструктивно новой продукции. Важно отметить, что уже освоенное производство сохраняется в центре процесса, а новое появляется на основе возможностей, заключенных в освоенном рынке, технологии, которая уже используется, других сильных сторон санаторно-курортного предприятия.

Еще один вид стратегии диверсификации — конгломеративная стратегия. По-другому — «полная» диверсификация. Предприятие начинает заниматься освоением новых для себя видов деятельности и заниматься выпуском новых видов продукции, не относящихся к ее основному виду деятельности. При этом продуктовый портфель предприятия изменяется коренным образом. Она базируется на подходе «новый продукт, новая технология — новый рынок» и включает в себя и продуктовые, и маркетинговые инновации. Сложность управления и риски у данной стратегии выше, чем у других.

В зависимости от выбранного предприятием направления «полной» диверсификации различают два вида стратегии конгломеративной диверсификации:

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия несвязанной диверсификации

При использовании стратегии связанной диверсификации предприятие осваивает производство новой продукции, которая каким-либо образом связана с уже выпускаемой предприятием продукцией. При использовании же стратегии несвязанной диверсификации предприятие осваивает выпуск и реализацию совершенно новой продукции, никак не связанной с основным видом деятельности.

Противоположностью вышеперечисленным стратегиям являются стратегии сокращения. Их цель — определение и устранение издержек, которые, по мнению руководства предприятия, являются

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №12-1/2016 ISSN 2410-700Х_

нецелесообразными. Это приводит к соответствующим организационным и управленческим изменениям. Данные стратегии содержат в себе организационные инновации.

Потребность в формировании или изменении стратегии развития инновационной деятельности появляется тогда, когда происходят изменения внешней среды предприятия, связанные:

- с разработкой и выведением на рынок новшеств;

- с выходом на рынок новых конкурентов, ведущих активную инновационную деятельность;

- с базовыми изменениями техники, технологии производства и коммерциализации новшеств. Таким образом, относительно внутренней среды предприятия стратегии развития инновационной

деятельности делят наследующие группы:

- продуктовая (портфельная, предпринимательская или бизнес-стратегия, направленная на разработку и внедрение новых видов продукции, технологий, услуг);

- функциональная (научно-техническая, производственная, маркетинговая и т. д.);

- ресурсная (финансовая, трудовая, информационная, материально-техническая);

- организационно-управленческая (совершенствование, развитие технологий, методов, систем управления, введение или сокращение каких- либо структур).

В современном понимании инновации в туризме - это планируемые, целенаправленные, неизбежные, управляемые и практические изменения и нововведения на уровне организаций, задействованных в туристической сфере, общественных объединений и государств, направленные на развитие туристических потоков и создание предложения, максимально удовлетворяющего и опережающего индивидуальный спрос.

Инновации в туризме, естественно, влияют на состояние всей туристской отрасли в целом. Последствия применения инноваций в туристской отрасли:

1. Увеличение производства и продаж;

2. Уменьшение текущих затрат фирмы, занимающейся инновациями;

3. Увеличение размера созданного и действующего имущества;

4. Увеличение численности специалистов, занятых в проектировке и внедрении нового туристического продукта на рынок;

5. Уменьшение длительности освоения и внедрения новшеств потребителям;

Следовательно, к инновационному процессу и поиску новых потребителей, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих санаторно-курортных предприятий, поиск новаторских идей и решений, партнеров по внедрению и финансированию инновационного проекта, а также совершенствование системы управления характером и структурой взаимоотношений субъектов отрасли, формирования их интеллектуального потенциала.

Список использованной литературы:

1. Агарков А.П. Управление качеством обслуживания персоналом, Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016г. - 180с.

2. Гончарова И.В., Розанова Т.П. [и др.]: Маркетинг туризма/ учебное пособие. - Москва: Федеральное агентство по туризму, 2015. - 224с.

3. Медведев В.А. Экономика туризма, Москва: Феникс, 2014г. - 383с.

4. Морозов М. А., Морозова Н.С., : Инновационные процессы в экономике / [учебное пособие]. - М.: Федеральное агентство по туризму, 2016. - 320 с.

5. Федоткина О.В. Исследование современных подходов к разработке брендов туристической династий / Вестник Российского Нового университета. Экономика и управление. Вып. 2. 2014. - 231 с.

© Ю.В. Слива-Щерба, Д.С. Кучеренко, 2016