CC BY
156
УДК 338.486.5 А.В. Овчинникова
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОПТОВО-РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются основы стратегического планирования (положения принципы, этапы, методология) и их применение в оптово-розничном предприятии. Показана взаимосвязь всех уровней планирования и прогнозирования в процедуре определения стратегии предприятия.
Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, прогнозирование, миссия, цели, оперативное планирование, долгосрочное планирование.
Современный рынок представляет собой разветвлённую систему хозяйственных связей между производителями и потребителями, а также сложный механизм определения и согласования их экономических интересов.
Оптово-розничное предприятие (ОРП) рассматривается как элемент системы товарного обращения, посредник.
Товарное обращение является развитой формой товарного обмена. Посредством обмена продукты труда отчуждаются от производителя к потребителю на основе эквивалентного возмещения их другими продуктами труда. Это значит, что новые продукты производства в процессе обмена не создаются, но в его результате переходят в предметы личного или производственного потребления, то есть удовлетворяют человеческие или производственные потребности. Заметим, что необходимость обмена на условиях эквивалентности замещающих друг друга продуктов является общим законом процесса воспроизводства.
Обособление обращения товаров в отдельную сферу для экономики любого уровня имело особое значение, которое заключалось в минимизации для производства размера авансированного капитала в сбыт своих товаров. Экономический эффект здесь был обусловлен многими причинами: торговый капитал обслуживал оборот не одного, а многих промышленных капиталов, задействованных в различных отраслях, являлся экономической основой повышения производительности труда и рентабельности производства, поскольку позволял укрупнить масштабы деятельности, способствовал специализации и кооперации производителей; специализация торгового капитала на продаже определённой группы товаров сокращала время обращения промышленного капитала, ускоряла его оборот; торговый капитал по мере развития торгово-складской сети и насыщения товарных рынков вёл к ускорению оборота средств потребителей, расширению ёмкости рынка за счёт сокращения издержек потребления, способствовал дальнейшему развитию общественного разделения труда.
170 А.В. Овчинникова
2007. №2 ЭКОНОМИКА
Мы можем выделить три укрепленных блока стратегического планирования для ОРП: стратегический анализ, выработка экономической стратегии, формирование стратегического плана.
Первый блок предполагает обобщенный анализ внешних и внутренних условий и оценку потенциальных возможностей на рынке. При этом выявляются новые благоприятные возможности развития.
Во втором блоке под экономической стратегией понимается определение приоритетных целей и задач развития предприятия, а также факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке.
Третий блок создает количественную оценку выбранной стратегии и целей - стратегический план.
Для получения количественной характеристики необходимо воспользоваться инструментами прогнозирования, которое заключается в предсказании будущего состояния внутренней и внешней среды на основе методов и интуиции.
Прогнозирование не сводится только к пассивной роли предвидения того, что может произойти в будущем, оно служит для разработки аргументированных предположений относительно будущих параметров экономической системы. Как отмечают А.Дж. Стрикленд и А.А. Томпсон, «эффективное стратегическое планирование» начинается с определения того, что компания должна и чего не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться» [4. С.28].
Прогнозирование является необходимой предпосылкой плановых расчетов [3. С.10].
Информационная база Конкретизация установок
выработки стратегического
стратегии плана
Прогнозирование I -> | Стратегическое I -> | Прогнозирование внешней среды ; планирование ; внутренней среды
Перечень Исходные данные
объектов для прогнозирования внутренней
прогнозирования деятельности
Рис. 1. Схема взаимодействия прогнозирования и стратегического планирования
Прогнозирование внешней среды происходит по следующим элементам: общеэкономический прогноз; научно-технический прогноз; прогноз конъюнктуры рынка; прогноз поведения конкурентов; прогноз поведения поставщиков.
Прогнозирование же внутренней среды первоначально происходит от прогноза комплектных показателей для выработки базовой стратегии разви-
тия предприятия, затем от прогноза для функциональных стратегий и структурных показателей.
Джон Э. Ханк, Артур Дж. Райте, Дин У. Уичерн выделяют пять этапов в процессе прогнозирования [6]: сбор данных; редукция или уплотнение данных; построение модели и ее оценка; экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз); оценка полученного прогноза.
Прогнозирование является обязательным предплановым этапом, так как является базисом для разработки стратегии и количественных характеристик стратегического плана, при этом процесс микроэкономического планирования можно разделить на три основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы, определение тактики реализации выбранной стратегии с помощью текущего и оперативного планирования [1]. При этом целью стратегического планирования является установление стратегических направлений и определение стратегии деятельности предприятия; тактического - обоснование задач и основных конечных показателей стратегического планирования; текущего - определение этапов деятельности предприятия в рамках текущего года; оперативного - детализация заданий текущего планирования по конкретным исполнителям и срокам.
Все данные виды планирования можно классифицировать по следующим признакам:
1) период действия - долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное;
2) реализуемая функция предпринимательства - планирование развития, планирование маркетинга, планирование менеджмента и др.
Важно отметить, что между стратегическими, тактическими и оперативными планами существуют тесные прямые и обратные связи, что показано на рис 2.
Рис.2. Логика взаимодействия между различными видами планов организации
Прямые и обратные связи между планами различных уровней позволяют обеспечить процесс их согласования, который в большинстве случаев является итерационным (обычно число итераций не превышает 3-4). Наиболее сложные проблемы согласования идут по двум обязательным компонентам
планов: целевому и ресурсному.
Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования с помощью применения экономико-математических методов в планировании и управлении.
Но является неверным без учета определенных условий сравнивать понятия «стратегическое планирований» и «долгосрочное планирование», тем более, их отождествлять. Под долгосрочным планированием понимаем долговременное планирование, основанное на методе экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития предприятия.
Несмотря на то, что некоторые авторы, например Р. А. Фатхутдинова, определяют слова «долгосрочное», «стратегическое» как синонимы [5. С. 17], их различие, по мнению американского ученого И. Ансоффа, состоит в трактовке будущего [2.С.49].
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста. Фирма исходит из того, что будущее улучшается по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и считается, что будущее нельзя изучить методом экстраполяции. В стратегическом управлении экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. По мере роста степени нестабильности внешней среды предприятия сокращается горизонт стратегического планирования. Таким образом, утверждение о том, что стратегическое планирование по признаку «горизонт планирования» может быть только долговременным, является не верным. Подводя итог вышеизложенному, следует подчеркнуть, что методологический подход к планированию в современных условиях основывается на концепции единого процесса «прогноз - стратегия - план» (рис.3).
Сущность данной концепции заключается в следующем:
1) стратегия строится на базе прогнозной информации;
2) согласно разработанной стратегии разрабатывается система планов;
3) все процессы предприятия регламентируются с помощью системы планов (стратегических, текущих и оперативных).
Данная схема предполагает гибкий процесс планирования, так как он базируется на прогнозе состояния внешней и внутренней среды предприятия. В рамках данной концепции является необходимой разработка системных показателей, как внешней среды, так и по каждому уровню управления.
Рис. 3. Элементы системы планирования на предприятии в современных условиях
Для этого необходимо решить две задачи:
1) выделить и формализовать требования к прогнозам и планам по виду, составу и структуре информации, формам ее предоставления в органы планирования и управления;
2) создать методологическое обеспечение разработки прогнозов и планов. Эта задача должна решаться в рамках единой методики с использованием специальных методов и приемов, учитывающих специфику развития объекта планирования.
В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового предприятия, предполагающая в общем случае определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами.
Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса либо выбор стороннего консультанта. В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное - руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии.
Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры также должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования.
Разработка и утверждение миссии организации. Данный этап лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа невозможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определить области конкуренции, то есть тот перечень сфер хозяйственной деятельности и «географию», в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании: высшее руководство, начальников структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущих специалистов. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия: проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ; анкетирование ключевых сотрудников компании; обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии); уточнение основных положений; выбор окончательной формулировки миссии.
Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия, является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития торгового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок - до 5 лет.
Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздей-
ствия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия. Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного исследования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков.
Оценка внутренней среды. Данный анализ должен выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития.
Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и заканчивая стадией «старения», для торгового предприятия составляет примерно 15-20 лет, после чего оно прекращает своё существование или возрождается на новой основе.
Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др.
Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач.
Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На ос-
нове синтеза информации, полученной на этапах 1 - 10, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии - цепочки морфологической таблицы.
Определение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов. Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими, то есть относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия. Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур.
Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оценить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы.
Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента представляет собой форму реализации общей стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика, политика торговых услуг и т.п.
Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения.
Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития торгового менеджмента являются: согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка; внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой торгового менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации; реализуемость стратегии в рамках имеющегося
ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащённости, квалификации персонала; приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных, для деятельности данного торгового предприятия; результативность стратегии, определяемая прежде всего на базе показателей экономической эффективности её реализации. Вместе с тем, крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа торгового предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение торгового обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п.
Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей.
Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей и своевременного изменения в зависимости от ситуации, либо целей либо тактики их достижения.
Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях. Во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемую траекторию развития.
В ходе формирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии, поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева М.М.. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие М.: Финансы и статистика, 1996. 240 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер.с англ.; Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Еменко. М.: Экономика, 1989. 512 с.
3. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькопа. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 318 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учеб. для вузов/Пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 2000. 412 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов. 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-Школа „Интей-Синез"», 2000. 615с .
6. Ханк Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. Бизнес-прогнозирование. 7-е изд./Пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2003. 656 с.
Поступила в редакцию 18.12.06
A.V. Ovchinnikova
The basics of strategic planning in a wholesale and retail enterprise
The basics of strategic planning (provisions, principles, stages, methodology) and their application in a wholesale and retail enterprise have been considered. The relationship of all levels of planning and forecasting in determining the strategy of an enterprise has been shown.
Овчинникова Анна Владимировна
Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ»
426034, Россия, г. Ижевск,
ул. Университетская 1 (корп.4)
Тел./ факс 916-061
E-mail: o_anna@mail. ru
