CC BY
28
УДК 331.108.26
DOI 10.23672/s2750-6031 -5509-t
Денисов Александр Михайлович
старший преподаватель кафедры организационно-кадровой работы в органах государственной власти, Институт технологий управления, МИРЭА - Российский технологический университет Denisovdo2014@yandex.ru
Alexander M. Denisov
Senior Lecturer of the Department of Organizational and Personnel Work in Government Bodies of the Institute of Management Technologies, MIREA - Russian Technological University Denisovdo2014@yandex.ru
Особенности реализации отдельных типов операционных моделей управления персоналом в современных организациях
Features of the implementation
of certain types of operational models of personnel management in modern organizations
Аннотация. В данной статье рассматривается сущность операционных моделей управления персоналом, их значимость для системы управления персоналом и для организации, в целом, типы операционных моделей, различные способы организации функции управления персоналом в организации на основе используемой операционной модели. Также, автором рассматриваются условия, при которых возможна успешная и эффективная реализация той или иной модели операционного управления персоналом в современной организации.
Ключевые слова: операционная модель управления персоналом, управление персоналом, персонал, менеджер по управлению персоналом, HR-функция, HR TOM, Agile, бизнес-стратегия.
Annotation. In this article discusses the essence of personnel management operating models, their significance for the personnel management system and for the organization as a whole, types of operating models, various ways of organizing the personnel management function in an organization based on the operating model used, and also considers the conditions under which it is possible successful and effective implementation of a particular model of operational personnel management in a modern organization.
Keywords: HR operating model, HR management, personnel, HR manager, HR function, HR TOM, Agile, business strategy.
Операционные модели управления персоналом - это тема, которая в настоящий момент является очень важной для многих руководителей. Многие организации постоянно ищут способы улучшить свою работу и повысить качество сотрудничества как со своим собственным персоналом,так и с клиентами.
Операционная модель управления персоналом -это способ организации ИЯ-команды для предоставления, одновременно, ценностного предложения своим сотрудникам и внешним заинтересованным сторонам [1, с. 14]. Эффективные операционные модели управления персоналом помогают ИЯ-менеджеру эффективно осуществлять свою деятельность.
Операционная модель помогает ответить на такие вопросы, как:
• Стратегия управления персоналом устанавливается централизованно головным офисом компании или местными командами в филиалах?
• Местный специалист по обучению хочет внедрить новую систему управления обучением.
Какова процедура получения разрешения на это от головного офиса?
• Директор по продажам угрожает уйти, если ему не повысят зарплату. Тем не менее, он уже находится на вершине возможной в организации для него заработной платы. Кто может повлиять на этот вопрос и принять правильное решение? [1, с. 18].
То, как принимаются эти решения, во многом связано с тем, какая операционная модель управления персоналом используется в организации.
Существует несколько типов операционных моделей управления персоналом, в том числе, модель делового партнерства, функциональная модель, централизованная модель или федеративная модель [2, с.31]. Какая модель лучше всего подходит организации, зависит от организационного контекста и бизнес-стратегии, а также доступного бюджета.
Высоко централизованная организация выигрывает от централизованной операционной модели, и наоборот. Небольшие организации преуспе-
вают, благодаря более функциональной модели, в которой один специалист по управлению персоналом выполняет разные роли, что приводит к быстрому и экономичному предоставлению кадровых услуг.
Различают пять различных типов операционных моделей управления персоналом [3, с. 44], из которых управления персоналом модель делового партнерства является наиболее распространенной. Централизованная операционная модель управления персоналом — самая популярная и известная модель, создана Дэйвом Ульрихом в конце 1990-х [4, с. 56].
Наиболее распространенная модель, работающая с точки зрения централизованных общих услуг и решений (называемых центрами передового опыта) с консультационными функциями или функциями делового партнерства в рамках направлений бизнеса. Линии отчетности обычно двойственны по своей природе: менеджер по управлению персоналом отчитывается как перед бизнесом, так и перед централизованным корпоративным функционером HR.
Стратегия управления персоналом разрабатывается для всех направлений бизнеса, а технологии управляются - централизованно, чтобы обеспечить согласованность, масштабируемость и избежать дублирования.
Менеджер по управлению персоналом при такой модели работает по четырем направлениям [5, с.111]:
• Общие функции HR;
• Центры передового опыта / Centers of excellence (CoE). Это специалисты, которые занимаются более сложными ситуациями. Они предлагают руководству услуги по реализации программ и политики в таких областях, как компенсации, льготы, обучение, консультирование по вопросам эффективности и кадровое обеспечение;
• HR бизнес-партнеры. Это стратегические HR-специалисты, которые консультируются с линейными менеджерами и дают им стратегические советы по кадровым вопросам;
• Лидерская команда HR. Это команда стратегического руководства, которая разрабатывает организацию процесса управления персоналом и гарантирует, что менеджер сможет реализовать свои приоритеты в отношении персонала.
Преимущества такой модели:
• HR-менеджер позиционируется как стратегический партнер бизнеса и работает в рамках бизнес-структуры;
• Обеспечивает тесную связь с бизнесом, в то же время, предоставляя возможность повысить экономическую эффективность за счет использования общих технологий;
• Модель повышает эффективность и качество предоставления ИЯ-услуг и направлена на обеспечение согласованности и стандартизации.
Недостатки такой модели:
• Может привести к повышению количества времени выполнения, если согласование между тремя сторонами не обеспечивается должным образом.
• Может управлять несколькими направлениями бизнеса одновременно в зависимости от величины бизнес-требований.
• Деловые партнеры ИЯ часто становятся «своими» и не видят себя частью ИЯ. Это может привести к проблемам в организационной культуре.
Функциональная модель. Эта модель наиболее распространена в небольших организациях и похожа на модель делового партнерства, однако аналогичные функции сосредоточены внутри организационной структуры в отделе по управлению персоналом, все сотрудники которого подчиняются руководителю отдела. Технология и стратегия управляются централизованно, а принятие решений, в основном, осуществляется сверху.
В функциональной операционной модели управление персоналом организовано по разным направлениям, включая подбор персонала, адаптацию, компенсацию и обучение. Эта модель наиболее распространена в небольших организациях, которые часто являются централизованными и обладают линейно-функциональной структурой.
В приведенном примере организационной структуры руководитель отдела по управлению персоналом может являться одновременно начальником менеджера по подбору персонала, который отвечает за привлечение талантов, и менеджера по управлению, который берет на себя многие другие обязанности, связанные, например, с системой мотивации. По мере роста организации отдел по управлению персоналом может расти и в него могу добавляться дополнительные функциональные группы специалистов, обеспечивающие такие ИЯ-функции как управление талантами, обучение и развитие, ИЯ-ИТ и так далее.
Преимущества такой модели:
• Оргструктура создает четкую направленность и линии ответственности в каждой функции и между отделами;
• Модель позволяет быстро накапливать специализированные знания, так как специалисты группируются вместе;
• Модель эффективна и достаточно экономична.
Недостатки такой модели:
• Модель может создавать разрозненность в структуре персонала;
• Оргструктура может испытывать трудности со связью между функциональными отделами и может стать слишком замкнутой;
• HR-функция отделена от бизнеса;
• Модель менее адаптивна к потребностям бизнеса и с трудом справляется с растущими внешними воздейсвтиями.
Front-Back модель. Модель работает из общей функции бэк-офиса, которую фронт-офис может использовать при необходимости и в соответствии с конкретными бизнес-требованиями. Стратегия основана на общих принципах, однако в рамках каждого направления бизнеса будет разрабатываться отдельная стратегия, более локализованная для этой конкретной области [6, с. 74].
Модель аналогична модели делового партнерства, поскольку она также имеет деловых партнеров, общие службы и центры экспертизы. Тем не менее, она допускает большую локализацию за счет использования разных стратегий в каждом направлении бизнеса. Технология является общей и централизованной, но в зависимости от местных потребностей в каждом из направлений бизнеса могут существовать и другие технологии.
Преимущества такой модели:
• HR рассматривается как часть бизнеса и тесно связана с ним;
• Больше гибкости с точки зрения решений и предоставления услуг, что позволяет HR-мене-джеру легче адаптироваться к требованиям различных отделов;
• Модель позволяет быстрее принимать решения, а больше ответственности выдвигается на передний того направления, которое сейчас важнее бизнесу;
• Модель может удовлетворить разнообразные потребности в более широкой организации.
Недостатки такой модели:
• Модель склонна к дублированию услуг и технологий и требует постоянного согласования;
• Управление моделью может занять много времени и требует большого объема управления и руководства для обеспечения согласованности между фронт- и бэк-офисом;
• Модель может создать конфликт между фронт- и бэк-офисом, что приведет к неэффективности и борьбе за сферы влияния.
Операционная модель «Снизу вверх» аналогична модели Front-Back. Разница заключается в том, что в модели Front-Back руководство определяет стратегию, но допускает локализацию принятия решений и функциональное исполнение на местном уровне. В представленной модели низшие уровни управления напрямую влияют на ядро организации [6, с. 81].
Различные подразделения на нижних уровнях управления отвечают за локализацию решений на основе заданных критериев, таких как география, бизнес-подразделение или маркетинг. Руководство или ядро, тем временем, предоставляет общие ресурсы и помогает оптимизировать процесс за счет согласованности, стратегии и общих технологий и услуг.
Преимущества такой модели:
• Надзор за нижними уровнями управления и избежание возможного дублирования, а также оптимальное использование ресурсов и знаний;
• Обеспечивает масштабируемость при изменении бизнеса и необходимости адаптации;
• Экономически эффективная модель при правильной оргструктуре;
• Обеспечивает выполнение сложной и разнообразной работы;
• Обеспечивает более быстрый цикл обучения и возможность повторного использования решений, предоставление продуктов и услуг.
Недостатки такой модели:
• Нижние уровни могут считать, что они не получают необходимого внимания от руководства организации, или, наоборот, руководство организации может считать, что оно распределяет слишком много ресурсов и внимания нижним уровням, что приводит к излишнему контролю и перегрузке;
• Принятие решений может стать трудным, особенно когда речь идет об определении прав собственности между руководством и исполнителями;
• Модель требует постоянного согласования с ясностью принятия решений и подотчетности [6, с. 98].
Федеративная модель - это полностью децентрализованная операционная модель управления персоналом. Она работает как независимое ИЯ-направление бизнеса в бизнес-подраз-деле-нии. Может существовать общая стратегия, ИЯ-технологии и услуги. В этой модели корпоративный функционер ИЯ преимущественно играет координирующую роль, а большая часть предоставления услуг децентрализована.
Основными преимуществами этой модели являются повышенная подотчетность и ответственность, поскольку ИЯ-менеджер принадлежит одновременно разным бизнес-подразделениям, а также гибкость, которую она обеспечивает при масштабировании за счет технологий и стандартизации.
Преимущества такой модели:
• Модель поощряет подотчетность и ответственность, а управление персоналом рассматривается как бизнес-функция в каждом подразделении;
• Модель гибкая и адаптируется к региональным требованиям;
• Модель по-прежнему использует масштабирование за счет общих технологий и распределяет определенные расходы для экономии средств.
Недостатки такой модели:
• Модель может привести к дублированию ресурсов, а инициативы, которые необходимо реализовать, могут занимать значительное время;
• Без жесткого регулирования модель приведет к конфликтам, дублированию и со временем может стать дорогостоящей;
• Модель требует сильного контроля со стороны руководства для обеспечения расстановки приоритетов.
Целевая операционная модель (HR Target operating model (HR TOM). Целевая операционная модель - это операционная модель управления персоналом, над которой работает отдел кадров [2, с. 105].
Примером может служить растущая организация, стремящаяся перейти от функциональной модели к модели делового партнерства. В этой новой модели деловые партнеры играют важную стратегическую роль. Чтобы перейти на эту целевую операционную модель, организации, возможно, придется нанять одного или двух старших деловых партнеров, переопределить рабочие роли для менеджеров и обучить всех специалистов по персоналу работе в целевой операционной модели.
Внешний или имеющийся внутренний консультант часто помогает разработать такую операционную модель. Переход на новую операционную модель может занять от шести месяцев до шести лет в зависимости от размера, сложности и ресурсной готовности организации. Вот почему в скором времени так часто можно будет услышать именно о целевой операционной модели, а не о текущей операционной модели, так как процесс реформирования многих организаций был ранее уже запущен.
Гибкая операционная модель управления или модель Agile HR. Самая известная и распространяемая на данный момент времени бизнес-модель управления персоналом не лишена критики. Специалисты часто работают изолированно, деловые партнеры не всегда до конца понимают реалии бизнеса, а с ростом автоматизации роль общих сервисов также может кардинально измениться.
Мы ожидаем, что в будущем появится другая, более гибкая операционная модель управления персоналом. HR будет двигаться к модели, которая меньше зависит от функциональных навыков, а вместо этого фокусируется на междисциплинарных компетенциях. Традиционные HR-навыки будут дополнены непосредственным участием
бизнеса, навыками автоматизации процессов и опытом работы с большими данными.
Это значительно уменьшит текущее, функциональное мышление в ИЯ-сфере. Менеджер по управлению персоналом все больше и чаще будет работать, в большей степени, на проектной основе. Это также будет иметь последствия для руководства. Обычная операционная модель управления персоналом будет менее централизованной и жестко контролируемой. Вместо этого она будет двигаться к более гибкой модели кадрового агентства, в которой более децентрализованные проектные группы менеджеров внедряют решения и технологии с поддержкой со стороны конечного потребителя - руководства организации.
При внедрении любой операционной модели управления персоналом следует придерживаться ряда рекомендаций, которые повысят шансы на успех [1, с. 198].
• Бизнес-стратегия является основой для использования той или иной операционной модели управления персоналом. Операционная модель никогда не должна разрабатываться изолированно от стратегии организации. Наиболее эффективная операционная модель - это модель, которая соответствует бизнес-реальности, а также стратегии в отношении персонала (которая вытекает из бизнес-стратегии). Сильно децентрализованная группа с несколькими независимыми предприятиями, каждое из которых создает свою собственную кадровую стратегию, выиграет от федеративной модели, в то время как более централизованная функциональная модель будет гораздо менее эффективной.
• Не реализуйте модель в одиночку. Выбор и внедрение новой целевой операционной модели -это многолетнее мероприятие, требующее сопоставления ролей и навыков, а также обширных коммуникаций, управления изменениями и обучения. Наиболее эффективные организации работают вместе с внешними или внутренними консультантами, имеющими опыт разработки и внедрения таких моделей.
• Сопоставьте ожидания и возможности вашего персонала. Чтобы заставить операционную модель работать, руководству необходимо понимать наличие необходимых у персонала организации компетенций. Если вы хотите иметь стратегического делового партнера в рамках своей модели, вам необходимо убедиться, что у вас есть профессионалы с высоким уровнем деловой хватки, которые могут взаимодействовать с бизнесом по стратегическим вопросам. Одна из распространенных причин, почему так много операционных моделей неэффективны, заключается в том, что организации забывают сопоставить возможности своего персонала, необходимые для выполнения, с тем, как они намерены работать с этим персоналом.
• Обязательно используйте организацию труда при внедрении или изменении операционной модели управления персоналом. Распространенная
ошибка, которую совершают руководители компании, заключается в том, что они забывают о важности организации труда при планировании изменения или внедрения операционной модели управления персоналом. Новая операционная модель часто включает в себя изменения в названиях должностей, обязанностях и должностных инструкциях. Они должны быть сообщены и поняты всему персоналу, прежде чем они станут эффективными.
• Не путайте структуру отчетности о выполнении поставленной задачи с операционной моделью. Структуры отчетности часто меняются в организациях по мере создания новых ролей или изменения состава персонала. Изменение порядка подчинения и изменение операционной модели -это не одно и то же: операционная модель представляет собой глубоко укоренившееся изменение того, как модель управления персоналом предоставляет услуги, и ее не следует использовать без должного учета усилий, необходимых для реализации этого изменения.
С учетом этих советов, внедрение новой операционной модели управления персоналом в организации по-прежнему будет сложной задачей, но вы сможете настроить свой персонал на успех, если будете помнить о них.
Решая, какая операционная модель лучше всего подходит организации, убедитесь, что она соответствует традициям, возможностям и имеющимся ресурсам. Высокоцентрализованная организация выигрывает от высокоцентрализованной операционной модели управления персоналом, и наоборот.
Операционные модели управления персоналом -все еще очень сложная тема для руководителей организации и менеджеров по правлению персоналом. Эффективная модель позволяет последнему реализовать кадровую стратегию и реализовать максимальную ценность для бизнеса. Однако все равно следует помнить, что модель, которая работает лучше всего, будет зависеть от организационной стратегии и работающего персонала.
Литература:
1. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом. Исследование, разработка, внедрение. М. : Вершина, 2016. 256 с.
2. Тим О'Рейли. Гид по бизнес-моделям будущего. М. : Бомбора, 2019. 512 с.
3. Дэвид Коттон. Ключевые модели саморазвитии и управления персоналом. М. : Лаборатрия знаний, 2018. 320 с.
4. Дейв Ульрих. Новая модель организации. М. : Бомбора, 2022. 304 с.
5. Тим Кларк. Бизнес-модели для команд / Тим Кларк, Брюс Хейзен. М. : Манн, Иванов, Фарбер, 2021. 272 с.
6. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шело-баев, Т.Ю. Давыдова. М. : Юнити-Дана, 2016, 288 с.
Literature:
1. Pomerantseva E.P. Models of personnel management. Research, development, implementation. M. : Vershina, 2016. 256 p.
2. Tim O'Reilly. Guide to business models of the future. M. : Bombora, 2019. 512 p.
3. David Cotton. Key models of self-development and personnel management. M. : Laboratory of Knowledge, 2018. 320 p.
4. Dave Ulrich. A new model of the organization. M. : Bombora, 2022. 304 p
5. Tim Clark. Business models for teams / Tim Clark, Bruce Hazen. M. : Mann, Ivanov, Farber, 2021. 272 p.
6. Arsenyev Yu.N. Personnel management. Management models / Yu.N. Arsenyev, S.I. Shelobaev, T.Y. Davydova. M. : Unity-Dana, 2016. 288 p.
