CC BY
68
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ,
КОМПЛЕКСАМИ
УДК: 65.01
ББК: 65
Бехтина О.Е.
КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР БАНКРОТСТВА:
ПУТИ ВЫХОДА
Bekhtina O.E.
FEATURES OF CRISIS MANAGEMENT IN BANKRUPTCY PROCEDURES:
WAYS OF THE EXIT
Ключевые слова: топ-менеджер, кризис, управление, команда, решение, организационная структура, банкротство, антикризисное управление, анализ, прогноз, мотивация.
Keywords: top manager, crisis, management, team, decision, organizational structure, bankruptcy, crisis management, analysis, forecast, motivation.
Аннотация: стремительно развивающиеся компании на практике, зачастую, оказываются на грани банкротства. И, казалось бы, ничего не предвещает беды. Объемы растут, компания захватывает все новые и новые рынки. И внешне кажется, что все в порядке. Но именно на этом этапе и происходит отрыв от реальности. Финансовых ресурсов более чем достаточно, а проконтролировать всю деятельность компании без грамотно выстроенной системы управления менеджеру бывает очень сложно. И вот здесь важно сказать о необходимости включения механизма антикризисного управления. Хотя в теории этот механизм должен работать непрерывно с момента начала деятельности компании.
Но, к сожалению, в отечественной экономической системе предприятие работает по принципу «проблемы нет - решение не нужно». Система планирования, прогнозирования не является основополагающей в деятельности большинства российских предприятий. Поэтому очень многие российские компании, еще вчера имеющие лидирующее положение на рынке, огромный запас, как им кажется, финансовой прочности, оказываются в долговой яме, из которой выбраться достаточно сложно. И здесь все зависит от капитана корабля. Как он поведет себя в критической ситуации, способен ли он изменить положение, применить все профессиональные навыки в области менеджмента, чтобы спасти корабль, идущий на айсберг.
В статье рассмотрено влияние кризиса управления на финансовую устойчивость компании в будущем, предложен алгоритм разработки организационной структуры предприятия.
Abstract: rapidly developing companies in practice, often, are on the verge of bankruptcy. And, it would seem, nothing bodes ill. Volumes are growing, the company is capturing more and more new markets. And apparently it seems that everything is in order. But, unfortunately, it is at this stage that there is a separation from reality. Financial resources are more than enough, and it's very difficult to control a whole company without a competently built management system. And here it is important to say about the need to include an anti-crisis management mechanism. Although, in theory, this mechanism should work continuously, from the moment the company began operations.
But, in the domestic economic system the enterprise operates on the principle of "there is no problem - there is no need". The system ofplanning andforecasting is notfundamental to the activities of most Russian enterprises. Therefore, a lot of Russian companies, which have a leading position on the market yesterday, have a huge margin, as it seems to them, of financial strength, on in the debt hole, from which it is difficult to get out. And it all depends on the captain of the ship. How will it behave in a critical situation, whether he is able to change the situation, to apply all professional skills in management to save the ship into the iceberg.
The article examines the impact of crisis management on the financial stability of the company in the future, an algorithm for the development of the organizational structure of the organization.
Первые кризисные явления на предприятии могут проявляться задолго до наступления необратимых последствий, приводящих к разрушению компании. Основными факторами кризиса могут быть: снижение объема производства, ухудшение качества продукции вследствие нарушения технологической дисциплины, старение производственных фондов, нарушение равновесия между спросом и предложением. Все это предупреждает топ-менеджмент о необходимости включения механизмов антикризисного управления. И здесь очень важно правильно определить причины сложившейся ситуации. Они могут быть как внутренние, так и внешние.
Внешние факторы, влияющие на успешное развитие предприятия в российской практике, имеют очень нестабильный характер. Отечественная экономика заставляет компании выживать в условиях постоянного риска. Валютные риски, инфляция, падение покупательского спроса, транспортная логистика и т.п. - все эти факторы могут разрушить деятельность компании в любой момент. Но наиболее сильное воздействие на благополучие компании, на наш взгляд, оказывают внутренние факторы, ос-
новным из которых, в конечном итоге, охватывающим всю сферу деятельности, является качество управления предприятием.
Исследования различных аспектов антикризисного управления отражены в трудах В.А. Баринова, А.О. Блинова, Л.А Боч-кова, В.Я Захарова, Э.М. Короткова, В.А. Голубева, О.Г. Крюковой, Т.В. Юрьевой и др. Но, несмотря на широкий охват теоретических и практических вопросов антикризисного управления, недостаточно внимания уделяется исследованию проблемы кризиса системы управления как основного фактора банкротства.
Под кризисом управления, в общем, понимается переломное состояние в развитии и функционировании системы управления предприятием, характеризующееся нестабильностью и разбалансированностью действий структурных подразделений, снижением уровня управляемости технологическими процессами, нарастанием конфликтных ситуаций не только внутри, но и вне производственной системы.
Кризис управления включает в себя следующие элементы (таблица 1):
Таблица 1 - Основные элементы кризиса управления
Элементы кризиса управления Факторы, влияющие на эффективность управления
Неверно принятое решение 1. Отсутствие профессионального опыта
2. Отсутствие навыков стратегического планирования и прогнозирования
3. Отсутствие маркетинговых навыков анализа рынка и прогнозирование его развития
4. Отсутствие навыков моделирования ситуации
5. Отсутствие навыков статистической обработки и анализа больших объемов данных
6. Недостаточный уровень использования современных технологий
7. Отсутствие опыта применения инструментов анти кризисного управления
8. Принятие того или иного решения в личных интересах, а не в пользу компании
Неспособность команды к реализации принятого решения 1. Слабая либо вообще отсутствующая организационная структура компании
2. Непрофессиональная команда
3. Отсутствие мотивации
4. Неумение руководителя делегировать полномочия
Таким образом, на основании таблицы 1 можно сделать вывод, что успех компании напрямую зависит от профессионализма
топ-менеджера, который обладает необходимыми профессиональными навыками, умеет принимать правильные решения в ин-
тересах компании и имеет эффективную команду, способную их реализовывать. Для кризисного менеджмента не существует стандартного набора подходов, методов, процедур: в каждом конкретном случае и на каждой ступени развития кризисной ситуации он уникален [1].
Кризис управления выражается, прежде всего, в слабом наборе инструментов менеджмента, позволяющих своевременно определить приближение кризисного состояния и выявить проблемные места, с целью дальнейшего проведения изменений.
Управление изменениями в организации обычно рассматривается в двух аспектах: тактическом и стратегическом. Планирование стратегических изменений направлено на повышение конкурентоспособности организации. Поэтому снижение неопределенности на этом этапе позволит прогнозировать показатели эффективности предполагаемых изменений с наибольшей долей вероятности.
С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в необходимые сроки, достичь поставленных целей, снизить конфликтное сопротивление изменениям со стороны сотрудников [2].
Очень часто на практике случается так, что управление компанией осуществляется собственником в ручном режиме, точечно. Этот метод применим тогда, когда компания находится в самом начале жизненного цикла, численность персонала и количество принимаемых решений позволяют эффективно управлять без соответствующей организационной структуры. Но в период бурного развития организации наблюдается стремительный рост капитала, захват новых рынков, и за внешним финансовым благополучием компании уже, как правило, скрывается хаос в управлении. Топ-менеджер, он же, зачастую, собственник бизнеса, начинает терять способность контролировать деятельность компании.
И вот в этой ситуации многие собственники думают, что все существующие финансово-экономические проблемы компании можно решить с помощью денежных вливаний, оптимизации расходов, сокращения персонала и т.п., т.е. с помощью финан-
сово-экономических рычагов. Безусловно, это может дать эффект, но лишь в краткосрочном периоде. Для достижения поставленных целей необходимо привлекать профессиональных топ-менеджеров, способных не только оценивать ситуацию и принимать правильные решения, но и организовать эффективную работу всей команды.
В определенный момент собственник должен принять решение и пригласить на должность генерального менеджера компании профессионального топ-менеджера, который способен построить эффективную организационную структуру, поставить задачи, распределить полномочия, разработать мотивационную систему, контролировать результаты, и, в конечном счете, достигать поставленных целей. От этого напрямую зависит будущее предприятия.
Но сделать это в России не так-то просто, потому что отойти от оперативного управления бизнесом готов далеко не каждый предприниматель. Но этот шаг жизненно необходим.
Очень часто на практике происходит так, что попытки передать часть собственных полномочий приводят к частой смене управленцев. А это в свою очередь вносит некий хаос в управленческую систему.
При частой смене руководящего звена наблюдается проблема отсутствия ответственности на всех ступенях организационной лестницы. Это происходит в связи с тем, что каждый новый руководитель пытается выстроить свою систему управления, собрать эффективную команду, но в виду ограничения срока реализации своего управленческого плана и, зачастую, ограничения ресурсов, он не в состоянии за короткий промежуток времени изменить существующую систему. Соответственно, получение результатов его деятельности в этот период затруднено. Собственники компании, как правило, хотят быстрых результатов при минимальных затратах, поэтому отсутствие их в короткий промежуток времени воспринимается как непрофессионализм топ-менеджера. Вследствие этого происходит частая смена руководства. Этот процесс может продолжаться бесконечно. В результате линейный персонал перестает понимать свои цели, задачи, полномочия и, са-
мое главное, ответственность за результат свой деятельности. Это крайне опасная ситуация способна привести к потере управления.
В этой связи ответственность по всей цепочке производственного процесса теряется, что, в свою очередь, приводит к экономическим потерям. При этом наблюдается снижение качества выпускаемой продукции (работ, услуг) и, соответственно, потеря рынков сбыта. Влияние организационной структуры на конкурентоспособность компании выражается в надежной репутации и привлекательном имидже самого предприятия и предлагаемого на рынке продукта.
Поэтому все вышеописанные проблемы возникают в процессе снижения качества управления или, другими словами, кризиса системы управления. И изменить ситуацию может только профессионал, обладающий ключевыми навыками управленца и
Таким образом, для внедрения эффективной системы управления необходимо провести глубокий анализ деятельности предприятия на всех уровнях взаимодей-
способный их реализовать на практике. Согласно Профессиональному стандарту «Руководитель строительной организации», управленец должен знать и уметь применять методы системного и стратегического анализа, методы маркетинговых исследований, производить оценку конкурентной позиции, рисков, анализировать эффективность деятельности организации и т.п. [3].
В практической деятельности, прежде всего, профессиональный топ-менеджер должен провести аудит системы управления, с целью оценки всей управленческой системы в целом, выявить проблемные места, проанализировать возможные причины сложившейся ситуации, описать предложения по изменению системы управления и подготовить план мероприятий для успешного внедрения разработанной системы.
Рассмотрим этапы аудита системы управления на предприятии (таблица 2):
ствия, как внутренних, так и внешних. И на это способен высокопрофессиональный топ-менеджер с независимой позицией.
Таблица 2 - Основные этапы аудита системы управления на предприятии
Наименование этапа Необходимые действия
Сбор информации о существующей системе управления Запрос информации о схеме ведения бизнеса, о выпускаемой продукции (работах, услугах), положении на рынке, маркетинговой политике, законодательных нормах, регулирующих ведение бизнеса
Запрос информации об организационной структуре, штатного расписания, положения об оплате труда, премировании, мотивационной системы оплаты труда
Запрос финансовой отчетности, в т.ч. бухгалтерской, налоговой, управленческой
Оценка информации Сравнительный анализ деятельности предприятия на основании представленной информации по отраслевому, региональному, общероссийскому признаку. Оценка конкурентоспособности продукции (товаров, работ, услуг)
Сравнительный анализ организационной структуры и штатного расписания на основе отраслевых стандартов
Анализ финансовой отчетности. Оценка системы бухгалтерского учета, выбора системы налогообложения, исходя из специфики деятельности предприятия. Оценка системы управленческого учета, его способность удовлетворять потребности топ-менеджеров компании с целью повышения эффективности управления и достижения поставленных целей. Оценка программного продукта для целей управленческого учета
Оформление результатов аудита системы управления Формирование отчета о результатах проведенного анализа и предложений по изменению системы управления
Подготовка плана действий с указанием сроков и ответственных по каждому планируемому изменению
Основополагающим фактором в достижении поставленных целей является четко выстроенная организационная структура компании. Люди должны четко понимать, каковы их должностные обязанности, каких результатов от них ждут, какова мо-тивационная система, и, наконец, кому они подчиняются. Поэтому главная задача топ-
менеджера - разработать эффективную организационную структуру, которая четко распределит зоны ответственности и будет напрямую способствовать успешному развитию бизнеса.
Рассмотрим алгоритм разработки организационной структуры организации (таблица 3).
Таблица 3 - Алгоритм разработки организационной структуры предприятия
Этапы разработки организационной структуры Ожидаемый результат
1. Аудит и диагностика существующей системы управления и организационной структуры, выявление слабых мест в системе управления. Анализ штатного расписания, систем оплаты труда, численности персонала во всех структурных подразделениях Освобождение собственников и топ-менеджеров компании от ручного оперативного и административного управления. Повышение управляемости, планирование и прогнозирование результатов, снижение расходов (в т.ч. за счет сокращения лишних штатных единиц по подразделениям), налаживание коммуникации внутри и между подразделениями, повышение эффективности и нацеленности на результат персонала. Формирование системы контроля. Повышение качества продукции (товаров, работ, услуг), увеличение рынков сбыта
2. Описание бизнес-процессов компании с учетом изучения примеров компаний-конкурентов и компаний-аналогов
3. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании
4. Разработка оптимальной организационной структуры, решающей поставленные стратегические цели
5. Разработка должностных инструкций, внутренних регламентов, подробно описывающих функции сотрудников и принципы их взаимодействия (внутри и между подразделениями)
6. Разработка форм отчетности для осуществления контрольных функций на всех уровнях управления (по подразделениям)
7. Разработка системы мотивации и системы ключевых показателей эффективности КР1 работы персонала
8. Разработка плана действий для внедрения новой организационной структуры с указанием сроков и ответственных
Исходя из информации, представленной в таблице 3, необходимо отметить, что главным итогом разработки и внедрения эффективной организационной структуры будет повышение уровня управляемости бизнеса. Ведь зачастую организационный кризис возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления на предприятии, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями, и как следствие, потери управления. Правильно разработанная структура способна освободить собственника от оперативного управления и позволить направить свои предпринимательские качества на развитие бизнеса.
Оценку эффективности организационной структуры управления можно дать с помощью коэффициента, рассчитываемого по формуле 1:
Чп
Кэ - —.
Зу'
(1)
где К - коэффициент эффективности; Чп - чистая прибыль, Зу - затраты на управление.
Из формулы видно, что коэффициент эффективности организационной структуры управления напрямую зависит от размера затрат, связанных с управлением.
Как правило, управленческие расходы имеют тенденцию к стремительному росту при ухудшении финансовых результатов деятельности компании. Проблемы в деятельности компании, как правило, многие топ-менеджеры пытаются решить путем точечного воздействия, путем привлечения дополнительных управленческих кадров в те структурные единицы, где существует наиболее серьезная проблема, при этом слабое внимание уделяется всей организационной структуре в целом, устранению проблем взаимодействия и коммуникации между структурными
подразделениями. Достижение поставленных целей становится невозможным.
Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, ставшие лидерами в своей отрасли, при неправильном управлении рискуют стать бюрократической организацией. Если вовремя не провести изменения в структуре управления, то последствия неизбежны.
К сожалению, статистика банкротств в России имеет тенденцию устойчивого роста. Так за 1 квартал 2017 года в сравнении с 1 кварталом 2016 г. число банкротств в России выросло на 2,3% [4].
В российской практике банкротство является одной из форм ликвидации предприятия, хотя, согласно федеральному закону № 127-ФЗ от 26.10.2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)», предусмотрены процедуры, с помощью которых можно улучшить финансовое состояние кризисной компании [5,6]. Но доводить до этого этапа крайне опасно.
Еще одним вариантом, предполагающим помощь собственнику в повышении эффективности системы управления на предприятии, является привлечение компании, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга. Управленческий консалтинг направлен на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы [7].
Безусловно, существует много причин, способных привести предприятие к кризису, но наибольшее влияние на успех оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. И это, в свою очередь, обусловлено следующим:
1. Отсутствие среднесрочной и долгосрочной стратегии, целеполагание на краткосрочные результаты деятельности.
2. Крайне низкая квалификация и неопытность топ-менеджеров, особенно в условиях кризисных явлений.
3. Отсутствие ответственности топ-менеджеров компании перед собственниками за принятые управленческие решения, за сохранность и эффективность использования активов предприятия, за результаты финансово-хозяйственной деятельности. Все эти факторы должны быть учтены при разработке мотивационной системы оплаты руководящего звена организации.
Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы каждый ее элемент мог способствовать достижению поставленных целей. С помощью этого инструмента можно управлять тем или иным бизнес-процессом, непосредственно воздействуя на главное звено в процессе осуществления деятельности и достижения высших стратегических целей - сотрудника [8].
Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что кризис в системе управления является отправной точкой на пути к окончательному разрушению предприятия. И здесь главное внимание следует уделить разработке организационной структуры компании. Необходимо подобрать необходимый управленческий персонал, правильно распределить полномочия на всех уровнях управления, закрепить ответственных, разработать формы отчетности, установить сроки и контролировать выполнение тех или иных задач. Только при этих условиях существует возможность своевременно решать возникающие проблемы, вносить коррективы в стратегию компании, достигать поставленных целей, быть лидером в конкурентной среде. При этом риск возникновения кризиса может иметь минимальное значение. Поэтому правильно выстроенная система управления с эффективной организационной структурой, способная стремительно реагировать на возникающие проблемы и быстро находить решения, является залогом успешного развития компании на долгие годы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Федеральный Закон № 127-ФЗ от 26.10.2002 г. «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Приказ № 1182н от 26.12.2014 г. «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель строительной организации» // Министерство труда и социальной защиты РФ.
3. Афоничкин А.И., Топорков А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2015. № 1 (33). С. 9-16.
4. Бехтина, О.Е. Особенности антикризисного управления в процедурах банкротства: сб. «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики»: материалы XIV Международной научно-практической конференции. - Тольятти, 2017. - С. 20-26.
5. Бехтина, О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева, - 2016. -№ 3.
6. Глухова Л.В., Немцев А.Д. Использование некоторых инструментов риск-менеджмента для управления проектной деятельностью // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2015. № 3 (34). С. 145-155.
7. Глухова, Л.В., Лузан, Ю.П. Управленческий консалтинг как основа инфраструктуры современного развития предприятий малого бизнеса // Вектор науки ТГУ. Серия: Экономика и управление. - 2014. - № 4(19).
8. Егорова Г.В., Федосеева О.Ю. Стратегические аспекты структурирования процессов принятия управленческих решений // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. №1(35), том 2, 2016, Экономические науки. - Тольятти: Волжский университет имени В.Н. Татищева, 2016. - 143-150 с.
9. Егорова Г.В., Федосеева О.Ю. Управление информационными рисками предприятия // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. №2(24) 2015, Информатика. - Тольятти: Волжский университет им. В.Н. Татищева, 2015. - 32-36 с.
10. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. - 2013. - №2 [26]. - C. 21-29.
11. Рыбалка, А., Сальников, В. Банкротства юридических лиц в России: основные тенденции 1 квартал 2017 года // НИУ ВШЭ. - 2017.
12. Юрьева, Т.В. Кризисный менеджмент и проектный подход // Эффективное антикризисное управление. - 2013. - №5 (80).
