CC BY
59ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ-ДИСТРИБЬЮТОРА В СОВРЕМЕННОЙ СРЕДЕ ОФЛАЙН И ОНЛАЙН-ДИСТРИБЬЮЦИИ
BUSINESS MODEL CREATING PECULIARITIES FOR A DISTRIBUTION COMPANY IN TODAY'S OFFLINE AND ONLINE DISTRIBUTION ENVIRONMENT
УДК 338.467.6 DOI: 10.24412/2307-5368-2021-3-32-40
ЕНИКЕЕВА Лилия Аубакировна
профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, доктор экономических наук, профессор, [email protected]
ENIKEYEVA, Liliya Aubakirovna
Professor at the Department of Management of the Economic and Social Processes in the Film and Television Industry, St. Petersburg State University of Film and Television, Doctor of Economics, [email protected]
СМИРНОВ Константин Борисович
доцент кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, кандидат экономических наук, [email protected]
SMIRNOV, Konstantin Borisovich
Associate Professor at the Department of Management of the Economic and Social Processes in the Film and Television Industry, St. Petersburg State University of Film and Television, Candidate of Economic Sciences, [email protected]
Аннотация.
В статье рассмотрены этапы создания бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции. Выделены их особенности в современной среде офлайн и онлайн-дистрибьюции. Обосновано, что многообразие видов рассматриваемых бизнес-моделей необходимо в дистрибьюции аудиовизуальной продукции в связи с сильными различиями в целях, задачах и методиках функционирования компаний-дистрибьюторов. Обосновано, что корректный выбор бизнес-модели из всего многообразия бизнес-моделей создаст условия для эффективного функционирования и развития компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции. Рекомендовано компаниям-дистрибьюторам, ориентирующимся на офлайн-показы контента, при решении задач дистрибьюирования малобюджетных и узко-
© Еникеева Л. А., Смирнов К. Б., 2021.
специализированных аудиопродукций, акцентировать свое внимание на привлечение целевого зрителя в кинотеатры посредством эффективной рекламы, инфоповодов как наиболее целесообразных каналов продвижения, когда потребности в медиаконтенте монетизируются в зависимости от качества самого медиаконтента.
Ключевые слова: бизнес-модель, дистрибьютор, дистрибьюция, контент, медиаиндустрия, интернет-сервисы, киноконтент, кинотеатр.
Abstract.
The article considers the stages of the business model creation for an audiovisual distribution company. The paper highlights their features in modern offline and online distribution environment. It is emphasied that the diversity of types of business models under consideration is necessary in audiovisual distribution due to strong differences in goals, objectives and methods of operation of distribution companies. It is argued that choosing the right business model from the variety of business models will create conditions for the effective functioning and development of the audiovisual distribution company. It is recommended that distribution companies, which focus on offline content distribution, should focus on attracting target viewers to cinemas through effective advertising and infomercials as the most appropriate promotion channels, when media content needs are monetized depending on the quality of the media content itself.
Key words: business model, distributor, distribution, content, media industry, Internet services, film content, cinema.
В современных условиях развития инфоком-муникационных технологий и многообразия аудиовизуального контента в сети Интернет, с учетом всех возможностей использования онлайн-методов доставки до потребителя остро встает вопрос об организации процесса эффективного функционирования компании-дистрибьютора. Широкая распространенность и доступность различных каналов связи открывает для компании-дистрибьютора новые возможности. Теперь современные онлайн-методы дистрибьюции конкурируют не только между собой на рынке, но и с традиционными методами дистрибьюции [1].
Поэтому выстраивание эффективной бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции в современных условиях является ключевой задачей. Основные характеристики существующих бизнес-
моделей распространения аудиовизуального контента в сети Интернет, подробный анализ с учетом особенностей дистрибьюции аудиовизуального контента в условиях цифровизации приведен авторами в статье [2].
Разработка бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции включает ряд обязательных этапов, обеспечивающих выполнение норм и правил, характеризующих особенности аудиовизуальной продукции. Рассмотрим эти этапы подробнее.
Первым этапом разработки бизнес-модели компании-дистрибьютора должен быть ответ на вопросы «Что?» или «Какое ценностное предложение?», т. е. какой вид аудиовизуальной продукции компания-дистрибьютор собирается распространять. Ответами на данный вопрос могут быть: кинофильмы, сериалы, видео и анимация, трансляция театральных,
спортивных, киберспортивных или иных культурно-массовых мероприятий. Фильмы и сериалы могут быть документальными и игровыми, а также отечественными или зарубежными, короткометражными и полнометражными.
Каждый тип аудиовизуальной продукции требует особого подхода при формировании бизнес-процесса. Так, для дистрибьюции зарубежной кинопродукции возникает ряд вопросов при переводе киноконтента: будет ли перевод аудиальный или будет необходимо субтитрирование, или оба процесса будут задействованы одновременно; услугами каких компаний будет дистрибьютор пользоваться; с каких языков будет производиться перевод; на какие языки будет переводиться продукция; допустим ли закадровый перевод и т. д. Кроме того, вопросы перевода могут возникать и для отечественных кинокартин, предполагающих дистрибьюцию на целевые рынки (например, для стран СНГ).
Помимо решения технических вопросов по переводу, в случае принятия решения о применении перевода, необходимо закладывать временной лаг на услуги перевода картины. Отметим, что случай одновременного перевода и субтитрирования возможен, например, если целевой аудиторией аудиовизуальной продукции выступают носители языка или любители оригинальной озвучки для, например, разных кинотеатральных прокатов или для интернет-видеохостингов, позволяющих конечному потребителю в рамках медиапро-игрывателя выбрать подходящий вариант озвучки и субтитров.
Второй этап построения бизнес-модели компании-дистрибьютора предполагает ответ на вопросы: «Кто?» или «Какой клиент?» и включает описание потенциальных целевых аудиторий, на которые, как на основных клиентов, собирается ориентироваться компания-дистрибьютор. Основными источниками сбора информации по данному этапу моделирования могут быть статистические данные, собираемые рекламными агентствами, медиа-агенствами, а также специализированными исследовательскими компаниями, проводящими анализ как отечественного кинорынка,
так и Казахстана и Белоруссии (например, «Невафильм Research») [3].
В условиях активного формирования цифровой среды особый акцент компания-дистрибьютор может делать на те потребительские сегменты, которые изначально не входили в целевую выборку контента. Так, показы зарубежных театральных постановок могут в качестве целевой аудитории рассматривать не только театралов, но и посредством контекстной рекламы привлекать других пользователей платного видеохостинга после просмотра ими контекстной рекламы. Показ театральной постановки в видеохостинге целесообразно рекламировать не только посмотревшим иные театральные постановки, но и посмотревшим документальные и игровые фильмы о театре, его истории, или посмотревшим фильмы и сериалы с участием актеров этой театральной постановки - ведь в условиях современной таргетируемости рекламы для широкой аудитории найти специфического зрителя стало сравнительно просто - достаточно знать информацию о просмотрах конкретного кинозрителя.
Кроме того, при формировании бизнес-процесса входа на конкретную интернет-площадку должны использоваться не только общие данные, такие как количество зрителей, половозрастная структура зрителей, количество просмотров, но и данные, специфичные для компании-дистрибьютора. Так, принимая решение об использовании площадки для он-лайн-просмотра «Х» для показов трансляций спортивных матчей в своей бизнес-модели, компания -дистрибьютор должна быть осведомлена как о средних показателях просмотра спортивных соревнований на площадке «Х», так и о показателях просмотра фильмов и сериалов о спорте или связанных со спортом; сделать сравнительный анализ других площадок, задумываться об эффективности привлечения новых зрителей посредством контекстной рекламы на площадках и решать иные специфичные вопросы. Только после ознакомления с такой информацией должно приниматься решение о включении в бизнес-процесс площадки «Х».
При этом следует учитывать то обстоятельство, что наиболее точные сигналы компания не всегда может получить напрямую, собирая данные о предпочтениях потребителей в форме опросов и предложений. Поэтому рекомендуется использование постоянно обновляемых статистических данных времени просмотра, кликов по странице перехода на контент через контекстную рекламу и иные способы. Когда потенциальный зритель говорит, что ему нравится или не нравится, что он предпочитает, а что - нет, это - субъективная его оценка, а более объективно можно оценить - сколько зрителей просмотрели контент от начала и до конца, сколько - поставили на паузу и через какое время они возобновили просмотр, а сколько - остановили контент на середине и не досмотрели. Также полезен и интересен подход компании Netflix, когда шоу может сниматься с производства, если, даже несмотря на положительные отзывы после первой-второй серии сериала, зритель больше не продолжил просмотр и не возвращается к высоко оцененному, по его словам, сериалу [4].Кроме того, телевизионное вещание знает примеры, когда отзывы о сериале менялись с негативного на позитивный после простой смены тайм-слота выхода сериала без изменений контентного характера.
Третий этап построения бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции связан с ответами на вопросы -«Где?» или «Как будет создаваться стоимость?» Одним из принципиальных общих вопросов, стоящих на начальном этапе создания дистри-бьюции, является выбор способа дистрибью-ции аудиовизуальной продукции.
Так, выбор интернет-сервисов, онлайн и офлайн-площадок для сотрудничества и работы - это одна из сложнейших и ответственных задач в работе компании-дистрибьютора, от решения которой в современных условиях зависит эффективность всей деятельности компании-дистрибьютора. Наработанные коммуникационные связи с клиентами, поставщиками и другими участниками бизнес-процессов позволят компании-дистрибьютору аудиовизуальной продукции в будущем упростить ряд задач, которые на этапе раз-
работки бизнес-модели могут представлять серьезную сложность для реализации.
Отметим, что в отдельных случаях решение данного вопроса настолько важно, что оно может быть решено первым в процессе разработки. При этом, на данном этапе, компания-дистрибьютор должна решить, как будет протекать бизнес-процесс взаимодействия с производителями аудиовизуальной продукции, с одной стороны, а также какие способы доставки контента до конечного потребителя компания изберет - с другой.
С одной стороны, для поиска контента могут быть задействованы как различные фестивали и киновыставки, так и прямые связи с кинопроизводителями. С другой стороны, выбор основных каналов дистрибьюции аудиовизуального контента должен происходить, исходя из конкурентных преимуществ с обязательным учетом индивидуальных особенностей и недостатков характеристик рассматриваемых каналов.
При этом большое внимание должно быть уделено обратной связи с потребителями и поставщиками, функционирующими в рамках формирующейся цепочки создания стоимости. Необходимость такого взаимодействия обусловлена как региональными (в прямом и переносном смысле) особенностями функционирования этих компаний, так и обеспечением создания устойчивых деловых связей с данными компаниями, нацеленных на долгосрочное доверительное сотрудничество, позволяющее инвестировать в такие будущие нематериальные ценности компании, как репутация, надежность, ответственность, оперативность и т. д.
Кроме того, даже в рамках деятельности отдельных небольших кинотеатров поддержка доверительных отношений, основанных на взаимопонимании, может создать необходимые условия для успешной коммуникации и сотрудничества, устранения возникающих проблем и корректировки отдельных решений в дальнейшем. Так, например, один из небольших кинотеатров в одном из малых городов не выполнял показателей по привлечению зрителей на вечерние сеансы, согласованных и запланированных с дистрибьютором, что
было вызвано отсутствием метро в городе и ранним последним автобусом, развозящим последних зрителей на окраину города. Но компания-дистрибьютор не знала о таких особенностях регионального функционирования кинотеатра и, если бы не наладившийся коммуникационный процесс, не смогла бы решить такую простую задачу за счет корректировки своих требований по показу для кинотеатра. Таким образом, решение задачи формирования грамотного и четкого коммуникационного процесса является залогом успеха третьего этапа разработки бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции.
Четвертый этап разработки бизнес-модели компании-дистрибьютора напрямую связан с ответами на вопросы «Как?» или «Как извлекать прибыль?»
Так, рассматривая офлайн-дистрибьюцию, можно говорить о том, что традиционным источником формирования прибыли являются кинотеатральные билеты за просмотр. Стоит также учитывать, что использование системы скидок также может побудить потенциального зрителя ходить в кино, а уже пришедшего зрителя - либо прийти повторно, либо привлечь других зрителей.
Кроме того, в офлайн-кинотеатрах компании-дистрибьютору следует учитывать следующий ряд факторов. Современный кинопроцесс переживает ряд тенденций, когда потребление киноконтента резко изменилось за последние 20 лет. Так, в кино современный зритель, скорее всего, пойдет на кинофильм кассовый, дорогой и массовый, и кинотеатры целесообразными находят именно массовые дорогие или нашумевшие своей популярностью фильмы. Поэтому чем «дешевле» и «спе-циализированнее» фильм, тем меньше у него шансов привлечь случайного зрителя (случайный - зритель, который пришел в кинотеатр и выбрал фильм для просмотра случайно, исходя из репертуара, который он увидел на месте), и тем больше будет доля «целевого» зрителя (целевой - зритель, который пришел на конкретный фильм). Данная тенденция объясняется тем, что в современной культуре медиапотребления индивидуальный просмотр дома посредством агрегаторов медиаконтен-
та (Кинопоиск, Окко, №Ш1х и прочие) стал максимально таргетированным и способен удовлетворить большинство уникальных целевых аудиторий со специфичным вкусом, и кинотеатрам сложнее привлекать такие аудитории к себе. Эти тенденции еще шире получили свое распространение в период пандемииСОУГО-19, когда доходы и акции большинства компаний, осуществляющих онлайн-услуги, выросли [5; 6; 7]. Поэтому основную кассу кинотеатрам приносят проекты, активно использующие преимущества кинотеатрального просмотра, а именно хорошая картинка (зачастую с компьютерной графикой), качественный звук, а также яркие и захватывающие сцены, которые пока трудно-воспроизводимы в домашних условиях.
То есть можно говорить о том, что компании-дистрибьютору, ориентирующейся на офлайн-показы контента, необходимо особым образом организовывать свои бизнес-процессы, для того чтобы при решении задач дистрибьюирования малобюджетных и узкоспециализированных аудиопродукций, акцентировать свое внимание на привлечение целевого зрителя в кинотеатры посредством эффективной рекламы, пиара, инфоповодов как наиболее целесообразных каналов продвижения.
Изучая онлайн-дистрибьюцию, в рамках четвертого этапа разработки бизнес-модели, необходимо учитывать целесообразность применения основных бизнес-моделей распространения аудиовизуального контента в сети Интернет. Рассмотрим лучшие из них [8; 9; 10].
Так, бизнес-модель многосторонней платформы является одной из наиболее вероятных для использования компанией-дистрибьютором аудиовизуальной продукции, поскольку позволяет использовать как преимущества эффективно сформировавшейся базы пользователей-потребителей киноконтента (в случае онлайн-кинотеатров - это сформировавшаяся и растущая база зрителей-подписчиков), с одной стороны, и налаженной системы бизнес-процессов между дистрибьютором и платформой - с другой. К потенциальным недостаткам такой модели следует отнести неоднозначность оценки экспертов, прогно-
зирующих большое падение популярности онлайн-кинотеатров при резком снижении уровня жизни населения. Источником формирования прибыли в рамках данной модели являются ежемесячные подписки платных зрителей на сервис или отдельные покупки, аренда конкретного медиаконтента компании-дистрибьютора. При этом компания-дистрибьютор достаточно оперативно получает данные по показателям просмотров и продаж своего контента и за счет представляемых площадкой статистических данных может оперативно управлять деятельностью по продвижению своего медиаконтента.
Кроме того, следует учитывать, что создание многосторонней платформы в рамках деятельности фирмы-дистрибьютора сопряжено с рядом крупных рисков по созданию платежеспособной базы зрителей, готовых осуществлять покупки медиаконтента на новой платформе. Задачей создания такой модели выступает создание условий для потенциального зрителя, при которых он будет готов ежемесячно покупать еще одну подписку на киносервисы или покупать и арендовать просмотр интересующего его кинофильма на очередной платформе, что возможно исключительно при высоком спросе не на один кинопроект, а на целый ряд продукции, предоставляемой новым сервисом. При этом созданная многосторонняя платформа отличается большей экономической эффективностью за счет формирования прибыли со всех происходящих на платформе финансовых транзакциях.
Бизнес-модель Бгеетшт, с точки зрения дистрибьютора, представляет собой специфичный и узкоспециализированный инструмент, который может быть использован при условии допущения наличия бесплатного контента, необходимого для привлечения потребителя, и премиального контента, формирующего экономическую эффективность за счет его продаж. Так, к такому премиальному контенту может относиться эксклюзивность предоставляемых материалов (например, интервью режиссеров и актеров, разборы критиков, удобство просмотра с возможностью «запоминания» просмотренного материала или свободного переключения между не-
сколькими озвучками, субтитрами и языками премиальным пользователем) или быстрота доступа к медиаконтенту (прямая трансляция спортивных матчей, премьерных показов для премиальных пользователей и показ непремиальным пользователям матчей в записи, спустя день-неделю-месяц).
Бизнес-модель подписки обеспечивает экономическую целесообразность за счет ежемесячных оплат пользователями медиаконтента за право просмотра интересующего контента. Преимущество такой бизнес-модели строится на кумулятивном эффекте популярности платформы за счет суммирования интереса зрителей ко всему медиаконтенту на площадке - так, добавляя популярный и интересный медиаконтент на площадку, весь остальной присутствующий медиаконтент также повышает свои показатели просмотра, становится более обсуждаемым и популярным, т. е. вступает в силу эффект портфельной стратегии, направленной на уменьшение рисков и окупаемость малоэффективных медиапроектов. К недостаткам такой системы относится вероятность риска снижения интереса, когда при отсутствии крупных и популярных проектов, популярность и, как следствие, экономическая эффективность не будет расти в связи с высокой конкуренцией в данной сфере.
Одноранговая бизнес-модель в рамках разработки модели компании-дистрибьютора целесообразна, когда осуществляется дистрибьюция малого количества проектов, имеющих высокий потенциальный спрос, при котором компания-дистрибьютор выступает посредником между производителем такого контента и площадками, на которые эти проекты компания-дистрибьютор будет продвигать. Экономический эффект достигается комиссионным вознаграждением, формирующимся за счет разницы между доходом площадки и доходом производителя.
Скрытая доходная бизнес-модель предполагает получение дохода дистрибьютора за счет рекламы, демонстрирующейся потребителю медиаконтента. Эта реклама может быть представлена как баннерами на странице видеохостинга, которые показываются каждому, кто откроет страницу с конкретным видеоматери-
алом, так и заскриптованными и встроенными в медиапроигрыватели рекламными видео, демонстрирующимися в определенные временные промежутки в видео - обычно в начале видео и в середине. Кроме того, ряд видеосервисов, например УОиТиБЕ, предоставляет возможность автору видео самому выбрать сколько рекламных блоков и в какую секунду будет показано зрителю, а также продолжительность рекламных роликов и возможность их пропуска спустя 5-10 секунд с момента начала. Экономический эффект в данном случает строится на том, что рекламодатель платит за конкретное количество просмотров, и автор видео получает доход в виде процента от этой суммы за количество зрителей, просмотревших рекламу, обеспечивая при этом зрителю бесплатный доступ ко всему непремиальному и незакрытому видео на площадке. Рекламодатель в таком случае выбирает, для какой аудитории он хочет заказать рекламу, сколько уникальных просмотров он хочет получить, и какие предпочтения в видео должны быть у его аудитории, что повышает таргетируемость и стоимость рекламы.
Обратная бизнес-модель «бритвы и лезвия» с точки зрения дистрибьютора может заключаться в работе со спутниковыми платными телеканалами, когда зрителям для просмотра предлагаемого контента необходимо купить дорогостоящее оборудование по приему спутникового сигнала, но в настоящее время данная модель, стремясь обеспечить себе рост зрительской базы, все больше и больше переходит на бизнес-модель подписки, с целью повышения эффективности ценовой конкуренции в реалиях дешевого доступа к сети Интернет и массовости доступных интернет-коммуникаций.
Бизнес-модель прямых продаж аудиовизуальной продукции в сети Интернет существует и зачастую обеспечивает таргетированного кинозрителя в контенте, который интересен лично ему. Строго говоря, данная модель обеспечивает такого зрителя в потребности обладать правом вечной аренды любимого кинопроизведения, к которому зритель будет возвращаться для пересмотра, либо в обеспечении зрителя в ощущении удовольствия
от обладания конкретным аудиовизуальным контентом. Однако данная модель поведения не часто распространена в виртуальном пространстве, особенно принимая во внимание показатели пиратства в сети Интернет.
Бизнес-модель партнерского маркетинга может присутствовать в рамках аудиовизуального контента, рекламирующего или побуждающего посмотреть другой аудиовизуальный контент. Так, содержание интернет-сайта или иного ресурса, посвященного киноновинке, например, игры для телефонов, рекламирует конкретный аудиовизуальный продукт, возможность продажи которого и позволяет выделять экономическую целесообразность таким проектам. Так, продвижение игры позволит привлечь к просмотру кино или мультипликационного фильма детскую или подростковую аудиторию, а реклама книги-первоисточника - соответственно читающую аудиторию, поклонников данного автора.
Элементы агентской бизнес-модели также могут присутствовать в бизнес-процессах компании-дистрибьютора, когда для продвижения на конкретном рынке для конкретных онлайн-аудиторий будут наниматься внешние компании для решений конкретных задач -например, для создания сайта, проведения рекламных акций, создания побочных продуктов и продвижения продукта на конкретных рынках или отдельно для разных стран. Экономический эффект достигается за счет повышения продаж основного продукта, окупающего затраты на привлечение сторонней организации.
Бизнес-модель пользовательского контента позволяет пользователям создавать контент и касается таких крупных компаний, как УОиТиБЕ, Т1кТок и другие. Создание такого крупного хостинга - сложный, дорогостоящий и долгий процесс, поскольку привлечение массового конечного потребителя и рекламодателей в такие новые сервисы зачастую не может принести нужного экономического эффекта. Такие проекты должны не только обладать хорошей маркетинговой кампанией, но и технически быть выполнены на высочайшем уровне, обеспечивая конкурентные преимущества по
сравнению с проектами-мейджорами на мировом рынке.
Онлайн-образовательная бизнес-модель может использоваться в деятельности формирующейся компании-дистрибьютора только при жесткой специализации предполагаемого аудиовизуального контента с формированием прочных эффективных отношений с предполагаемыми партнерами, клиентами и производителями контента.
Новостная бизнес-модель, а также бизнес-модель агрегатора может быть применима в рамках крупных площадок-агрегаторов информации о кинопродуктах, таких как КинопоискЫБ, регулярно публикующем новости кино и привлекающем киноманов и интересующихся, а также создающих тематические новостные посты в связи с инфоповодами по поводу выхода той или иной кинокартины, зачастую с перекрестной рекламой других кинофильмов по схожей тематике, или подборками ключевых фильмов конкретных актеров и режиссеров, что позволяет повысить просмотры прошлых кинопроектов за счет привлечения к старым фильмам зрителей, интересующихся информацией о новинке, выходящей в прокат.
Мультибрендовая бизнес-модель предусматривает дистрибьюцию похожих либо конкурирующих аудиовизуальных проектов -так, в интернет-пространстве трансляция спортивных мероприятий может идти с разными комментаторами, поддерживающими разные команды, или могут идти несколько документальных фильмов, рассматривающих одну проблематику, но с разных сторон, или дистрибьюцию игрового фильма и документального по одной тематике.
Бизнес-модель электронной коммерции может использоваться дистрибьюторами с целью прямых продаж на собственной онлайн-плат-форме аудиовизуального контента, доступного либо для зарегистрированных пользователей, либо по ссылке или в приложении. При этом целесообразно применять также бизнес-модель прямого обращения к потребителям, обеспечивающую контакт и обратную связь со зрителями и клиентами своей платформы.
Бизнес-модель на основе дистрибьюции применима при условии малого количества
каналов распределения, которые редко меняются, и характерна для начального этапа функционирования дистрибьютора, поскольку постоянно меняющаяся экономическая среда побуждает дистрибьютора быть гибким и оперативно реагировать на различные изменения внешней среды, обеспечивая рост показателей эффективности своей деятельности.
Бизнес-модель предприятия, фокусирующаяся только на крупных клиентах и крупных сделках, не сможет обеспечить формирование эффективной бизнес-модели компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции на начальном этапе в связи с высокой конкурентностью и сильной развитостью рынка. Это справедливо также для вертикально интегрированной бизнес-модели цепочки поставок, за исключением ситуации, когда уже сформированный и давно функционирующий производитель аудиовизуального киноконтента хочет расширить свою деятельность с помощью вертикальной интеграции и начать заниматься дистрибьюцией своего контента.
Бизнес-модель лицензирования данных обеспечивает продажу данных о платформе и проектах с минимальным временным лагом, что позволяет в краткие сроки собирать оперативную информацию и приводит к повышению эффективности работы с обратной связью с целью увеличения собственной прибыльности, роста качества предоставляемого продукта или услуг, а также эффективного маркетинга по созданию доверительного образа бренда.
Бизнес-модель потокового вещания (стри-минг) характерна для интернет-телевидения и может использоваться дистрибьюторами, предполагающими функционирование в рамках прямых трансляций событий, фильмов, мероприятий, кинопроцессов, интервью, онлайн-встреч с режиссерами и актерами и иными способами. Данные элементы позволят увеличить привлекательность разрабатываемой платформы, исходя из тех дополнительных опций, что будут предоставляться зрителю за счет эксклюзивности контента. Так, если зритель может посмотреть фильм или сериал на двух разных площадках, но на одной будет присутствовать еще и интервью
со съемок, а прямая трансляция позволит задать режиссеру вопросы, то для ряда зрителей такие дополнительные услуги будут достаточным поводом для отказа от одной платформы в пользу другой.
Таким образом, правильный выбор своей бизнес-модели из всего многообразия бизнес-
моделей создаст условия для эффективного функционирования и развития компании-дистрибьютора аудиовизуальной продукции как в традиционном офлайн-сегменте, так и на онлайн-рынке, где потребности потребителя в медиаконтенте монетизируются в зависимости от качества самого медиаконтента.
Список литературы
1. Байков Е. А., Мантров Г. В. Особенности конкурентной борьбы традиционного телевидения и стриминговых платформ в сфере спортивного вещания // Петербургский экономический журнал. 2021. № 2. С. 91-98.
2. Еникеева Л. А., Смирнов К. Б. Бизнес-модели распространения аудиовизуального контента в сети Интернет // Петербургский экономический журнал. 2021. № 2. С. 99-110.
3. Готовые аналитические отчеты и статистика кинорынка «Невафильм Research». URL: https://research.nevafilm.ru/research/reports/ (дата обращения: 03.09.2021).
4. Паксютов Г. Д. Бизнес-модель компании Netflix: экономическое и социокультурное значение // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2020. Т. 17. № 3 (111). С. 145-156.
5. Акции облачных сервисов подорожали вдвое во время пандемии. URL: https:// www.vedomosti.ru/technology/articles/2020/07/20/834994-aktsii-oblachnih-servisov-podorozhali (дата обращения: 04.09.2021).
6. Колобова Е. Ю. Трансформация медиапотребления в условиях цифровой реальности // Петербургский экономический журнал. 2020. № 4. С. 25-39.
7. Колобова Е. Ю. Бизнес-модели предприятий медиаиндустрии в условиях цифровой трансформации// Петербургский экономический журнал. 2021. № 2. С. 57-64.
8. 50 видов бизнес-моделей (2020) - лучшие примеры компаний, использующих ИТ. URL: https://bstrategyhub.com/50-types-of-business-models-the-best-examples-of-companies-using-it/(дата обращения: 05.05.2021).
9. Обзор индустрии развлечений и медиа: прогноз на 2019-2023 годы. Ключевые тренды российского и мирового рынков. URL: https://www.pwc.ru/ru/publications/ media-outlook/mediaindustriya-v-2019.pdf (дата обращения: 04.05.2021).
10. Changing Channel Distribution Models in the Internet Age/. URL: https://www.inc. com/articles/2001/06/22820.html (дата обращения: 05.05.2021).
