CC BY
64
менеджеров по персоналу, такие изменения вряд ли способны решить проблему.
Заложенные в системе управления персоналом риски проявляются при принятии кадровых решений и приводят уже к фактической дискриминации. По нашим оценкам, дискриминационные практики использует подавляющее большинство предприятий. Особенно важно то, проявления дискриминации не концентрируются в определенных сегментах рынка труда. Почти две трети организаций указывают на использование хотя бы одной из дискриминационных характеристик (пол, возраст, национальность, здоровье, наличие избыточной квалификации) как важной при решении практически всех(!) кадровых вопросов. Профиль рисков связан с установлением избыточных ограничений по состоянию здоровья (42% организаций), возрастных ограничений (25%), дополнительных требований к квалификации, не предусмотренных характеристиками рабочего места (15%), требованиями к полу работника (9%).
Завершая анализ рисков дискриминации в управлении персоналом, все организации распределим по зонам низкого и высокого риска дискриминации, выделив также промежуточную зону неопределенности (табл.)3.
Таблица
Оценка рисков дискриминации в управлении персоналом, % от числа обследованных
организаций
Блоки управления Зона Всего
персоналом Низкого Неопреде- Высокого
риска ленности риска
Стратегический 4,5 54,1 41,4 100
Содержательный 1,8 12,8 85,4 100
Обеспечивающий 3,1 26,8 70,1 100
Фактические 0,6 35,4 64,0 100
дискриминацион-
ные действия
Расчеты показывают наличие статистически значимой зависимости (р < 0,05) между фактическими дискриминационными решениями с одной стороны, и внутренними характеристиками системы управления персоналом — с
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ
Основной теоретический вопрос, который возникает при попытке создать мотивацион-
другой, а также подтверждают, что риски, сформированные на более высоких уровнях системы, продуцируют риски на последующих уровнях, тем самым увеличивая общую вероятность дискриминационных действий. Оценки рискогенности отдельных блоков управления персоналом в целом согласуются с фактической практикой дискриминации.
Возможности снижения рисков дискриминации в управлении персоналом нам видятся в трех направлениях.
Во-первых, это развитие конкурентного рынка труда, который позволит работникам делать реальный выбор с учетом имиджа работодателя и его внимания к проблемам персонала.
Во-вторых, разработка и последовательная реализация на всех уровнях программ, направленных на развитие толерантности, будет содействовать снижению предубежденности одних социальных групп против других.
В-третьих, совершенствование трудового законодательства в части идентификации дискриминационных действий и усиления механизмов контроля за его исполнением может привести к более строгому выполнению формальных норм.
В совокупности все перечисленным меры будут способствовать усилению внимания в проблеме дискриминации на уровне предприятий и совершенствованию системы управления персоналом.
Примечания
1 Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М., 2002. С. 61-66.
2 Здесь и далее приведены результаты исследования 200 организаций различных размеров, отраслей и форм собственности г. Омска (2004-2005).
3 Расчеты выполнены по авторской методике. К зоне низкого риска отнесены организации, у которых характеристики соответствующих блоков управления персоналом соответствуют всем перечисленным требованиям. В зоне высокого риска сосредоточены организации, не имеющие соответствующих характеристик блоков управления персоналом. Промежуточная группа (зона неопределенности) включает комбинации, связанные с наличием отдельных характеристик.
Ю.А. ДОНЦОВА
старший преподаватель
МОТИВАЦИИ В ОФИСАХ
ную систему для офиса: «насколько оправдано обособление сотрудников офиса в отдельную
© ЮА. Донцова, 2006
от остальных работников категорию и создание для них особого механизма мотивации?». То есть встает проблема обоснованности решения задач мотивации отдельно для офисных сотрудников.
Нам представляется, что такой подход может быть вполне обоснован. Прежде всего, офис — это сосредоточение управленческих функций с аналитическими, финансовыми и др. То есть можно рассматривать офис как управляющую структуру, а задача мотивации управленческих работников, лиц принимающих решения, считается многими специалистами одной из самых важных.
Кроме того, сотрудники офиса вполне определяются и обособляются по нескольким признакам:
1. Общее месторасположение работы. Сотрудники объединены одним зданием, иногда — одним этажом или помещением. В этом одна из сторон обособленности от других работников.
2. Выполняют функции сопоставимого характера — это, как правило, управление и обеспечение процесса управления.
3. Находятся в одной зоне контактов. Сам характер работы, зачастую, требует тесных рабочих контактов между сотрудниками и с руководящим составом, чего обычно лишены сотрудники других подразделений вне офиса.
4. Сотрудники офиса сами идентифицируют себя как часть коллектива, в силу обстоятельств находящихся в особых условиях. Очень часто они хорошо знают друг друга и чувствуют себя одной командой.
5. Обладают общностью получаемой информации. Конечно, каждый из отделов или подразделений получает, главным образом, только ту информацию, которая необходима для их работы, но высокая коммуникативность и информационная насыщенность позволяет говорить о больших объемах обобществленной информации, имеющей отношение, прежде всего, к управлению, которую получают именно сотрудники офиса, в отличие от других работников и специалистов.
6. Тождественность выполнения рабочих функций — как правило, работа с информацией или с документами. Высокая степень использования оргтехники, программных продуктов и организационных методик.
7. Схожесть организации рабочего дня, который может существенно отличаться от организации на других рабочих местах.
Отличительные черты: высокая вероятность перехода эпизодически на ненормированный рабочий день, периодические пики повышения интенсивности труда, временные изменения режимов работы.
Таким образом, офис можно идентифицировать как определенную структуру, с достаточной степенью обособления, и разрабатывать систему управления, которая может быть ориентирована именно на офис. То есть методически обосновать построение мотивационной системы, воздействующей на сотрудников офиса.
Одна из основных проблем, с которой сталкивается управление офисами — это недостаточная мотивированность сотрудников. Причем это выражается не в объеме получаемого вознаграждения за труд, а во взаимосвязи результатов труда и вознаграждений. Многие сотрудники являются профессионалами высокого уровня и получают значительные оклады. Вообще, нужно заметить, что большинство офисных работников получают заработную плату в виде фиксированных окладов.
Предполагается, что чем выше уровень заработка, тем более работник мотивирован и усерден в работе. Однако, это не всегда так. Для большого числа офисных работников высокий уровень оклада — это стимул сохранения данного рабочего места, но в значительно меньшей степени — мотив для повышения производительности труда и роста эффективности работ. Субъект дорожит своим рабочим местом, но не ориентирован на проявление активности и инициативы.
Зачастую это связано с тем, что ряд сотрудников выполняет функции управляющего воздействия и руководства, что напрямую может быть оценено, через достигаемые результаты работ, а другой ряд сотрудников — выполняет функции анализа, прогноза, учета и обеспечения, что является также важным, особенно для обоснованности и своевременности принятия управленческих решений, но не может быть явно выявлено в общем объеме функциональных работ. То есть, возникает трудность идентификации персонального трудового вклада в совокупном процессе деятельности, осуществляемом офисом. Такая проблема является достаточно трудной. Обычно от нее уходят, как раз через назначение стабильных окладов. Здесь нужно заметить, что такие оклады действительно играют мотивирующую роль, только огра-
Известия ИГЭА. 2006. № 5 (50)
ниченную — сотрудники, особенно высокого уровня специалисты, действительно заинтересованы: 1) в сохранении рабочего места, что является весьма благоприятным для снижения текучести и 2) в повышении профессионализма, с тем, чтобы в дальнейшем перейти на более высокий уровень должностных окладов. Такой подход создает предпосылки для укрепления позиций компании на рынке труда, поскольку повышает привлекательность рабочих мест.
Однако стационарный уровень оплаты не формирует, как уже было отмечено, желаемой основы для повышения интенсивности и производительности деятельности субъекта. Это происходит, главным образом, в силу того, что теряется связь между показателями труда и оплатой. Осуществляется выполнение предусмотренного инструкциями и графиками минимума объема работ или трудовых функций. В восприятии субъекта не формируется мотива для проявлении с его стороны активности, которая часто оценивается им как «излишняя».
Таким образом, формирование системы мотивации деятельности в офисах представляется достаточно важной задачей, но также и сложной для эффективного разрешения. Прежде всего, такая система видится как комплексная, включающая в себя совокупность мотивационных элементов, стимулирующие воздействия которых будет восприниматься работниками как наиболее действенные. Действенность всей системы мотивации будет определяться тем, насколько высока эффективность составляющих ее элементов. Поэтому обоснование, размерность и определение механизма функционирования мотивационных элементов является одной из первоочередных задач.
Выбор элементов должен определяться предпочтениями работников. Сами предпочтения будут зависеть от возраста, личностных характеристик сотрудников и поставленных перед собой целей. Предварительным этапом должно быть тщательное изучение тех стимулов и мотивов сотрудников, которые воспринимаются ими как основные.
Еще одним важным моментом будет определение механизма действия того или иного элемента. Такой механизм должен базироваться на принципах оперативности и значимости. То есть, реализация мотивационного элемента должна осуществляться своевре-
менно — с одной стороны, без откладывания в перспективу, а с другой стороны — реализация элемента должна происходить в таком размере, который был бы весомым для индивидуума и воспринимался им как адекватное вознаграждение потраченным усилиям.
Одним из основных элементов представляется финансовое вознаграждение труда, при этом, главным образом поощрение инициативы, активности, креативности, дополнительных затрат труда, сказавшихся на повышении эффективности. Здесь необходим переход от модели «оклад» к модели «оклад, премия, надбавка», что будет в более полной мере соответствовать ожиданиям. При этом нужно устанавливать размер выплат на таком уровне, чтобы он воспринимался как обоснованный и, главное, весомый.
Следующим элементом, который может быть интегрирован в систему и востребован сотрудниками офисов, является такой как «статус в коллективе». Причем многие работники интерпретируют его по-разному: уважение, отношения с коллегами, отношения с руководством и т.п. Здесь для менеджмента возникает достаточно интересная задача выяснить, как именно воспринимается этот элемент большинством сотрудников. По итогам исследования данный мотив может быть преобразован в ожидаемую форму. Вполне вероятно, что основным выражением ее будет моральная мотивация, или комбинированная форма, включающая моральную.
Перечень элементов мотивационной системы должен включать также те, которые интересны сотрудникам и специалистам офиса в отношении их деятельности: карьерный рост, профессиональный рост, творческие элементы работы, повышение самостоятельности, повышение гибкости графика работы, возможность выбора направления деятельности, соучастие в управлении. Очень для многих индивидуумов именно такие возможности являются превалирующими.
Также существенное значение будут иметь мотивационные конструкции: компенсационный пакет (в различных интегрированных видах), соучастие в собственности, варианты кредитной поддержки, социальный пакет и т.д.
Умелое формирование мотивационного механизма из представленных элементов, а также, возможно с учетом некоторых других, которые могут быть выявлены и востребованы
Известия ИГЭА. 2006. № 5 (50)
конкретным офисом, позволит существенно повысить активность и эффективность работы офиса. Это позволит достигнуть существенно более высоких результатов деятельности с
относительно меньшими затратами. Главное заключается в установлении приоритетности, размера и порядка действия элементов, наполняющих мотивационную систему.
В.П. БЕКЛЕМЕШЕВ
кандидат экономических наук, доцент Иркутского государственного университета
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В АДАПТАЦИОННОМ МЕХАНИЗМЕ РЫНКА ТРУДА
Сегодняшний период развития менеджмента все больше указывает на необходимость качественно нового уровня осознания существующей реальности, его адекватность ситуации. Для этого нужен инструментарий, позволяющий системам анализировать прошлое, объективно диагностировать сегодняшнее и эффективно строить будущее, что отражается в эволюционной теории менеджмента, его организационных элементах проявления.
Формирование организационного менеджмента в структуре адаптационного механизма рынка труда ориентируется на систему формальных и неформальных взаимоотношений людей в организации, ориентации на феноменологическую природу организационного менеджмента, ориентацию на профессиональную результативность руководителя.
Анализ современных методов управления персоналом показывает, что достижение устойчивой работы на внутреннем рынке требует не меньшей, а зачастую и большей интенсивности перестройки организационных форм деятельности, где наиболее сложными по степени важности являются вопросы: разрешения финансирования проекта; освоение новых каналов сбыта; достижения уровня качества; обеспечение квалифицированной рабочей силы; достижения взаимопонимания; обеспечение поддержания новых требований.
Проблема эффективности организационного менеджмента достаточно актуальна и в связи с исследованными неосознанными детерминантами поведения, которые не учитываются рядом производственных структур при реализации многих производственных и административных решений регионов. Так, по мнению исследователей Нижегородского консорциума необходимо иметь ввиду учет уровня поведенческой адаптации при исследовании профессиональной деятельности.
Автоматический, практически неосознанный и некритический учет этих условий обеспечивает удовлетворительный уровень адаптации, а, следовательно, возникает необходимость принятия изменяющихся условий. Исходя из исследования данных может выделяться система адаптационных исследований стереотипов управленческих решений: стереотип административной доминанты; стереотип семейной доминанты; стереотип управленческой несамостоятельности; стереотип поверхностного восприятия роли менеджеров; стереотип привлекательности руководящей роли; стереотип приоритета группового единства; ожидания производственного протекционизма, Отсутствие указанных направлений в адаптационном механизме рынка труда приводит к анализу организационной приверженности, т.е. к оценке работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо организации, ее гибкости и управляемости.
Процесс развития организаций означает способность справляться с более сложными проблемами, концентрироваться на проблемах, значимых для текущей деятельности жизненного цикла, возможности управляемости стадиями жизненного цикла: преднатальной; стадией выживания; накопления; структурирования; становления; трансформации; синтезирования; обретения миссии. Вопросы анализа данных направлений говорят о введении различных моделей организационных структур в системе концепций лидерства (личностной, поведенческой, ситуационной), а, следовательно, проявление различных особенностей непрофессионального руководства. Важным аспектом здесь может быть адаптация новых сотрудников коллективе. Формализованная процедура адаптации является неотьемли-мой частью структуры управления в целом. Основными факторами, влияющими на про-
© В.П. Беклемешев, 2006
