CC BY
14DOI: 10.37791/2687-0657-2021-15-2-61-71
Применение владельцами бизнеса HR-технологий в обеспечении роста производительности труда
Н. В. Громова1*
1 Университет «Синергия», Москва, Россия ' NGromova@synergy.ru
Аннотация. Производительность труда является важнейшим показателем, характеризующим конкурентоспособность и стабильный рост национальной экономики, поэтому многие исследователи обращаются к вопросам измерения производительности и выявления основных факторов ее изменения. По макроэкономическим оценкам, российская экономика характеризуется относительно низким уровнем производительности труда, в 2-3 раза уступая экономикам ряда индустриально развитых стран. При наличии достаточно развитых макроэкономических оценок производительности труда в российской экономике можно отметить ограниченное число микроэкономических исследований, в которых бы комплексно рассматривались факторы, влияющие на производительность труда в компаниях. Особенно актуальны вопросы обеспечения роста производительности труда стали для российских владельцев бизнеса в последние годы, в том числе, с одной стороны, в условиях санкционного давления на российскую экономику, с другой - на фоне пандемии С0УЮ-19. Активное внедрение HR-технологий в практику отечественного бизнеса как раз и является одним из резервов обеспечения роста производительности труда. Цель исследования состоит в определении путей повышения показателей производительности труда за счет разработки и реализации в отечественных компаниях современных HR-технологий. Методология исследования состоит в анализе литературных источников по проблемам производительности труда и эффективности современных HR-технологий в решении данного вопроса, а также в анализе научных дефиниций в рамках тематики исследования. В статье обозначено, что производительность труда является одним из ключевых факторов конкурентоспособности национальной экономики. Показано влияние таких современных ИЯ-технологий, как технологии мотивации персонала на основе КР1, технологии управления талантами и технологии непрерывного развития. Исследуя влияние фактора мотивации на результативность работы сотрудников и компании в целом, сформулированы этапы процесса формирования корпоративной системы управления ростом производительности труда. В результате исследования определены пути повышения показателей производительности труда за счет разработки и реализации в компаниях современных HR-технологий.
Ключевые слова: производительность труда, ИЯ-технологи, ключевые показатели эффективности, мотивация персонала, управление талантами, развитие персонала, геймификация
Для цитирования: Громова Н. В. Применение владельцами бизнеса ИЯ-технологий в обеспечении роста производительности труда // Современная конкуренция. 2021. Т. 15. № 2. С. 61-71. 001: 10.37791/2687-0657-2021-15-2-61-71
The use of HR technologies by business owners in ensuring the growth of labor productivity
N. Gromova1*
1 Synergy University, Moscow, Russia ' NGromova@synergy.ru
Abstract. The Russian economy is characterized by a relatively low level of labor productivity, 2-3 times inferior to the economies of a number of industrially developed countries. In the presence of well-developed macroeconomic labor productivity estimates in the Russian economy can be noted the limited number of micro-economic studies that have comprehensively examined the factors affecting productivity in companies. The issues of ensuring the growth of labor productivity have become especially relevant for Russian business owners in recent years. This is due on the one hand the sanctions pressure on the Russian economy, on the other hand, the pandemic COVID-19. Active implementation of HR-technologies in the practice of domestic business is just one of the reserves to ensure productivity growth. The purpose of the study is to identify ways to increase labor productivity indicators through the development and implementation of modern HR technologies in Russian companies. The research methodology consists in the analysis of literary sources on the problems of labor productivity and the effectiveness of modern HR technologies in solving this issue, as well as the analysis of scientific definitions within the framework of the research topic. This article indicates that labor productivity is one of the key factors in the competitiveness of the national economy. The influence of such modern HR technologies as technologies of personnel motivation based on KPI, technologies of talent management and technologies of continuous development were shown. The study identified ways to increase labor productivity through the development and implementation of advanced HR-technologies.
Keywords: labor productivity, HR technologies, key performance indicators, motivation, talent management, personnel development, gamification
For citation: Gromova N. The use of HR technologies by business owners in ensuring the growth of labor productivity. Sovremennaya konkurentsiya=Journal of Modern Competition, 2021, vol.15, no.2, pp.61-71 (in Russian). DOI: 10.37791/2687-0657-2021-15-2-61-71
Введение
В настоящее время среди российских политиков и экономистов ведется широкая дискуссия о модели развития и главном источнике роста российской экономики в ближайшем будущем. С одной стороны, руководством страны предлагается строить инновационную экономику, используя современный зарубежный опыт, а также генерировать собственные российские инновации, которые и должны стать главным драйвером роста российской экономики. С другой стороны, предлагается использовать модели развития, доказавшие свою эффективность в таких странах, как Китай, Япония, Южная
Корея. Эти страны в разное время успешно решили задачу модернизации и показали значительные темпы роста национальных экономик. В основе такого экономического роста в основном лежало широкомасштабное заимствование зарубежных технологий.
Один из путей выхода из сложившейся в России ситуации заключается в повышении производительности труда во всех отраслях экономики, что будет являться основой для устойчивого экономического роста национальной экономики.
Значительный вклад в исследование проблем производительности труда внесли такие зарубежные ученые, как Дж. Риггз [13], Г. Феликс [13], Р. Каплан [10], Д. Нортон [10], Д. Кен-
дрик [11], Ж. Фурастье [9] и др. В последние годы теоретическое понимание проблематики производительности труда нашло отражение в работах российских ученых Л. И. Абалкина, В. Б. Кондратьева, Ю. В. Куренкова, Д. Н. Карпухина, Ю. А. Одегова и многих других.
Актуальность и значимость исследования вопросов, связанных с поиском путей повышения производительности труда в России, обусловлены еще и тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, пандемии COVID-19, санкционного давления на российскую экономику наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов компаний.
Как следствие, наблюдается снижение уровня рентабельности и платежеспособности многих российских компаний, которое напрямую приводит к снижению показателей производительности труда [13]. В свою очередь, успешное функционирование и конкурентоспособность современных организаций во многом зависит от эффективности тех HR-технологий, которые реализуются владельцами бизнеса в организации и могут стать ключевым драйвером в обеспечении роста производительности труда.
Исходя из актуальности для России вышеизложенной проблемы, предметной областью проведенного в рамках данной статьи исследования выступает влияние применения владельцами бизнеса современных HR-технологий на показатели производительности труда. Целью данного исследования является определение путей повышения показателей производительности труда за счет разработки и реализации владельцами бизнеса современных HR-технологий.
Направления внедрения современных HR-технологий с целью повышения производительности труда в российских компаниях
Кризисные явления обострили многие проблемы, от решения которых будет во
многом зависеть развитие России. Среди таких жизненно важных вопросов особенно выделяется задача по увеличению производительности труда. Неслучайно более 700 топ-менеджеров европейских, американских и азиатских компаний, принявших участие в исследовании организации Conference Board, назвали в числе наиболее серьезных вызовов именно эту проблему1. Поэтому можно с полной уверенностью отметить, что один из путей выхода их сложившейся ситуации заключается в повышении производительности труда во всех отраслях экономики, что будет являться основой для устойчивого экономического роста России.
Несмотря на то что производительность труда в РФ ежегодно растет, сравнивая состояние ее уровня с ведущими промышленными странами, следует констатировать, что данный показатель находится на низком уровне.
В мировом рейтинге Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) по итогам 2018 года Россия по уровню производительности труда стоит на 52 месте (табл. 1), отставая в 3,6 раза от Люксембурга, возглавляющего рейтинг, где показатель производительности труда равен 105,1 долларов США, в то время как в России он составляет лишь 29,0 долларов США. В данном рейтинге по производительности труда Россия уступает всем странам ОЭСР, кроме Мексики.
К сожалению, российские компании значительно отстают от зарубежных стран по используемым технологиям и практикам организации производства. Такое отставание в то же время открывает большие возможности для повышения производительности труда за счет внедрения уже существующих зарубежных технологий. Говоря о технологиях в рамках данного исследования, мы понимает не только технологии производств, но и технологии ведения бизнеса и современные HR-технологии. В сложной экономический ситуации от HR-подразделений требуется не только выполнение своих
1 http://www.conference-board.org
Таблица 1. Рейтинг производительности труда в странах ОЭСР в 2018 г. Table 1. Labor productivity rankings in OECD countries in 2018
Источник: https://stats.oecd.org
административных функций, но и умение провести соответствующие преобразования в компании, влияющие на рост прибыли, снижение затрат, повышение эффективности всех процессов компании, и в том числе повышение производительности труда.
Российский рынок, подверженный серьезным трансформациям в связи с изменением политико-экономической институциональной среды, в настоящее время находится в поиске источников конкурентных преимуществ. Конкурентная борьба на российском рынке предъявляет жесткое требование к современным владельцам бизнеса: максимально эффективно использовать человеческий капитал. Процесс управления персоналом организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в кризисных условиях все большее значение.
На данный момент в непростых экономических условиях, которые наблюдаются как в России, так и в целом в мировой экономике, происходит значительное усиление конкуренции, что естественным образом приводит к повышению требований к качеству человеческого капитала [6]. А это подразумевает прежде всего то, что предоставляемые рабочие места с точки зрения производительности и мотивации персонала должны позволить наемным работникам оптимальном образом развивать свои профессиональные способности, а соответственно, повышать эффективность труда. В кризисных условиях отечественный бизнес вынужден искать новые пути повышения производительности труда, вследствие чего на российском рынке труда в последние годы отчетливо наметилась тенденция к повышению требований владельцев бизнеса к квалификации персонала [2]. Так как существует устойчивая взаимосвязь показателей производительности труда и эффективности бизнеса, это и толкает отечественных владельцев бизнеса к поиску путей повышения производительности труда персонала.
Место Place Страна Country Производительность труда, доллары США Labor productivity, USD
1 Люксембург Luxembourg 105,1
2 Ирландия Ireland 104,1
3 Норвегия Norway 93,1
4 Дания Denmark 81,0
5 Бельгия Belgium 78,3
6 Швейцария Switzerland 74,8
7 США USA 74,7
8 Австрия Austria 74,1
9 Франция France 74,0
10 Нидерланды Netherlands 74,0
11 Швеция Sweden 72,9
12 Германия Germany 72,4
13 Исландия Iceland 69,1
14 Финляндия Finland 66,8
15 Великобритания Great Britain 62,4
---//--- ---//--- ---//---
52 Россия Russia 29,0
Применение владельцами бизнеса HR-технологий в обеспечении роста производительности труда
На основе проведенного анализа среди основных причин низкой производительности в России следует выделить технологическое отставание: использование устаревшего оборудования и неэффективные технологии производства. Во времена Советского Союза при плановой экономике практически на каждом предприятии был утвержденный план по росту производительности труда. Современный российский HR-менеджмент уделяет этому показателю гораздо меньше внимания, оценивая эффективность производственной деятельности работников в основном по косвенным признакам. При этом данная оценка часто вообще носит формальный характер.
До последнего времени большинство владельцев бизнеса управляли своей компанией, не заботясь об уровне производительности труда и анализе ее динамики. В управленческом учете, а также при составлении финансовых и бизнес-планов в большинстве компаний такой раздел, как трудовые показатели, или показатель производительности труда, зачастую просто отсутствует.
Сложившуюся ситуацию можно объяснить, с одной стороны, тем, что определить и рассчитать уровень производительности труда достаточно сложно и трудоемко. Нужно как минимум знать показатели, измеряющие трудовой вклад структурных подразделений в общий результат бизнеса, и уметь управлять ими. С другой стороны, в период активного роста компании редко исследуют показатели эффективности бизнеса, и только в последние годы, когда в России сложилась достаточно сложная экономическая и политическая ситуация, многие компании вынуждены искать новые возможности развития, а подчас и сохранения бизнеса. В сложившихся условиях для российских владельцев бизнеса более чем насущными
стали вопросы повышения производительности труда.
И решение данной ситуация довольно часто лежит не только в плоскости использования новых производственных технологий или поиска новых поставщиков и клиентов, а именно в области изменений технологий работы с персоналом. Компании вынуждены менять, а чаще всего заново разрабатывать и внедрять современные HR-технологии, например технологии поиска и найма персонала, внедрять сложные системы оценки и развития персонала, технологию управлению HR-брендом компании, интегрировать технологию талант-менеджмента в кадровую стратегию организации, но, наверное, активнее всего меняются технологии мотивации персонала.
На фоне невозможности влиять на макроэкономические факторы, такие как всеобщий кризис, пандемия, санкции и многие другие, отечественные владельцы бизнеса должны понимать, что резерв эффективности их бизнеса и роста производительности труда в первую очередь заключается в том факторе, на который они могут влиять, -в их персонале и эффективном использовании современных HR-технологий.
На данный момент во многих современных российских компаниях идет активный процесс внедрения системы сбалансированных показателей (ССП) и ключевых показателей эффективности (КР1), использование которых как раз и позволяет измерять и оценивать трудовой вклад структурных подразделений и вклад конкретных сотрудников в общий результат компании. И соответственно, привязывать этот результат к системе оплаты труда.
Система сбалансированных показателей предоставляет руководителю инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции - условиях, в которых сегодня работают все компании [10]. Использование системы сбалансированных показателей позволяет разработать такую систему оплаты труда
в компании, которая обеспечивала бы достаточную заинтересованность работника в повышении производительности своего труда. Система КР1 дает возможность лучше понимать смысл и очередность действий для достижения оптимально высокого результата, который позволяет повысить производительность труда в компании. Благодаря такой системе можно составить рейтинг наиболее перспективных специалистов для дальнейшего карьерного роста [7]. В таких ситуациях наилучшим вариантом для развития и мотивации сотрудников компании будет разработка и внедрение системы стимулирования, в рамках которой можно привязать достигнутые результаты к оплате труда персонала, а также эти результаты могут учитываться при построении карьеры сотрудника.
При разработке ключевых показателей эффективности руководители должны учесть вопрос взаимодействия между подразделениями: при невыполнении плановых задач одним из них другое может не достичь своих целей именно по вине взаимодействующего подразделения [3]. Использование КР1 значительно упрощает мониторинг эффективности всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, руководство компании получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению. Такие показатели позволяют оценить изменение производительности компании с течением времени. С их помощью фиксируется прогресс и происходит сравнение с показателями конкурентов по отрасли. Ключевые индикаторы различаются между компаниями и отраслями в зависимости от соответствующих приоритетов или критериев производительности.
Практика внедрения КР1 показывает, что в России большинству служб персонала выполнить этот процесс самостоятельно просто не представляется возможным ввиду сложности и трудоемкости данной
технологии. В такой ситуации руководство компаний и HR-подразделения вынуждены обращаться к специализированным HR-консалтинговым агентствам. С другой стороны, HR-специалисты должны получать такую задачу от владельцев бизнеса. Однако российский топ-менеджмент также недостаточно компетентен в экономике труда, потому и не ставит подобных задач. Кроме того, следует отметить и другую проблему, с которой сталкиваются компании при внедрении новой системы мотивации персонала на основе КР1, связанной с неготовностью сотрудников компании, а подчас и линейного руководства переходить с процессного подхода к выполнению своих функций к результативному. Решение компании о внедрении системы КР1 всегда сопровождается изменением самой кадровой стратегии компании, что довольно часто вызывает сопротивление сотрудников, их нежелание и неготовность к такого рода изменениям [1].
Основываясь на вышесказанном, можно сформулировать следующие этапы процесса формирования корпоративной системы управления ростом производительности труда:
1. Терминологическая ясность и единое понимание трудовых показателей руководителями основных, вспомогательных и сервисных (обслуживающих) подразделений.
2. Создание корпоративной системы измерения производительности труда на трех уровнях - по компании в целом, по структурным подразделениям, по рабочим местам -с привязкой к конкретному периоду (месяц, квартал, год).
3. Формирование системы материального стимулирования, ориентированной на рост производительности труда.
Механизм оценки производительности труда всей компании распространен в отечественной практике достаточно широко. Нередко это единственный показатель из раздела экономики труда компании. Такой подход сильно сужает область корпоративной аналитики и слабо стимулирует рост производительности труда основного пер-
сонала. Тем не менее не стоит исключать этот показатель из анализа. В совокупности с коллективными показателями производительности подразделений он играет положительную роль:
• отражает критически низкий уровень производительности труда компании, соответствующий финансовому положению, не позволяющему проводить выплату премии всему персоналу;
• отражает высокий уровень производительности труда предприятия, соответствующий финансовому положению, позволяющему выплатить дополнительную премию некоторым подразделениям либо всей компании.
Следует обратить внимание на то, что показатели, включаемые в систему КР1, и показатели производительности труда - не одно и то же. Можно привести некоторые примеры совпадения этих показателей. Так, показатель «производительность труда по компании в целом» может одновременно и успешно работать как на уровне КР1 компании, так и на уровне КР1 дирекции по персоналу. Показатель финансовой эффективности также успешно применяется на уровне компании и на уровне дирекции по финансам. Но таких примеров немного. Большая часть показателей, включаемых в систему КР1, не связана с производительностью труда, но вполне применима для расчетов фонда премирования подразделения.
Однако фактор мотивации является не единственным в вопросах повышения производительности труда, а также привлечения и удержания ценных сотрудников. Важным конкурентным преимуществом современной развивающейся компании, ключевым стимулом для привлечения, удержания, эффективного использования и воспроизводства способностей сотрудников всегда будет талант сотрудников компании. Ключевым конкурентным преимуществом для владельцев бизнеса, действенным стимулом для привлечения и удержания квалифицированных и способных сотрудников всегда будет их талант [5].
Технология талант-менеджмента основана на предположении о том, что необходимо искать и максимально развивать ключевые компетенции высококвалифицированных сотрудников в важных для владельцев бизнеса сферах деятельности, и это станет основой для конкурентоспособности компании на рынке и повышения производительности труда, в связи с чем управление талантами непосредственно связано с различными HR-технологиями, ориентированными на повышение производительности труда и увеличение эффективности работы организации в целом.
В условиях, когда компании в конкурентной борьбе вынуждены ограничивать и сокращать расходы, технология управления талантами становится выгодным средством оптимизации производительности каждого сотрудника и организации в целом. Но во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. Для российских владельцев бизнеса управление талантами является относительно новым и набирающим популярность HR-направлением.
Еще одной современной HR-технологией, позволяющей привлечь и удержать ценных сотрудников, является технология непрерывного развития персонала компании. Для стабильного роста и поддержания конкурентных преимуществ компании необходимо привлечение и удержание ключевых сотрудников и руководителей, определяющих успех компании. Специалисты, имеющие необходимые навыки, опыт и знания, способствующие развитию и стимулированию роста компании, являются стратегически важным, основным активом любой организации. Чтобы поддерживать уровень компетентности своих ключевых сотрудников на должном уровне, современные компании должны реализовывать программы развития персонала. И несмотря на тренд последних лет, определяющий постепенный переход российских компаний к внутреннему обучению, отечественные образовательные организации непрерывно
совершенствуют свои образовательные технологии и предлагают актуальные образовательные программы, нацеленные как на подготовку будущих специалистов для рынка труда, так и программы бизнес-образования по востребованным направлениям [12]. Система образования также вынуждена совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся требованиям компаний к качеству своих специалистов, меняется сама стратегия управления процессом обучения [8]. Значимое место в трансформации системы российского образования занимают вопросы становления и развития системы предпринимательского образования, т. к. качественная подготовка будущих предпринимателей в перспективе должна обеспечить прирост в сегменте малого и среднего бизнеса, создание новых рабочих мест и, как следствие, рост производительности в целом по стране [14].
Технология непрерывного развития персонала компании тесно связана с достаточно новой HR-технологией, именуемой гей-мификация. Геймификация в управлении персоналом является новым HR-трендом 2020 года. Понятие «геймификация» означает применение подходов, характерных для компьютерных игр, в программных инструментах для неигровых процессов компании с целью повышения производительности труда, вовлеченности сотрудников в решение рабочих задач. Игры позволяют сотрудникам решать рабочие задачи (особенно скучные и рутинные) с большей вовлеченностью, заинтересованностью. Прямым следствием этого процесса является повышение эффективности функционирования системы мотивации персонала компании, что приводит к росту производительности труда и повышению качества работы персонала, в чем непосредственно заинтересованы владельцы бизнеса.
Одно из крупнейших российских кадровых агентств «Империя кадров» в 2015 году провело полномасштабное исследова-
ние, посвященное вопросу эффективности использования компаниями геймификации, и 81% респондентов согласились, что развлечения и игры на рабочем месте повышают производительность и качество работы персонала. Они убеждены, что игра повышает вовлеченность, а это, в свою очередь, влияет на рост производительности и качества работы. Сотрудники лучше понимают поставленные перед ними цели и задачи, рабочие ситуации решаются быстрее и эффективнее, без дополнительного контроля со стороны руководителя2. Данные выводы также подтверждаются результатами исследования еще одной российской рекрутинговой компании «Бигл», которая в 2013 году провела опрос на тему «Геймификация в HR». Результаты опроса показали, что в России лишь 27% работодателей не знают о возможностях геймификации при реализации HR-технологий, остальные 73% так или иначе слышали или уже используют игровые технологии в ходе практической реализации различных HR-практик.
Анализируя результаты данного опроса, можно отметить, что самым популярным видом бизнес-игр, по мнению работодателей, являются командообразующие мероприятия: представители HR-сообщества отдали им 24% своих голосов, в то время как работники лишь 10%. Также 17% работодателей и 11% работников сталкивались с геймифи-кацией на этапе собеседований, 9% и 3% соответственно - при вовлечении в корпоративную культуру, 8% и 2% соответственно - при оценке работы.
В ответе на вопрос, какой эффект дает геймификация, обе группы опрашиваемых в первую очередь отметили увеличение лояльности к компании и повышение мотивации: работодатели отдали 33% голосов, работники - 29%. Следующее преимущество геймификации - создание более неформальных отношений между компанией-работодателем и работниками: 23% и 18% го-
2 http://www.imperia.ru
лосов соответственно. Кроме этого, по мнению опрошенных, геймификация помогает сделать как саму работу, так и ее поиски интереснее: 21% голосов работодателей и 18% голосов работников.
Геймификация выступает как метод, позволяющий повысить эффективность и сократить время обучения сотрудников как на рабочих местах, так и в удаленном формате, например через мобильные приложения. Сейчас это возможно как никогда благодаря eLearning-платформам, которые не требуют больших затрат и легко интегрируются в современные технологии работы с персоналом. Современные интерактивные образовательные технологии, например квесты, вебинары и симуляции, делают этот тип обучения более увлекательным и интересным. Наконец, eLearning позволяет владельцам бизнеса легко и оперативно оценивать результаты обучения сотрудников. Еще одним преимуществом геймификации является мотивация сотрудников к обучению с помощью интерактивных курсов, присвоения бейджей за успешное обучение, визуализации рейтингов обучения сотрудников по подразделениям или филиалам, дайджестов успеха на корпоративном портале с поощрением лучших и многое другое. Такой формат обучения позволяет повысить практическую направленность обучения через создание интерактивных карт обучения, привлечение экспертов для предоставления обучающимся обратной связи с использованием элементов социальных сетей, в виде присваиваемых статусов и т. д. [4].
Также следует отметить, что на данный момент оказались востребованными незаслуженно забытые современными HR-специалистами процессуальные и особенно содержательные теории мотивации. Интерес к теориям мотивации связан с тем, что технологии и элементы геймификации подбираются индивидуально для каждой компании и различных категорий персонала.
Компании-разработчики вынуждены учитывать как специфику бизнеса компании,
так и личностные особенности персонала, а также то, что если что-то мотивирует одного сотрудника, то на другого это может произвести совершенно противоположенный эффект, поэтому нужно с большой осторожностью подбирать как теорию, так и разный инструментарий для мотивации сотрудников. Также важно учитывать цели, которые ставят владельцы бизнеса перед своими сотрудниками. Однако руководителям и HR-менеджерам, которые хотели бы привнести в работу компании принципы геймификации, необходимо понимать, что не всегда геймификация в бизнес-среде будет эффективна. Более того, не каждый случай внедрения игровой технологии в повседневные процессы организации станет мотивировать персонал на результат. Так, например, искусственное взбадривание сотрудников в компаниях, где они и так вовлечены в ключевые бизнес-процессы или где разработаны и эффективно внедрены действенные ключевые показатели эффективности (КР1), может привезти к демотива-ции персонала и снижению производительности труда.
Рассматриваемая HR-технология позволяет проводить аналитику активности и результативности сотрудников за счет автоматического подсчета количества выполненных задач в динамике, времени, проведенного за написанием электронной почты, количества предложенных идей и других параметров, которые могли бы отражать степень активности и эффективности и динамику развития сотрудников. При этом такая статистика, во-первых, мотивирует сотрудников действовать активнее, а во-вторых, дает руководителям всех уровней наглядную картину того, с какой интенсивностью и результативностью работают сотрудники, и на что тратится рабочее время.
В таком ключе применение гейфицика-ции помогает сделать более прозрачным механизм карьерного роста и снизить текучесть персонала с помощью визуализации карьерной лестницы, отображения места
сотрудника на ней и подсказок о том, как подняться на ступеньку выше.
Также геймификация не должна восприниматься как чужеродный проект внутри уже циркулирующих бизнес-процессов компании. Ее ключевая цель - улучшить эти процессы, усовершенствовать, сделать визуально привлекательными, вовлекающими сотрудников в жизнь компании. В целом к внедрению геймификации необходимо подходить комплексно и профессионально, и тогда компания получит сформулированные в рамках данного исследования конкурентные преимущества.
Заключение
В заключение следует отметить, что управление производительностью труда - не-
обходимое условие экономической и социальной эффективности деятельности любого бизнеса. Помимо технологических и финансовых факторов именно активное внедрение и эффективное практическое использование современных HR-технологий может помочь владельцам бизнеса в вопросах обеспечении роста производительности труда. И решение данной проблемы лежит в построении оптимального сотрудничества между работодателями и наемными работниками. Оно достигается именно тогда, когда владелец бизнеса создает наиболее комфортные условия для профессиональной деятельности работника, а работник, в свою очередь, вносит максимальный вклад в достижение целей организации, что и приводит к росту производительности труда в целом.
Список литературы:
1. Алавердов А. Р., Алавердова Т. П. Противодействие неформальному сопротивлению со стороны сотрудников организации в процессе актуализации ее кадровой стратегии // Проблемы теории и практики управления. 2020. № 3. С. 77-87.
2. Баранова И.П. Образование в эпоху HumanAge. Аналитический обзор рекрутинга в России // Кадровый менеджмент. 2013. № 1. С. 51.
3. ВетлужскихЕ. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 204 с.
4. Гоомова Н. В. Геймификация как инструмент обеспечении конкурентоспособности современных компаний // Современная конкуренция. 2018. Т. 12. № 2 (68) - 3 (69). С. 18-29.
5. Гэомова Н. В. Талант менеджмент как инновационная технология в системе HR-менеджмента современной организации // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 9. С. 65-76.
6. Громова Н. В. Человеческий капитал как фактор социально-экономического развития России // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. 2019. Т. 2. № 1 (43). С. 14-22.
7. Жихарева Е. Д. KPI как фактор повышения эффективности менеджмента компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 3 (18). С. 22-24.
8. VasilievA. Entrepreneurial education quality management to improve university competitiveness // Journal
of Entrepreneurship Education. 2020. No. 23 (1). URL: https://www.abacademies.org/articles/Entrepreneurial-education-quality-management-to-1528-2651-23-1-523.pdf (дата обращения: 13.04.2021).
9. Fourastie J. Le Grand Espoir du XX-e siecle. Paris, 1963. - 384 р.
10. Kaplan R. S, Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. No. 7. URL: https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system (дата обращения: 13.04.2021).
11. Kendrick John W. Expanding imputed values in the national income and product accounts // The Review of Income and Wealth 25. 1979. Vol. 25. No. 4. P. 349-363. DOI: 10.1111/J.1475-4991.1979.TB00112.X.
12. Pozina M. B. Contemporary strategies of managing the process of learning // Astra Salvensis. 2018. Special issue. P.691-700.
13. Riggs James L, Felix Glenn H. Productivity by Objectives. Englewood Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1983. - 260 р.
14. Rubin Yu., Lednev M., Mozhzhukhin D. Competition Studies: Structuring Competencies in University Entrepreneurship Programs // Higher Education in Russia. 2019. Vol. 28. No. 1. P. 21-33. DOI: 10.31992/08693617-2019-28-1-21-33.
Сведения об авторе
Громова Наталья Вячеславовна, ORCID 0000-0003-0886-691X, канд. экон. наук, доцент, заведующая кафедрой управления человеческими ресурсами, Университет «Синергия», Москва, Россия, NGromova@synergy.ru
Статья поступила 03.03.2021, рассмотрена 31.03.2021, принята 05.04.2021 References
1. Alaverdov A. R., Alaverdova T. P. Opposition to informal resistance from the staff of the organization in the process of mainstreaming its human resources strategy. Problemy teorii ipraktiki upravleniya, 2020, no.3, pp.77-87
(in Russian).
2. Baranova I. P. Obrazovanie v epokhu HumanAge. Analiticheskii obzor rekrutinga v Rossii [Education in the era
of HumanAge. Analytical overview of recruiting in Russia]. Kadrovyjmenedzhment=Human Resource Management Magazine, 2013, no.1, p.51.
3. Vetluzhskih E. Strategicheskaya karta, sistemnyipodkhod i KPI: Instrumenty dlya rukovoditelei [Strategy map, a systematic approach and KPI: Tools for management.]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2008, 204 p.
4. Gromova N. V. Gamification as a tool for ensuring the competitiveness of modern companies. Sovremennaya konkurentsiya=Journal of Modern Competition, 2018, vol.12, no.2(68)-3(69), pp.18-29 (in Russian).
5. Gromova N. V. Talent management as an innovative technology in the system of HR management of the modern organization. Problemy teorii i praktiki upravleniya, 2019, no.9, pp.65-76 (in Russian).
6. Gromova N. V. Human capital as a factor of social and economic development of Russia. Vestnik Volzhskogo universiteta imeni V. N. Tatishheva=Vestnik of Volzhsky University after V. N. Tatishchev, 2019, vol.2, no.1(43), pp.14-22 (in Russian).
7. Zhihareva E. D. KPI as main factor for increasing the efficiency of company's management. Ekonomika
i menedzhment innovatsionnykh tekhnologii=Economics and innovations management, 2013, no.3(18), pp.22-24 (in Russian).
8. Vasiliev A. Entrepreneurial education quality management to improve university competitiveness. Journal
of Entrepreneurship Education, 2020, no.23(1). Available at: https://www.abacademies.org/articles/Entrepreneurial-education-quality-management-to-1528-2651-23-1-523.pdf (accessed 13.04.2021).
9. Fourastie J. Le Grand Espoir du XX-e siecle. Paris, 1963, 384 р.
10. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 2007, vol.85, no.7. Available at: https://hbr.org/2007/07/using-the-balanced-scorecard-as-a-strategic-management-system (accessed 13.04.2021).
11. Kendrick John W. Expanding imputed values in the national income and product accounts. The Review of Income and Wealth, 1979, vol.25, no.4, pp.349-363. DOI: 10.1111/J.1475-4991.1979.TB00112.X.
12. Pozina M. B. Contemporary strategies of managing the process of learning. Astra Salvensis, 2018, special issue, pp.691-700.
13. Riggs James L., Felix Glenn H. Productivity by Objectives. Englewood Cliffs, N. J. Prentice-Hall, 1983, 260 р.
14. Rubin Yu., Lednev M., Mozhzhukhin D. Competition Studies: Structuring Competencies in University Entrepreneurship Programs. Higher Education in Russia, 2019, vol.28, no.1, pp.21-33. DOI: 10.31992/0869-36172019-28-1-21-33.
About the author
Natalia V. Gromova, ORCID 0000-0003-0886-691X, Cand. Sci. (Econ.), Associate Professor, Head of Human Resource Management Department, Synergy, Moscow, Russia, NGromova@synergy.ru
Received 03.03.2021, reviewed 31.03.2021, accepted 05.04.2021
