CC BY
406
СЕКЦИЯ «СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»
УДК 658.3
DOI: 10.12737/19178
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ:
СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД
Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, panovaag@list.ru,
Лустина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, lustinat@mail.ru
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
Богачева Татьяна Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием,
tvbogacheva@mail.ru
ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов», Москва, Российская Федерация
Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных ИЯ-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом: систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др.
Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит ИЯ-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса.
В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала, ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному ИЯ-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость ИЯ-менеджеру
работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.
Ключевые слова: персонал, управление персоналом, профессиональные роли менеджера и директора по персоналу
НЯ-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые НЯ-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли [1, с. 45].
Выбранная НЯ-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация - своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. НЯ-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли [10, с. 72].
1. «Защитник сотрудников» - такой НЯ-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.
2. «Эксперт в администрировании» - это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае НЯ-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой НЯ-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.
3. «Стратегический партнер» - это такой НЯ-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского НЯ-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса [6, с. 57].
4. «Профессионал и лидер организационного развития» - это НЯ-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив НЯ-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов НЯ-функции как в своей компании, так и в других. Такой НЯ-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст [9, с. 43].
Отечественные НЯ-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские НЯ-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач НЯ-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.
На фоне глобализации бизнеса для НЯ-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и НЯ-менеджеру.
Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.
Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).
Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами -23%; управление изменениями - 41%.
Рисунок 1 - Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний) [3, с. 41]
Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.
На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями ИЯ-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).
Таблица 1 - Функциональные обязанности ИЯ-менеджера с учётом новых ролей [4, с. 94-100]
Стратегическое партнерство Операционный менеджмент
1. Разработка ИЯ-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2. Развитие нового поколения лидеров. 3. Выявление новых бизнес-стратегий. 4. Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5. Расстановка приоритетов с учётом ИЯ-потребностей. 6. Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7. Понимание потребностей бизнеса в талантах 1. Оценка вовлечённости сотрудника. 2. Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3. Трансляция политики компании сотрудникам. 4. Обеспечение соответствия ИЯ-программ корпоративной культуре компании. 5. Отслеживание трендов в поведении сотрудников
Продолжение табл. 1
Медиатор «Скорая помощь»
1. Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2. Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3. Улаживание конфликтов между менеджерами. 4. Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5. Поддержка организационных изменений 1. Готовность к сложным ситуациям. 2. Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3. Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4. Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5. Разрешение критических ситуаций с менеджерами
Поиск по позиции НЯ-бизнес-партнер на сайте hh.ru выдаёт вакансии исключительно на английском языке, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России.
В статье авторами предложена сравнительная характеристика НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях (табл. 2).
Таблица 2 - Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях
Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях Функциональные обязанности НЯ-топ- менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях
1. Контроль над внедрением НЯ-политик и процедур в компании. 2. Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению НЯ-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3. Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4. Внутренние коммуникации. 5. Управление локальными НЯ- проектами 1. Организация и ведение процесса подбора персонала. 2. Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3. Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4. Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5. Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6. Ведение процесса оценки персонала. 7. Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании
Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях НЯ-ориентация на процедуры и сервис, в западных - на бизнес-цели и бизнес-процессы [7, с. 53].
К ключевым показателям эффективности ЫЯ-менеджера можно отнести: показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой ЫЯ-бизнес-партнера, бизнес-показатели.
Рисунок 2 - Модель вовлечённости Hewitt [5, с. 103]
Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.
Далее представлены основные роли HR-менеджера (рис. 3).
ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ
КАДРОВЫЙ АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)
V
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)
БИЗНЕС-ПАРТНЕР (представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)
Рисунок 3 - Основные роли HR-менеджера [2, с. 27]
В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов [8].
ХХ1 век - век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.
Литература
1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влияние конкурентоспособной системы управления персоналом на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 12. -С. 43-48.
2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. -№4. - С. 25-29.
3. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 39-41.
4. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль НЯ-менеджера в организации / пер. с англ. - М.: изд-во «Вильямс», 2007. - 304 с.
5. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. - 2011. - №12, Т.2. - С. 102-104.
6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирование лояльности потребителей как необходимое условие для эффективного менеджмента отношений с клиентами // Актуальные вопросы экономики, управления, права, социологии и педагогики в условиях информационного общества: сб. научных статей по итогам
Международной конференции / под редакцией И.Е. Бельских, В.Н. Гуляихина. -Волгоград: ООО «Волгоградское научное издательство», 2014. - С. 55-58.
7. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Сервис plus. - 2009. - № 4. - С. 50-54.
8. Панова А.Г. Оценка работы коллектива как инструмент стратегического управления персоналом на предприятиях сферы сервиса // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - № 9 (47). [Электронный ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (дата обращения: 14.02.2016).
9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современные тенденции развития рынка труда: монография. - М., 2002. - С. 118.
10. Эдгар Шайн. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2010. -
336 с.
PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK Alexandra Panova, PhD in Economic sciences, Associate Professor, panovaag@list.ru,
Tatiana Lustina, PhD in Economic sciences, Associate Professor, ustinat@mail.ru
Russian State University of Tourism and Service Moscow, Russian Federation
Tatiana Bogacheva, PhD in Economic sciences, Associate Professor, tvbogacheva@mail.ru
The Peoples' Friendship University of Russia Moscow, Russian Federation
The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others.
Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business.
Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and
lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.
Keywords: personnel, personnel management, professional role of the manager and director of human resources
References
1. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenija personal om na effektivnost' dejatel'nosti predprijatij industrii gostepriimstva [The impact of competitive personnel management system on the efficiency of enterprises of hospitality industry] // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti [Measurement and œmpensation of employees in industry]. 2014. No. 12. Pp. 43-48.
2. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Povyshenie konkurentosposobnosti i effektivnosti dejatel'nosti predprijatij industrii gostepriimstva na osnove ispol'zovanija kompetencij [Improving the competitiveness and efficiency of enterprises of hospitality industry based on the use of competencies] // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti [Measurement and œmpensation of employees in industry. 2015. No. 4. Pp. 25-29.
3. Vetoshkina T. Rol' kompetencij v upravlenii personalom [The role of competencies in personnel management] // Kadrovik. Kadrovyj menedzhment [Personnel. Personnel management]. 2010. No. 3. Pp. 39-41.
4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Novaja rol' HR-menedzhera v organizacii [Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results]. Мoscow: Williams, 2007. 304 p.
5. Kostrova Yu.S. Genezis ponjatij «kompetencij a» i «kompetentnost'» [The genesis of the concepts of "Competence" and "Competencion"] // Molodoj uchenyj [Young scientist]. 2011. No. 12, Vol. 2. Pp. 102-104.
6. Lustina T.N., Bogacheva T.V., Panova A.G. Formirovanie lojal'nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami [Formation of consumer loyalty as a prerequisite for effective management of customer relations] // Aktual'nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogiki v uslovijah informacionnogo obshhestva: sb. nauchnyh statej [Current issuess of economics, management, law, sociology and pedagogy in the information society: a collection of scientific articles] / Ed. by I.E. Bel'skih, V.N. Guljaihin. Volgograd: Volgograd Scientific Publishing House, 2014. Pp. 55-58.
7. Lustina T.N. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel'nosti predprijatij industrii krasoty [Service Strategy as an Efficiency Factor in the Fashion Business] // Servis plus. 2009. No. 4. Pp. 50-54.
8. Panova A.G. Ocenka raboty kollektiva kak instrument strategicheskogo upravlenija personalom na predprijatij ah sfery servisa [Team performance assessment as a tool for hr strategic management within the service sector] // Servis v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad]. 2013. № 9 (47). Pp. 73-81.
9. Havanova N.V., Morozova L.S. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda [Current trends in labor market]. Мoscow, 2002. Pp. 118.
10. Schein E.H. Organizacionnaja kul'tura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. St. Petersburg: Peter, 2010. 336 p.
