CC BY
23DOI 10.47576/2949-1886_2023_3_23 УДК 338
Полтарыхин Андрей Леонидович,
доктор экономических наук, профессор кафедры корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, е-mail: corp.innovation@rea.ru
Великороссов Владимир Викторович,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, e-mail: velikorossov. vv@rea.ru
Козлов Вячеслав Андреевич,
кандидат экономических наук, доцент, кафедра корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, e-mail: kozlovva.economy@mail.ru
Озеров Сергей Леонидович,
кандидат экономических наук, ассистент кафедры корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, e-mail: Ozerov.SL@rea.ru
Мельников Александр Сергеевич,
ассистент кафедры корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, e-mail: alex.mel.44@mail.ru
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ И ПУТИ ФОРМИРОВАНИЯ НОВОЙ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
В статье рассматриваются особенности применения и пути формирования новой системы в условиях кризиса. Большинство компаний в современном мире понимают, что интуитивное ведение деятельности является пагубным с точки зрения развития. Все больше используя стратегическое планирование деятельности, они задают себе верное направление развития, принимая во внимание множество внешних и внутренних факторов. Делается вывод о необходимости планирования своей деятельности с учетом стратегии, ориентированной на выход из кризисной ситуации, чтобы при наступлении кризиса компания сохраняла устойчивость и уровень потерь был минимальным.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности (^0; конкуренция; стратегическое развитие; управление; функциональный подход.
UDC 338
Poltarykhin Andrey Leonidovich,
Doctor of Economics, Professor of the Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, e-mail: corp.innovation@rea.ru
Velikorossov Vladimir Viktorovich
Doctor of Economics, Professor, Professor of the Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, e-mail: velikorossov.vv@rea.ru
Kozlov Vyacheslav Andreevich,
PhD in Economics, Associate Professor, Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia,
e-mail: kozlovva.economy@mail.ru
Ozerov Sergey Leonidovich,
PhD in Economics, Assistant of the Department
of Corporate Governance and Innovation,
Russian University of Economics
named after G.V. Plekhanov,
Moscow, Russia,
e-mail: Ozerov.SL@rea.ru
Melnikov Alexander Sergeevich,
Assistant of the Department of Corporate Governance and Innovation, Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov, Moscow, Russia, e-mail: alex.mel.44@mail.ru
FEATURES OF APPLICATION AND WAYS OF FORMING A NEW SYSTEM OF KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) IN A CRISIS
The article discusses the features of the application and ways of forming a new KPI system in a crisis. Most companies in today's world understand that intuitive business practices are detrimental in terms of growth and expansion. Increasingly using strategic planning of activities, they set themselves the right direction for development, taking into account many external and internal factors. Clearly plan your activities taking into account a strategy focused on overcoming a crisis situation and be prepared for any development of events, due to which, in the event of a crisis, the implementation of the company's development strategy will not stop, its stability will be maintained and the level of losses will be minimal.
Keywords: key performance indicators (KPI); competition; strategic development; control; functional approach.
Каждая система КПД, прежде всего, ориентирована на стабильное и устойчивое функционирование компании. Это позволяет говорить о нескольких вариантах применения рассматриваемой нами системы показателей [2].
1. Инструментальный.
При использовании этого подхода показатели деятельности используются в качестве основы для разработки и принятия специальных управленческих решений. Внедрение системы показателей осуществляется с целью успешного решения конкретной задачи.
2. Концептуальный.
Этот подход используется с целью обеспечения персонала организации ресурсами для успешного достижения конкретных целей и задач. Оценка показателей позволяет формировать у сотрудников хозяйствующего субъекта общее видение поставленных целей, создавать внутри организации эффективную корпоративную культуру, положительно воздействовать на мышление и поведение персонала.
3. Символический.
Этот подход применяется в организациях, которые используют систему показателей для гарантированного достижения конкретных стратегических целей и тактических задач, то есть сначала ставится цель, а затем под нее разрабатывается система показателей.
Для успешного и результативного внедрения системы КПД в деятельность компании необходимо выполнение следующих требований и условий:
- руководство и ее персонал должны понимать, каких результатов деятельности предприятия они хотят достигнуть;
- персонал компании должен осознавать полезность и важность выполняемых должностных обязанностей;
- между руководством и персоналом должна быть налажена успешная обратная связь;
- в организации должна действовать спра -ведливая система вознаграждения и премирования;
- персонал организации должен обладать разнообразными навыками и умениями;
- руководство компании должно реализо-вывать честную и справедливую кадровую
политику. Также не стоит ставить недостижимые цели, так как это способно серьезно демотивировать специалистов.
Учитывая накопленный опыт в данной сфере, выработан стандарт применения системы КР1 [5]:
1. Утверждаются основные показатели эффективности деятельности компании.
2. Формируется матрица показателей системы.
3. Разрабатывается система мотивации сотрудников.
4. Новшества доносятся до всего трудового коллектива.
5. Внедряется система КР1.
6. Производится контроль.
Для успешного формирования системы КР1 в организации рекомендуется соблюдать следующие принципы и правила:
1. Правило «10/80/10». Западные ученые Нортон и Каплан считают, что в одной системе должно быть не больше 20 ключевых показателей. В свою очередь Фрейзер и Хоуп уверены, что лучше всего использовать 10 показателей. Однако наиболее оптимальной рекомендацией здесь является использование до 10 показателей результативности компании, до 80 показателей производственной деятельности предприятия и до 10 показателей эффективности. В случае с оценкой деятельности структурных подразделений рекомендуется использовать от 10 до 15 показателей. Если их будет больше менеджеры на местах окажутся перегружены постоянной разработкой планов и выявлением причин, почему персонал не смог достигнуть запланированных результатов.
2. Управляемость и контролируемость -желаемые результаты должны быть измеряемыми и контролируемыми, тогда как структурные подразделения, которые отвечают за выполнение тех или иных показателей, должны иметь ресурсы для решения поставленных задач.
3. Принцип партнерства - для успешного достижения ключевых показателей в организации должно быть организовано эффективное партнерство между линейными специалистами, менеджерами структурных подразделений и руководством компании.
4. Принцип перераспределения усилий -реализация этого принципа возможна только в том случае, если в компании налажена эф-
фективная система горизонтальных и вертикальных коммуникаций.
5. Принцип интеграции системы показателей в отчетность и планы по повышению производительности компании - менеджерами структурных подразделений и руководителями компании должны регулярно проводиться совещания, разрабатываться отчеты по достижению ключевых показателей, что позволит выявить наиболее слабые места в работе предприятия и сконцентрировать усилия на их устранении.
6. Принцип соотнесения показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия с его стратегическими целями - система показателей будет лишена какого-либо смысла, если при ее разработке руководство компании не ориентировалось на достижение тех или иных целей.
По мнению О. Ю. Светлышевой, в настоящее время при использовании системы КПД коммерческие организации чаще всего допускают следующие ошибки [4]:
- KPI персонала и структурных подразделений не согласованы со стратегическими целями компании;
- KPI не соотносится с управленческой политикой, реализуемой руководством предприятия;
- разработкой системы KPI занимался специалист, которые не разбирается в специфике деятельности и бизнес-процессах компании;
- в систему KPI включены показатели, управление которыми невозможно;
- система KPI является статической, руководство не занимается анализом компании и корректировкой в соответствии с изменяющимися условиями рынка.
Таким образом, мы можем сформулировать следующие требования к практическому применению системы ключевых показателей:
- ориентированность на достижение стратегических целей компании;
- разработка системы КПД осуществляется на основании объективной, достоверной и актуальной информации о текущей деятельности предприятия;
- система показателей должна быть понятна персоналу;
- показатели должны быть достижимы и контролируемы;
- разработка КПД должна осуществляться таким образом, чтобы не допустить появления в коллективе нездоровой конкуренции или конфликтов, все сотрудники должны работать на достижение общих целей.
Однако при наступлении кризиса не все понимают план действий и корректировок, которые должны быть направлены на снижение различных рисковых ситуаций, и продол -жают использовать раннее разработанную систему без внесения корректировок.
Кризис можно охарактеризовать как некий переворот, переходное состояние, при котором имеющиеся средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Он требует к себе соответствующих профилактических мер, необходимых для продолжения финансового обеспечения производственного процесса.
Главной задачей системы на кризисный период становится удержание доходов компании от падения и проведение адекватного снижения расходов.
Компания никогда не достигнет кризисного состояния, если построит эффективную систему управления. Избежать кризиса возможно, если имеется необходимый комплекс аналитической информации для принятия эффективных управленческих решений.
Кроме того, компания, имеющая такой инструмент в управлении, как система КПД, способна использовать кризисное состояние в целом как некую «благоприятную возможность» для развития.
Чтобы успешно выработать антикризисные показатели, необходимо учитывать несколько аспектов [1]:
- в период кризиса главная цель не развитие, а выживание и сохранение нынешних позиций;
- кризис - это непрогнозируемый процесс, в котором сложно что-либо предугадать и рассчитать;
- выбор правильных приоритетов - путь к скорейшему выходу из кризисной ситуации;
- люди - основная ценность компании, осуществляющая ее деятельность и достигающая результатов.
Следовательно, имеется острая необходимость в решении следующих задач:
- трезвая и адекватная оценка угроз, ресурсов и возможностей компании;
- сплочение команды и недопущение панических реакций;
- приоритетное решение острых вопросов, предотвращение возможных конфликтов в коллективе;
- максимальное использование профессиональных компетенций сотрудников на благо предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации;
- перераспределение нагрузки, ответственности и задач между специалистами в соответствии с изменившимися условиями.
Однако на практике нередко используются и другие подходы. В частности, некоторые эксперты предлагают в период кризиса отказаться от использования компанией системы КПД. При этом вместо ключевых показателей руководству хозяйствующего субъекта предлагается разработать соответствующие антикризисные показатели, выполнение ко-
торых является обязательным для каждого сотрудника.
Также рекомендуется на период кризиса временно сократить реализуемые компанией стратегические инициативы, ограничившись только теми, которые ориентированы на скорейшее преодоление кризисных явлений. При управлении проектами перейти на быстрое планирование и жесткий мониторинг.
Есть множество различных практик, подходов и планов действий по корректировке системы КПД в кризисных условиях. Однако, как было сказано ранее, тут нет готового решения для каждой компании. Каждая из них должна разрабатывать ее корректировать самостоятельно, с учетом своей специфики и положения дел.
При разработке системы КР1 наибольшим количеством применений пользуются два подхода. Они представлены на рис. 1:
Процессный подход
Це.иг
организации
Структура организации
Служебные функции
Функциональный подход Рисунок 1 - Подходы к разработке КР1
КР1
В соответствии с процессным подходом, исходя из миссии, стратегии и целей организации полностью описываются все бизнес-процессы, предлагаются направления их оптимизации и формулируются цели каждого бизнес-процесса. Они формулируются в общем виде как цели - намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Далее разрабатываются КР1 для каждой цели.
Функциональный подход к разработке КР1 более прост в исполнении, так как не требует тщательной формализации бизнес-процес-
сов. Здесь, исходя из целей организации в целом, в соответствии с ее структурой и закрепленными за подразделениями функциями разрабатываются КР1 подразделений, затем, исходя из них и должностных обязанностей, разрабатываются КР1 сотрудников.
Однако формирование и внедрение системы КПД происходит, как правило, в несколько этапов по отработанной схеме [3]:
1. Разработка КР1 в привязке к целям и общей стратегии компании.
Выделяются цели компании, которые делятся на приоритетные и нет.
2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.
Внедрение начинается с объяснения сотрудникам, чьи пожелания должны учитываться в ходе разработки. После того как всем понятна данная система, можно ее внедрять.
3. Контроль.
Проводится контроль достижения показателей, подготавливаются и анализируются отчеты.
4. Анализ эффективности и доработка.
Доработка системы при выявлении недостаточной эффективности.
Одним из основных вопросов, который необходимо решить организации, является выбор между качественными или финансовыми КПЭ. В отечественной практике для формирования перечня КПЭ используются следующие подходы: 1) подход, в основе которого лежат финансовые параметры; 2) подход, в основе которого лежат факторы успеха бизнес-модели или стратегии, реализуемой компанией. В первом случае ответственность закрепляется за конкретными структурными подразделениями и их ведущими специалистами. Применение такого подхода предусматривает четкую направленность на достижение конкретного финансового результата. В некоторых случаях он дополняется или вовсе заменяется подходом, в основе которого лежат факторы успеха бизнес-модели или стратегии, реализуемой компанией. Применение второго подхода подразумевает выделение индикаторов, в соответствии с которыми разрабатывается система КПД. Сложность использования этого подхода заключается в том, что его практически невозможно увязать с финансовыми результатами деятельности компании.
Кроме рассмотренных выше подходов, также может применяться подход, подразумевающий определение качественных параметров оценки деятельности отдельных структурных подразделений и их непосредственных руководителей. Например, такими показателями могут являться: оперативность и успешность взаимодействия структурных подразделений, мероприятия и действия, которые организуются руководителем структурного подразделения для повышения профессиональных компетенций подчиненных и т. д.
Но как отмечалось выше, система ключевых показателей для отдельных структурных подразделений должна включать в себя не более 5-10 КР1, в противном случае их дости -жение будет сложно контролировать и корректировать в зависимости от результатов текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, мы можем говорить о существовании четырех основных принципов разработки системы КР1:
1. Эффективное партнерство и взаимовыручка.
2. Перераспределение усилий на достижение приоритетных направлений.
3. Принцип интеграции системы показателей в отчетность и планы по повышению производительности компании.
4. Согласование ключевых показателей со стратегическими целями компании.
Кроме того, при разработке системы КПД необходимо обеспечить ее соответствие определенным условиям:
1. В систему КПД должны включаться измеряемые по одной шкале и схеме показатели эффективности.
Все показатели деятельности компании должны быть измеримыми. Для контроля за их измерением должна использоваться единая схема и технология, которые подбираются и утверждаются всеми руководителями структурных подразделений.
2. Оценка показателей эффективности производственной деятельности предприятия должна осуществляться на основании актуальных, объективных и достоверных данных.
Эффективность применения даже самых тщательно подобранных показателей будет стремиться к нулю, если оценка их достижимости осуществляется на основании недостоверных или неактуальных данных. Кроме того, если показатель является важным со стратегической точки зрения, однако его достоверное измерение и количественная оценка невозможны, его необходимо пересмотреть.
3. Ключевые показатели должны быть просты в применении и понятны обычным сотрудникам.
Если персонал компании не может понять показатели, он вряд ли сможет с ними работать, что соответственно будет демотивиро-
вать сотрудников. Кроме того, если показате -ли невозможно измерить или они непонятны для специалистов, то, скорее всего, оценка достигнутых по ним результатов будет субъективной, что в свою очередь негативно отразится на общей производительности, эффективности и успешности финансово-хозяйственной деятельности.
4. Оптимальное количество используемых компанией ключевых показателей.
По мнению большинства специалистов, типичной ошибкой современных предприятий, внедряющих в свою работу систему КПД, является использование неоправданно большого количества ключевых показателей. Некоторые предприятия разрабатывают до нескольких сотен показателей там, где достаточно будет 10-20. В итоге менеджеры тратят большое количество времени на сбор и последующий анализ информации. Также большое количество показателей приводит к размыванию их удельного веса и значимости, что в свою очередь негативно влияет на систему вознаграждения и денежного премирования. В итоге такая система начнет «буксовать» и вряд ли позволит получить по -зитивный эффект.
1. Система показателей должна соответствовать действующей в компании корпоративной культуре.
Это значит, что при разработке системы показателей должны использоваться единые термины и корпоративные ценности, которые не вызовут непонимания и откровенного неприятия у персонала компании.
2. Для успешного достижения ключевых показателей персонал компании может наделяться дополнительной ответственностью и полномочиями.
Очевидно, что в использовании системы показателей не будет никакого смысла, если специалисты компании не смогут предпринимать реальных действий, направленных на достижение желаемых результатов. В идеале, в процессе достижения ключевых показателей сотрудники организации должны получать возможность для повышения уровня собственных профессиональных компетенций, продвижения по карьерной лестнице.
3. Практическое применение системы ключевых показателей должно быть направлено на повышение производительности и эффективности деятельности компании.
Очевидно, что система КПД сама по себе не способна приносить прибыль или изменить текущие результаты деятельности фирмы, так как она является лишь инструментом для достижения стратегических целей компании, удовлетворения карьерных амбиций ее сотрудников.
Как показывают многочисленные исследования, многие современные предприятия испытывают серьезные проблемы с выявлением ключевых показателей, способных повысить производительность и результативность работы собственного персонала. Между тем если ключевые показатели соответствуют стратегическим целям предприятия, это положительно воздействует на мотивацию сотрудников, позволяя повышать производительность их деятельности, что в свою очередь положительно влияет на общую эффективность работы всей организации.
4. Применение системы КПД позволяет формировать прозрачную, объективную и справедливую систему заработной платы.
На основе системы КПД можно эффективно совершенствовать переменную часть заработной платы, увязав ее с достижением сотрудниками обозначенных руководством ключевых показателей.
Применение системы КПД позволяет выстраивать четкую взаимосвязь между результатами деятельности компании и денежным вознаграждением сотрудников.
5. Показатели, включенные в систему КПД, должны быть релевантными и динамичными.
Было бы ошибочным считать, что, единожды разработав систему, показателей, предприятие может успешно использовать ее на протяжении последующих десятилетий. После разработки и внедрения системы показателей руководству компании следует быть готовым к тому, что ее необходимо регулярно пересматривать и корректировать в соответствии с изменяющимися условиями рынков, результатами текущей финансово-хозяйственной деятельности организации. Так, одни показатели со временем могут потерять былую актуальность, тогда как другие, наоборот, становятся приоритетными.
В научных исследованиях Дэвида Пар-ментера определены следующие ключевые принципы формирования системы ключевых показателей [6]:
1. Принцип эффективного партнерства и взаимовыручки.
Для повышения производительности компании в ней должны действовать успешные и взаимовыгодные отношения между руководителями разного уровня и персоналом.
Для этого необходимо:
- создать условия для успешного взаимодействия всех сотрудников хозяйствующего субъекта;
- донести до всех сотрудников необходимость внедрения изменений;
- привлекать к разработке системы КПД руководителей различного уровня и обычных сотрудников.
2. Принцип перераспределения усилий на достижение приоритетных направлений.
Реализация данного принципа подразумевает успешное решение следующих задач:
- предоставление доступа к информации о результатах деятельности всем заинтересованным в этом сотрудникам;
- выстраивание в организации эффективной вертикальной коммуникации;
- перераспределение полномочий и ответственности между сотрудниками за разработку оперативных решений;
- выстраивание в организации эффективной системы профессионального образования.
3. Принцип интеграции системы показателей в отчетность и планы по повышению производительности компании.
Руководство компании должно не просто разработать и внедрить систему ключевых показателей, но и регулярно проводить встречи и совещания для контроля промежуточных результатов деятельности фирмы. Кроме того, система оценки показателей должна соответствовать реальным результатам производительности и хозяйственной деятельности компании. То есть показатели должны быть достижимыми. При этом в идеале перечень ключевых показателей должен быть лаконичным, что позволит существенно упростить его контроль.
4. Согласование ключевых показателей со стратегическими целями компании.
Система показателей должна разрабатываться в соответствии с конкретными стратегическими целями деятельности предприятия. Очевидно, что каждый сотрудник предприятия должен помнить,
ради чего он работает и чего в итоге должен достичь.
Но в периоды кризисов процесс разработки системы показателей может существенно изменяться, так как силы персонала должны быть направлены на успешное преодоление кризисных явлений, скорейшее решение тактических задач, тогда как стратегия развития организации отходит на второй план.
Для разработки системы КР1 в организаци -ях, функционирующих в кризисных условиях, могут применяться следующие методики и подходы:
1. Модель, разработанная Фондом управления качества ЕС. В настоящее время в состав данного фонда входит порядка 750 европейских компаний, стремящихся к организационному совершенству, повышению производительности и эффективности собственной деятельности. Главной целью рассматриваемой модели является разработка такой системы, которая позволила бы компаниям повышать конкурентоспособность, увеличивать эффективность системы управления, объемы производства готовых продуктов, работ и услуг.
В основе системы КПД, которая разрабатывается на основании данной модели, лежат следующие группы критериев: желаемые результаты и ресурсы хозяйствующего субъекта.
Для успешного и устойчивого развития компании должны выполняться следующие условия:
- система показателей должна быть нацелена на достижение результата, который удовлетворил бы не только руководство компании, но и ее персонал;
- система показателей должна учитывать ценности и потребности потребителей и клиентов организации;
- система показателей должна непрерывно изменяться и совершенствоваться, способствуя успешному и устойчивому развитию компании;
- в своей деятельности компания должна осознанно и добровольно принимать на себя ответственность за решение различных социальных вопросов.
Однако здесь необходимо отметить, что этот метод используется преимущественно для управления качеством и эффективно-
стью деятельности компании, а не для разработки системы КР1.
2. Модель разработки призмы эффективности.
При разработке данной модели результаты деятельности предприятия рассматриваются с точки зрения лиц, которые заинтересованы в развитии коммерческой организации, - ее собственников, инвесторов, высшего руководства и т. д.
Для разработки системы показателей в соответствии с этим подходом сначала составляется перечень заинтересованных лиц, после чего формируется список ключевых показателей, реализация которых позволит удовлетворить требования и ожидания конкретных заинтересованных лиц. В соответствии с этими показателями разрабатывается система оценки результатов производственной и финансовой деятельности фирмы.
Главным преимуществом этой модели является тот факт, что она учитывает потребности и ожидания заинтересованных лиц. Практическая реализация метода может осуществляться следующими способами: с учетом потребностей и ожиданий заинтересованных сторон и с учетом того, что нужно компании от заинтересованных сторон, то есть при разработке системы ключевых показателей выполняется анализ взаимоотношений компании и лиц, которые заинтересованы в ее развитии.
3. Метод «6 Сигм + бережливое производство».
В соответствии с данным методом необходимо выделить в деятельности компании шесть главных бизнес-процессов, оценка и результативность которых позволяет получать представление о продолжительности производственного цикла, качества готовой продукции, уровне удовлетворенности запросов клиента.
4. Панель управления.
В этом методе внимание акцентируется на организации четкой управленческой структуры, распределении должностных обязанностей между специалистами компании.
Этот метод целесообразно использовать для организации тактической деятельности компании. Он предусматривает необходимость разработки стратегических показателей финансово-хозяйственной деятельно-
сти предприятия, в соответствии с которыми определяются основные бизнес-процессы. В рамках каждого из бизне-процессов формируется перечень финансовых и нефинансовых показателей, составляются инструкции и регламенты, назначаются ответственные должностные лица.
Кроме прочего, при разработке системы КР1 необходимо учитывать следующие важные моменты:
- не стоит пытаться разом охватить все ключевые показатели деятельности компании. Прежде всего, необходимо выделить те, которые являются стратегически важными в текущий период времени;
- необходимо выполнить анализ степени взаимного влияния показателей. Также следует помнить о побочных эффектах каждого показателя. Их наличие может не только не повысить эффективность деятельности компании, но и стать причиной ее снижения.
В кризис формирование и внедрение будет выглядеть следующим образом:
1. Разработка КР1 в привязке к краткосрочным целям.
2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам и их мотивация.
3. Контроль.
4. Анализ эффективности и доработка.
Таким образом, разработка и внедрение
системы КР1 позволит получить следующие результаты:
- Объективная оценка результатов бизнес-процессов и труда отдельных сотрудников компании.
- Обеспечение руководства компании актуальной и объективной информацией, на основании которой будут приниматься результативные управленческие решения.
- Материальное вознаграждение сотрудников в зависимости их личных достижений в профессиональной деятельности.
- Выявление в коллективе явных аутсайдеров в трудовой деятельности.
- Создание эффективной и успешной кадровой политики.
Система КР1 является одним из немаловажных аспектов прочной основы компании в процессе мотивации команды. Она дает возможность воздействовать на выбранный бизнес-процесс, затрагивая его главное звено, за счет чего ускорять достижение целей. Особенно это важно в условиях кризиса, ког-
да данная система позволяет оперативно выявлять узкие направления с низкой эффективностью, стабилизируя и улучшая финансовое положение.
В заключение хотелось бы отметить, что система КР1 является гибким инструментом, позволяющим повысить производительность процессов и оценить труд работников, исходя из полученных качественных и количественных результатов, что в итоге способствует достижению стратегических целей организации. Вместе с тем работа по ключевым показателям эффективности выгодна и рабочему, так как позволяет ему лучше понимать, что нужно делать, чтобы приносить результат и получать вознаграждение. В условиях кризиса требует к себе небольших доработок и перераспределения приоритетов с целью дальнейшего эффективного функционирования.
Однако при всех своих преимуществах раз -работка системы КР1 является достаточно сложной задачей, решение которой требует серьезных временных и трудовых затрат. Кроме того, использование недостижимых и неизмеримых показателей способно негативно влиять на мотивацию персонала, что в свою очередь не самым лучшим образом сказывается на производительности и результативности их профессиональной деятельности.
Список литературы
1. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. М. : ИНФРА-М, 2018. 464 с.
2. Кутабиева Ф. Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2020. № 2. С. 11.
3. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании // Генеральный директор: электронная версия журнала. 2017.
4. Светлышева О. Ю. Особенности ключевых показателей эффективности (KPI): учеб.-метод. пособие / МВД России; Моск. ун-т. М., 2021. 303 с.
5. Официальный сайт по разработке ССП и KPI. URL: https://www.kpi-drive.ru/7utm_ source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign=377 31909&yclid=14191280113035771903 (дата обращения: 07.05.2023).
6. Партментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [пер. с англ. А. Платонова]. М. : Олимп-Бизнес, 2018. 258 с.
References
1. Anti-crisis management: textbook / ed. by E. M. Korotkov. Moscow: INFRA-M, 2018. 464 p.
2. Kutabieva F. B. KPI - to each according to his abilities. HR service and personnel management of the enterprise. 2020. No. 2. P. 11.
3. KPI (key performance indicators). How to implement a KPI system in a company. CEO: electronic version of the magazine. 2017.
4. Svetlysheva O. Yu. Features of key performance indicators (KPIs): textbook. method. manual / Ministry of Internal Affairs of Russia; Moscow. un-T. Moscow, 2021. 303 p.
5. Official website for the development of SSP and KPI. URL: https://www.kpi-drive.ru/?utm_source=yandex&utm_ medium = cpc&utm_campaign = 37731909&ycl id=14191280113035771903 (accessed: 07.05.2023).
6. Parmenter D. Key performance indicators. Development, implementation and application of decisive indicators /[trans. from the English A. Platonov]. Moscow: Olympus-Business, 2018. 258 p.
