ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЦИФРОВЫМИ БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ И РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Хачатурян М.В.; Кличева Е.В.

Особенности стратегического управления цифровыми бизнес-моделями и рисками организаций в современных условиях

Хачатурян Михаил Владимирович

кандидат экономических наук, доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, mkhachaturyan@gmail.com

Кличева Евгения Валерьевна

кандидат экономических наук, доцент, доцент Департамента менеджмента и инноваций, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, evklicheva@fa.ru

Логика современного этапа развития российской экономики состоит в том, что большинство рынков и отраслей ее составляющих характеризуются высокой степенью сложности, изменчивости и неопределенности. Второй важной характеристикой текущего состояния хозяйственной системы является нарастающая скорость изменения способов выявления и анализа потребностей клиентов и, как следствие, создания и предложения ценности. Одним из ключевых факторов, играющих определяющую роль в происходящих изменениях, является цифровая трансформация. Следствием изменений, связанных с процессами цифровизации становится появление новых инновационных цифровых бизнес-моделей, и необходимость переосмысления роли и места в них таких традиционных менеджеральных механизмов как стратегическое управление и управление рисками. Новизна настоящей статьи состоит в концептуализации особенностей эволюции механизмов стратегического управления и управления рисками в цифровых бизнес-моделях организаций, как основы сохранения их конкурентоспособности и эффективности в эпоху радикальных трансформаций. По результатам исследования авторы предлагают собственные трактовки особенностей трансформации механизмов стратегического управления цифровыми бизнес-моделями и рисками в современных условиях. Статья может быть интересна исследователям занимающимся изучением особенностей и направлений трансформации механизмов стратегического управления и управления рисками в контексте цифровизации социально-экономических отношений.

Ключевые слова: цифровая трансформация, управление рисками, инновационные бизнес-модели, стратегия

Введение

Суть разработки и реализации стратегии в отечественной и зарубежной управленческой теории рассматривается в качестве механизма выявления, анализа, формирования и представления во внешнюю среду ключевых отличий организации от остальных участников рынка или отрасли, основанное на сосредоточении внимания менеджеров и собственников на ключевых стратегических процессах и разработке четких правил, норм и механизмов, которые формируют эти отличия. В традиционных условиях функционирования организации собственники и менеджеры могут полагаться на стратегии, построенные на подробных прогнозах будущего. Однако, в условиях нарастания темпов цифровизации социально-экономических отношений большинство рынков и отраслей, формирующих отечественную экономику характеризуются высокой степенью неопределенности, а, следовательно, для достижения и поддержания требуемого собственниками уровня конкурентоспособности и эффективности организации необходимым условием становятся качественно новые механизмы стратегического управления и формирования бизнес-модели. (ЭЙЗЕНХАРДТ и САЛЛ, 2001).

Западные исследователи Касадесус-Масанелл и Ри-карт (2010) утверждают, что в современных условиях формирование стратегии организации представляет собой процесс выходящий далеко за пределы простого выбора формы и ключевых характеристик бизнес-модели. Указанные авторы различают два понятия корпоративной стратегии, бизнес-модели и тактики следующим образом: бизнес-модель относится к бизнес-логике, т.е. к тому, как организация работает и как создает ценность для своих заинтересованных сторон, а стратегия относится к выбору бизнес - модели, с помощью которой организация будет конкурировать на рынке. Цифровая трансформация радикально изменяет набор методов и механизмов выявления и анализа потребностей участников хозяйственных отношений, а также, создания и предложения ценности. В свою очередь формирование новых инновационных цифровых бизнес-моделей приводит к изменению роли и значения стратегического управления и необходимости переосмысления моделей управления рисками (WANG et al., 2017).

В условиях цифровизации у организаций расширяется спектр возможностей масштабирования своей деятельности в таких сегментах как персонал, стратегия, финансы, бизнес-операций. Масштабирование предполагает:

- увеличение персонала и переработку бизнес-стратегии,

- оптимизацию бизнес-процессов,

X X

о

го А с.

X

го m

о

2 О M

со

fO CS

о

CS CS

о ш m

X

<

m о x

X

- инвестирование в слияния или обеспечение органического роста бизнеса;

- изменение или усовершенствование существующей бизнес-модели. Одним из важных факторов трансформации роли места стратегического управления и управления рисками в процессах цифровизации бизнес-моделей становится масштабирования бизнеса организаций путем внедрения или поддержания цифровых платформ.

На современном этапе очевидным является тот факт, что цифровые платформы меняют бизнес-ландшафт и оказывают огромное влияние на функционирование рынков и отраслей как в российской, так и в мировой экономике. Экономическая специфика цифровых платформ заключается в систематическом сборе и оценке данных и связанных с этим сетевых эффектах. Тем не менее, общепринятого и признанного определения, данного, приобретающего все большее значение механизма социально-экономических отношений ни в отечественной, ни в зарубежной управленческой науке не существует. Существуют различные точки зрения на цифровые платформы, такие как влияние цифровых платформ на общество (Chan, J. & Ghose, A., 2014), управление цифровыми платформами (Boudroau, K., 2010), экосистемы на основе платформ (Jha, S. К. и др., 2016) и принятие стратегий платформы (Hagiu, A. & Wright, J., 2015). Новизна настоящей статьи заключается в акцентировании внимания на возможностях и рисках, связанных с использованием цифровых платформ для масштабирования бизнеса с одной стороны и анализа их влияния на роль и значение стратегического управления в цифровых бизнес-моделях с другой.

Основные характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В современных условиях российские организации все шире используют цифровые технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых, поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента, поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на оборудовании для определения направлений совершенствования операционных процессов клиента - например, оптимизации оборудования и технического обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых, переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа организаций становится

отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности. Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo & Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020; Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих, цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных расходов (OPEX), где клиент платит за результат -например, количество материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу, что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных ловушек:

1. Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2. Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3. Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка 1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять. Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство отечественных организаций часто с чрезмерным

энтузиазмом относятся к потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так, например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том, как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика - повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые технологические решения не решают задачи повышения производительности и снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка 2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей, процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными предложениями.

Очевидно, что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки, значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка. Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка 3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

Компании часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как колебания спроса, и определения

критических условий, приводит к ошибочному выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным контрактам.

Компании исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило, сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала. Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее, будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание цифровых платформ/систем.

Возможностей для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж. Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить ее с правильным типом бизнес-модели.

В рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации. Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В число этапов данной модели входят:

- этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

- этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей;

- этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов, и конечную цель - принятие обоснованного решения о перспективах коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки

X X

о

го А с.

X

го т

о

О

м «

м см о см

сч

о ш т

X

3

<

т о х

X

предполагает добавление и получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг 1: скрининг возможностей клиентов.

Этот шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг 2: уточнение ценностного предложения.

Этот шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является важным компонентом этого этапа.

Конечный результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания ценности клиента.

Этап Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками, связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг 3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков, которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять и обслуживать подключенные продукты удаленно

для клиента, но это смещение ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того, борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой бизнес-модели.

Шаг 4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления рисками.

Этот важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления, то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам» возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя следующие варианты:

1) избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2) снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3) передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на себя риск, а также вознаграждение);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4) использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон за расходы).

В тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель бизнеса, позволяющая избежать ловушек циф-ровизации, включает надежную формулу прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью

и не пропорциональны структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг 5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев действий.

Этот шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты, а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение этой ценности.

Анализ чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности, связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг 6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и платежи) и ценностное предложение.

Этап В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях. В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи, чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов, соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный баланс между риском и вознаграждением.

Литература

1. Балаханова Д. К. (2018) Стимулы и риски инновационной экономики. Нормирование и оплата труда в промышленности, 3, 53-57.

2. Великороссов В. В., Карякин А. М., Тарасова А. С. (2018) К вопросу об оценке инновационной составляющей инвестиционных проектов в электроэнергетике с помощью теории нечетких множеств. В сборнике: Развитие интеграционных процессов в экономике России Москва, 65-81.

3. Кличева Е.В. (2017) Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса в современных рыночных условиях. В сборнике: Инновации: перспективы, проблемы, достижения Материалы Пятой Международной научно-практической конференции. 352-357.

4. Колесников А.В. (2017) Методика количественной оценки миссии организации. Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, 5 (95), 119125.

5. Abernathy, W. J., Clark K. B. (2019). Innovation: Mapping the winds of creative destruction. Research Policy 14 (1), 3-22.

6. Adner, R., Feiler, D. (2019). Interdependence, perception, and investment choices: An experimental approach to decision making in innovation ecosystems. Organization Science, 30(1), 109-125.

7. Afuah, A., Tucci C. L. (2018). A model of the Internet as creative destroyer. IEEE Transactions on Engineering Management 50 (4), 395-402.

8. Anderson, P., Tushman, M. L. (2019). Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly, 35(4), 604-633.

9. Basole, R. C. 2019. Visualization of interfirm relations in a converging mobile ecosystem. Journal of Information Technology 24 (2), 144-159.

10. Boland, R. J., Lyytinen, K., Yoo Y. (2017). Wakes of innovation in project networks: The case of digital 3-d representations in architecture, engineering, and construction. Organization Science 18 (4), 631-647.

11. Cennamo, C., Santalô, J. (2019). Generativity tension and value creation in platform ecosystems. Organization Science, 30(3), 617-641.

12. Chesbrough, H. W. (2018). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Publishing Corporation.

13. Clements, Z., Parmar, R., Thomas, L. D. W. (2021). Measuring platform return on participation. Business Horizons.

14. Dougherty, D., Dunne, D. D. (2018). Digital science and knowledge boundaries in complex innovation. Organization Science 23 (5), 1467-1484.

15. Ganguly, A., and Euchner, J. (2018) Conducting business experiments: Validating new business models. Research-Technology Management 61(2), 27-36.

16. Gebauer, H., Fleisch, E., Lamprecht, C., and Wortmann, F. (2020) Growth paths for overcoming the digitalization paradox. Business Horizons 63(3), 313-323.

17. Gerbert, P., Ramachandran, S., Mohr, J., and Spira, M. (2019) The Big Leap Toward AI at Scale. Boston: BCG Henderson Institute.

18. Henderson, R. M., Clark, K. B. (2019). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly 35 (1), 9-30.

19. Hilbolling, S., Berends, H., Deken, F., Tuertscher, P. (2020). Complementors as connectors: Managing open innovation around digital product platforms. R&D Management, 50(1), 18-30.

X X

о

го А с.

X

го m

о

2 О M

со

fO

es o es

es

o m m

X

3

<

m o x

X

20. Johnson, M. W., Christensen, C. M., and Kagermann, H. (2018) Reinventing your business model. Harvard Business Review 86(12), 57-68.

21. Kamalaldin, A., Linde, L., Sjodin, D., and Parida, V. (2020) Transforming provider-customer relationships in digital servitization: A relational view on digitalization. Industrial Marketing Management 89, 306-325.

22. Kohtamaki, M., Parida, V., Patel, P. C., and Gebauer, H. (2020) The relationship between digitalization and servitization: The role of servitization in capturing the financial potential of digitalization. Technological Forecasting and Social Change 151, 119804.

23. Lerch, C., and Gotsch, M. (2015) Digitalized product-service systems in manufacturing firms: A case study analysis. Research-Technology Management 58(5), 45-52.

24. Luz Martín-Peña, M., Díaz-Garrido, E., and Sánchez-López, J. M. (2018) The digitalization and servitization of manufacturing: A review on digital business models. Strategic Change 27(2), 91-99.

25. Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. New York: John Wiley & Sons.

26. Parida, V., Sjodin, D., and Reim, W. (2019) Reviewing literature on digitalization, business model innovation, and sustainable industry: Past achievements and future promises. Sustainability 11(2), 391.

27. Sjodin, D., Parida, V., and Kohtamaki, M. (2019) Relational governance strategies for advanced service provision: Multiple paths to superior financial performance in servitization. Journal of Business Research 101. 906-915.

28. Sjodin, D., Parida, V., Jovanovic, M. and Visnjic, I. (2020) Value creation and value capture alignment in business model innovation: A process view on outcome-based business models. Journal of Product Innovation Management 37(2), 158-183.

Features of the development of digital business models of

organizations in modern conditions Khachaturyan M.V., Klicheva E.V.

Financial University under the Government of the Russian Federation JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33

In the context of digitalization, it is difficult for owners and managers in Russia to assess what mechanisms and solutions will allow to form an effective digital business model of the organization. In this regard, the key task is the development and application of methods for assessing each potential variation in the elements of the business model by their implementation and commercialization. The novelty of this article lies in the fact that within its framework a study of the main problems associated with the formation and implementation of digital business models of organizations was carried out. According to the results of the study, the author identifies three types of digitalization traps that affect the effectiveness of the formation of digital business models and proposes a mechanism for their analysis, which allows to improve the quality of development, adoption and implementation of management decisions in the field of digital transformation of organizational management systems. The article may be of interest to researchers engaged in the study of the features of the formation and development of digital business models of organizations. Keywords: digital transformation, risk management, innovative business

models, organization of paradox digitalization References

1. Balakhanova D. K. (2018) Incentives and risks of innovative economy.

Rationing and wages in industry, 3, 53-57.

2. Velikorossov V. V., Karyakin A. M., Tarasova A. S. (2018) On the issue of

assessing the innovative component of investment projects in the electric power industry using fuzzy set theory. In the collection: Development of integration processes in the Russian economy Moscow, 65-81.

3. Klicheva E.V. (2017) Business process reengineering as a tool to increase

the competitiveness of restaurant business enterprises in modern market conditions. In the collection: Innovations: prospects, problems, achievements Proceedings of the Fifth International Scientific and Practical Conference. 352-357.

4. Kolesnikov A.V. (2017) A methodology for quantifying the mission of an

organization. Bulletin of the Russian Economic University. G.V. Plekhanov, 5 (95), 119-125.

5. Abernathy, W. J., Clark K. B. (2019). Innovation: Mapping the winds of

creative destruction. Research Policy 14(1), 3-22.

6. Adner, R., Feiler, D. (2019). Interdependence, perception, and investment

choices: An experimental approach to decision making in innovation ecosystems. Organization Science, 30(1), 109-125.

7. Afuah, A., Tucci C. L. (2018). A model of the Internet as a creative

destroyer. IEEE Transactions on Engineering Management 50(4), 395402.

8. Anderson, P., Tushman, M. L. (2019). Technological discontinuities and

dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly, 35(4), 604-633.

9. Basole, R. C. 2019. Visualization of interfirm relations in a converging

mobile ecosystem. Journal of Information Technology 24(2), 144-159.

10. Boland, R. J., Lyytinen, K., Yoo Y. (2017). Wakes of innovation in project networks: The case of digital 3-d representations in architecture, engineering, and construction. Organization Science 18(4), 631-647.

11. Cennamo, C., Santalo, J. (2019). Generativity tension and value creation

in platform ecosystems. Organization Science, 30(3), 617-641.

12. Chesbrough, H. W. (2018). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Publishing Corporation.

13. Clements, Z., Parmar, R., Thomas, L. D. W. (2021). Measuring platform return on participation. business horizons.

14. Dougherty, D., Dunne, D. D. (2018). Digital science and knowledge boundaries in complex innovation. Organization Science 23(5), 14671484.

15. Ganguly, A., and Euchner, J. (2018) Conducting business experiments: Validating new business models. Research-Technology Management 61(2), 27-36.

16. Gebauer, H., Fleisch, E., Lamprecht, C., and Wortmann, F. (2020) Growth

paths for overcoming the digitalization paradox. Business Horizons 63(3), 313-323.

17. Gerbert, P., Ramachandran, S., Mohr, J., and Spira, M. (2019) The Big Leap Toward AI at Scale. Boston: BCG Henderson Institute.

18. Henderson, R. M., Clark, K. B. (2019). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly 35(1), 9-30.

19. Hilbolling, S., Berends, H., Deken, F., Tuertscher, P. (2020). Complementors as connectors: Managing open innovation around digital product platforms. R&D Management, 50(1), 18-30.

20. Johnson, M. W., Christensen, C. M., and Kagermann, H. (2018) Reinventing your business model. Harvard Business Review 86(12), 5768.