CC BY
131
1 2 3 ©
Чуланова О.Л. , Шестак М.Г. , Бурлакова А.Е.
1Доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом; 2магистрант, направление «Управление персоналом»; студент, направление «Управление персоналом».
БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры»
МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ KPI ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ (НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА)
Аннотация
В статье последовательно представлены ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В статье предпринята попытка показать необходимость встраивания в систему KPI оценку ключевых компетенций, что позволит показать персоналу их достоинства и недостатки, повысит мотивацию к улучшению наиболее важных личных и профессиональных качеств. В статье представлена методика оценки результатов деятельности, компетенций и мотивации персонала, посредством использования технологии KPI.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, ключевые показатели эффективности (KPI), эффективность, результативность, компетенции, компетентностный подход, методика внедрения KPI на основе компетентностного подхода.
Keywords: motivation, stimulation, key performance indicators (KPI), effectiveness, efficiency, competence, competence approach, method of implementation based KPI competency approach.
Трудовое поведение личности определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности. В России большую часть работников беспокоит только их материальное положение, деньги считаются основой хорошей жизни. Меньшее количество работников интересует возможность повышения по карьерной лестнице.
Можно сделать вывод, что у всех сотрудников организации свои потребности и мотивы в исполнении деятельности и для эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать потребности каждого и создавать условия для их удовлетворения с использованием материальных и духовных стимулов.
KPI в управлении результативностью и эффективностью организации. Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Суть мотивирования в увязке целей всех сторон, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход.
Многие компании стремятся сделать управление вознаграждением более прозрачным, понятным и четко "привязанным" к результатам труда. Показателей не должно быть слишком много для одного сотрудника, важно, чтобы они были достижимы и каждый из них имел определенный "вес".
© Чуланова О.Л., Шестак М.Г., Бурлакова А.Е., 2016 г.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (компании), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. С помощью KPI можно планировать, а также контролировать эффективность и результативность компании на различных уровнях управления.
В русском языке используются два варианта перевода KPI «Key Perfomance Indicator»: ключевой показатель результативности (КПР) и ключевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не совсем верно. Показатели для целей и процессов - разные, поскольку суть их и требования к ним отличаются.
Стандарт ISO 9000:2008 разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. Результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между результатом и затратами[1]. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Основная идея KPI заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.
Вишнякова М.В. выделяет классификацию показателей, представленную на рисунке
1)[43]:
Количественные показатели - показатели в натуральном выражении: рубли, тонны, часы, штуки, доли, проценты и т.д.
Качественные показатели - баллы, соответствующие уровню достижения результата (командность в работе, соблюдение трудовой дисциплины и др.)
J Индивидуальные показатели.
Командные показатели.
Финансовые показатели - связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника.
Нефинансовые показатели - отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов организации, в том числе обучения и развития_
Рис. 1 - Классификация ключевых показателей (по Вишняковой М.В.)
Вишнякова М. делит КР1 на два типа[49]:
1. Опережающие показатели - это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию.
2. Запаздывающие КР1. Это такие показатели, по которым может только констатироваться факт, но нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели.
Система КР1 должна применяется не только для мотивации и стимулирования персонала, но и как система управления по целям. Эта система является активатором вовлечения сотрудников в процесс деятельности и достижения стратегических
корпоративных целей, что является гарантией успешного развития организации в динамичной рыночной среде[13].
Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005). «Система KPI» базируется на управлении по целям, она включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 2030 лет и дополняют классическое «Управление по целям»[18].
Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.
каждый показатель должен быть четко определен;
показатели должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулом;
показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
показатель должен нести смысл;
показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения;
показателей не должно быть слишком много.
Рис. 2 - Требования к системе КР1 (по Утенину В.В.)[51]
Чтобы правильно подобрать КР1, необходимо для каждой должности определить четкие требования и компетенции [27,28,29], а также поставить сотруднику на этой позиции корректные измеримые цели и временные рамки (квартал, полгода, год) для их достижения [41].
КР1 и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КР1) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
КР1 должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам. Формирование переменной части вознаграждения по ключевым показателям мотивирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнении стратегических целей компании [13].
Таблица 1
Преимущества использования KPI по результатам деятельности и компетенциям
Преимущества KPI[45] Преимущества модели компетенций [14]
1 .Привязка KPI к целям организации 1. Четкие требования к профессиональным и личностным качествам
Г)
а
2 Возможность корректировки действий 2. Анализ деятельности руководителя и выработка рекомендаций карьерного роста;
3. Делегирование ответственности
4. Обратная связь 3. Формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников;
5. Результат = вознаграждение
Общие преимущества
1. Минимизация ошибок при подборе и обзор сильных и слабых сторон кандидата и сотрудников;
2. Прозрачная и объективная система оценки
Система оплаты и премирования по достигнутым результатам, основывается на технике оценки персонала по КР1. Недостатками можно считать:
1. На фоне общей неудовлетворительной работы всего отдела, не всегда видна хорошая индивидуальная работа.
2. Некоторые должности останутся вне бонусной системы КР1, потому-что напрямую не влияют на них.
3. Иногда система мотивации КР1 подразумевает не бонусы за хорошую работу, а штрафы или депремирование за невыполнение плана.
На Западе систему КР1 применяют с 1970-х годов. В США и Японии КР1 представляют собой национальный элемент системы тотального качества [44]. В западных компаниях результаты оценки КР1 не всегда увязывают с зарплатой. А вот в России часто считают, что тогда нет смысла вводить систему КР1. Технологию имеет смысл внедрять для того, чтобы сотрудник ясно представлял, чего от него ждет организация [47].
Компетентностный подход в управлении персоналом. Целью современного профессионального образования является подготовка конкурентоспособных специалистов, способных системно мыслить и действовать, обладающих творческой активностью, лидерскими качествами, отличающихся инициативностью и самостоятельностью, то есть обладающих ключевыми компетенциями. В организации следует использовать компетентностный подход, с целью обеспечения соответствия персонала высоким требованиям современной экономики [30,31].
Стеганцев А.[50], Одегов Ю.Г.[17] и Чуланова О. Л. [26] трактуют понятие «компетенция», как комплекс, индивидуальных характеристик специалиста, знаний, умений, навыков и профессионально важных качеств, необходимых для эффективного осуществления его профессиональной деятельности и соответствующих требованиям должности и стратегическим целям организации. Мак-Клелланд Д. [39] определяет это понятие, как характеристику сотрудника, которая позволяет отличить сотрудника с высокими результатами, и низкими результатами. Кибанов А.Я.[12] предлагает определять компетенции как сочетание знаний, способностей, рассматриваемых в течение времени, которыми обладают сотрудники организации.
Рассмотрев вышеперечисленные трактовки можно сделать вывод, что понятие компетенция представляет собой демонстрируемую способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Это - не просто знания сотрудника, это - знания, применимые и применяемые на практике[37].
В своих работах Коджаспирова Г.М.[15] и Байденко В.И.[40] определяют понятие «компетентность», как владение специалистом необходимых компетенций, представляющих основу профессиональной деятельности, охватывающими способности, готовность познания, общение и личность специалиста. Пидкасистый П.И.[20] дает такое определение «компетентности» - способность специалиста применять знания для решения практических задач в соответствии с его компетенцией, в которых данный человек достаточно сведущ, располагая необходимыми информацией и практическим опытом».
Обычно выделяют следующие типы компетенций [42]: поведенческие компетенции, определяет ожидания в отношении поведения; корпоративные компетенции, которые
поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации; управленческие компетенции, для должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей; профессиональные компетенции, характеризующие должности подразделений. Это компетенции по категориям сотрудников; личностные компетенции, имеющие непрофессиональный характер и необходимые для любого вида работы.
Компетенции должны быть [32,38]: исчерпывающими - полностью отражать функции рабочей деятельности; дискретными - относиться к определенной деятельности; сфокусированными - четко определены и определять отдельную область знаний, умений; доступными - доступным образом сформулированы, чтобы все сотрудники понимали смысл; конгруэнтными - укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании; современными - обновляться и должна отражать настоящие и будущие потребности организации.
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций [42].
При использовании модели компетенций [33], необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение [35,36].
На наш взгляд, KPI и модель компетенций в общем виде представляет собой некий баланс между результативностью и эффективностью. В последние два десятилетия к KPI часто прибавляются качественные показатели оценки, в частности - в виде включения в персональные показатели эффективности (KPI) таких элементов как активность, нацеленность на качество, лидерство и т.п. Появление этих элементов KPI напрямую связано с идеей компетенций. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника.
Проведем сравнительный анализ трактовок разных авторов понятий «результативности» и «эффективности». Многие авторы (Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. [21], Кибанов А. Я, Ивановская Л.В. [10], ФоменкоЛ.В. [25] и Азрилиян А.Н. [4]) определяют понятие «результативность» как степень достижения цели, ожидаемого состояния объекта, которая определяется значениями выходных показателей.
Трактовки данных авторов о понятии «эффективность» немного различаются, но в целом, смыл у них один. Они определяют данное понятие как экономический показатель, характеризующий результативность производства, определяемый посредством сопоставления затрат с достигнутым результатом.
Питер Друкер так высказался о данных понятиях: «результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - делать вещи правильно» [8].
Эффективность - это грамотное выполнение процессов, она достигается благодаря работе персонала, поэтому повышение эффективности направлены на улучшение результата индивидуальной и групповой работы, такими средствами как планирование личной эффективности и развития.
Система KPI по результатам деятельности и компетенциям повышает эффективность управления организацией и предусматривает совокупное применение трех основных инструментов:
1. постановка целей и оценка степени их достижения на основе KPI компании, подразделения и сотрудников;
2. разработка и осуществление контроля, за соблюдением стандартов эффективности;
3. моделирование и оценка компетенций сотрудников.
Взаимодействие этих методов позволяет минимизировать недостатки классического управления по целям.
В систему KPI надо встраивать оценку ключевых компетенций, что позволит показать персоналу их минусы и повысит мотивацию к улучшению наиболее важных личных и
профессиональных качеств [24]. Включение Модели компетенций в КР1 происходим по 2-м этапам (Рисунок 3):
1 этап
• Определение перечня оцениваемых факторов, то есть компетенций для каждой должности и описания данных факторов их расшифровка.
2 этап
• Для каждого из выделенных факторов строится шкала значений, отражающая возрастание уровня сложности содержания выполняемых работ.
Рис. 3 - Этапы включения Модели компетенций в KPI
Повысить уровень эффективности поможет прозрачная, доступная система мотивации. Во многих компаниях руководители не озвучивают своих ожиданий, планов и целей. Когда человек видит, куда он движется, какие существуют этапы развития, когда есть понятная и профессиональная шкала профессионального и карьерного роста, вот тогда он и становится эффективнее. За счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника.
Методика KPI по результатам деятельности и компетенциям. Методика — это алгоритм, процедура для проведения каких-либо действий нацеленных на достижение результата. Методика оценки результатов деятельности, компетенций и мотивации персонала, посредством использования технологии KPI изображена на рисунке 2.
Любая методика применения технологии должна начинаться с потребности, которые можно выявить при анализе внутренней и внешней среды, ведь их изменение заставляет реагировать организацию для совершенствования процессов деятельности.
Таблица 2
Анализ внутренней и внешней среды
Внутренняя среда:
1. Комплексная, четкая и понятная оценка процессов результатов деятельности;
2. Потребность в качественной информации для принятия управленческих решений;
3. Отсутствие понимания уровня вознаграждения от результатов деятельности;
4. Результаты не ведут к достижению цели;
5. Изменение деятельности компании, смена руководящего состава;
6. Определение Ключевых показателей бизнеса;
7. Постоянный мониторинг всех аспектов деятельности организации._
Внешняя среда:
1. Совершенствование технологий;
2. Дефицит квалифицированной рабочей силы, конкуренция за таланты.
Вышеперечисленные факторы являются причиной для пересмотра организационной политики в области мотивации и стимулирования труда персонала, что приводит к потребности использования КР1 по результатам деятельности и компетенциям.
Далее следует провести анализ данной технологии для выявления ее преимуществ и оценить риски, которые могут возникнуть при не качественном использовании технологии.
Таблица 3
Оценка преимуществ технологии КР1
Преимущества КР1[45] Преимущества модели компетенций[14]
1 .Привязка КР1 к целям организации 1. Четкие требования к профессиональным и личностным качествам
2 Возможность корректировки действий 2. Анализ деятельности руководителя и выработка рекомендаций карьерного роста;
3. Делегирование ответственности
4. Обратная связь 3. Формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников;
5. Результат = вознаграждение
Общие преимущества
1. Минимизация ошибок при подборе и обзор сильных и слабых сторон кандидата и сотрудников;
2. Прозрачная и объективная система оценки
Преимущества системы КР1 очевидны, оценка результатов деятельности имеет эффект прозрачности, что делает ее понятной для сотрудников, они понимают чего именно от них хочет руководство, что является целью организации и имеют четкое представление о том, за достижение какого результата они получат справедливое вознаграждение.
Рис. 3 - Методика внедрения КР1 по результатам деятельности и компетенциям
Использование технологий может привести к ряду проблем, рискам, которые всплывают на каждом этапе внедрения, от определения потребности до оценки результатов, и КР1 не являются исключением. Так на этапе разработки КР1 может возникнуть риск, связанный с выбором ключевых показателей, которые не будут привязаны к цели, к мотивированию. Данные риски можно минимизировать при качественном обучении персонала использовании технологии КР1, подборе квалифицированных участников внедрения или с помощью привлечения грамотных экспертов.
Таблица 4
Оценка рисков внедрения технологии КР1 и модели компетенций и их минимизация
Риски: 1. Завешенные требования к выполнению процесса деятельности; 2. Не правильно подобранные КР1 (не привязанные к цели); 3. Большое количество показателей (долгий расчет результатов и сложность отслеживания изменений); 4. Не правильно расставленная ответственность за результат; Минимизация рисков: качественное обучение персонала использования технологии КР1; детальное планирование внедрении технологии; подбор квалифицированных участников внедрения, формирование сбалансированной команды внедрения; привлечение грамотных экспертов
5. Сопротивление персонала изменениям; 6. Система КР1 не привязана к мотивированию; вовлечение персонала и мотивация участников проекта; обратная связь; организация встреч руководителя и подчиненных, для обсуждения преимуществ технологии
7. Гонка за количеством, не уделяя должное внимание к качеству. организация контроля над исполнением проекта со стороны высшего руководства
Можно сделать вывод, что использование системы КР1 без определенной подготовки приведет к нежелательным результатам и вызовет недоверие сотрудников, которые при следующих попытках наладить работу системы будут отрицательно относиться к технологии.
Следующим этапом является фактическое внедрение технологии КР1 и модели компетенций.
Таблица 5
Этапы реализации КР1 по результатам деятельности и компетенциям
3 ЭТАП Этапы реализации КР1 по результатам деятельности и компетенциям_
1. Получение одобрения и поддержки высших руководителей;
2. Создания проектной группы;
3. Разъяснение персоналу достоинств КР1;
4. На основе служебных функций определить показатели деятельности сотрудника;
5. Разработать для должности модель компетенций;
6. Выбрать КР1 для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника на запланированный период;
Таблица расчета показателей сотрудника рассмотрена в таблице 15.
7. Определить вес каждого показателя в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1;
8. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя;
9. Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности на предстоящий период;
10. Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода;
11. По истечении запланированного периода оценить фактические значения КР1, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника;
Расчет данных показателей осуществляется по формулам (1) и (2).
12. Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала);
13. Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Дополнительная информация, полученная от сотрудника, позволяет объективно отнестись к тем или иным ситуациям, при оценке показателей;_
14. Составить рейтинг сотрудников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных;
15. Представить итоги оценки работников. Результаты оценки доводятся до каждого сотрудника, либо до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект._
Таблица 6
Таблица расчета результативности сотрудника по КР1
Ключевые показатели (КР1) Вес КР1 База Норм а Цель Факт Частный результат, %
Коэффициент результативности (рейтинг):
Компетенци и Вес База 0-20 Норм а 40-60 Цель 80-100 Факт Частный результат, %
Формула расчета частного результата работы по показателю (по Кулагину О.):
Факт_База
Результат (%) =- х 100% [46]
Норма _ База
Для каждого показателя рассчитываем индекс КР1, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме (плану). Если индекс КР1 выше 100%, норма перевыполнена. В этом случае КР1 попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс КР1 ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс КР1 превышает 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.
Расчет коэффициента результативности (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех КР1 и их весов осуществляется по формуле:
Коэффициент результативности = %(Частный результат х Вес) [46]
В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.
Заключительным этапом данной методики является подведение итогов использования данной технологии, которые включают в себя оценку полученных результатов и затрат.
Таблица 7
Затраты и результат при внедрении технологии КР1
Затраты:
1. Обучение службы управления персонала и других подразделений при выборе наиболее важных показателей КР1.
2. Обучение линейных менеджеров навыкам обратной связи, в организации_
Результаты:
1. Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах;
2. Снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли;
3. Повышение производительности;
которой помогают кадровые работники.
3. Обеспечить график встреч руководителя с сотрудниками, для объяснения причин внедрения данной технологии; осветить преимущества для организации, для разъяснения КР1 каждому подразделению (сотруднику), и отчетности о проделанной работе, достижении результата.
4. Время на изменение существующей системы регламента на новую - изменение документации.
5. Тренинги по управлению эффективностью как для специалистов отдела кадров, внедряющих систему, так и для менеджеров всех уровней. Затраты на самостоятельное обучение сотрудников компании.
6. Затраты на привлечение консультанта по внедрению КР1 в организацию.
7. Автоматизация процесса: покупка программы, обучение сотрудников ее ведения.
4. Сокращение сроков процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
5. Повышение качества;
6. Увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
7. Улучшение конкурентных преимуществ.
Все это требует не только определенных денежных вложений со стороны работодателя (на тренинги, приглашение консультантов, автоматизацию процесса и т.п.), но и отвлечения людей от их основной работы.
Использование KPI вызывает в организации ряд изменений поэтому требуются независимые консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований [34].
Внедрение технологии KPI требует больших затрат, как в денежном выражении, так и во времени, но результаты, которых можно добиться при правильном ее использовании окупают все усилия и затраты.
В заключении можно сделать вывод, что система KPI является дорогостоящей технологией и цена ошибки довольно высока, поэтому стоит уделить должное внимание каждому этапу внедрения, ведь качественное выполнение процесса залог эффективности организации.
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Повышение эффективности основывается на том, что все процессы работы персонала оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности зависит от того что они делают, как выполняют свою работу, с точки зрения поведения и какого результата они достигают.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Москва: Стандартинформ. - 2009г. - с.8.
2. Армстронг М. MBA Практика управления человеческими ресурсами. // Издательский центр: Питер, 2012.
3. Баткаева И. А. Управление персоналом энциклопедия. // Под редакцией профессора А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Большой экономический словарь. / Под ред. А.Н. Азрилияна. 7-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2008.
5. Вилюнас В. К. Психологические механизмы биологической мотивации. — М.: Изд-во Моск. унта, 1986.
6. ВиханскийО.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998_.
8. Друкер Ф. Питер «Энциклопедия менеджмента». // Издательство: Вильямс, 2007.
9. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. // Егоршин А. П. - 2-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2006.
10. Ивановская Л. В., Кибанов А. Я. Управление персоналом энциклопедия. // Под редакцией профессора А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010.
12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда / А. Я. Кибанов, Ю. А. Дмитриева. - М. :ИНФРА-М, 2011.
13. Клочков А. К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. - С. 38.
14. Козырев В. А., Палкин С. В., Основы Управления персоналом. // Часть I. Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2003.
15. Коджаспирова, Г.М. Педагогика: Учебник / Г.М.Коджаспирова. - М.: Гардарики, 2004.
16. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. / - М.: Интел-Синтез, 2004.
17. Одегов, Ю. Г. Экономика труда : учебник : в 2 т. / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, Л. С. Бабынина ; под. ред. Ю. Г. Одегова ; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М. : Издательство «Альфа-пресс», 2007.- Т. 1.
18. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1. — М.: Инфра-М, 2013. — С. 4.
19. Психологический словарь. Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1990.
20. Пидкасистый, П. И. Психолого-дидактический справочник преподавателя высшей школы / П. И. Пидкасистый, Л. М. Фридман, М. Г. Гарунов. - М. : Педагогическое общество России, 1999.
21. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. "Современный экономический словарь. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.
22. Ремендик Д.М. Управленческая психология. // М.: ИНФРА-М, 2006.
23. Ромашов О.В. Социология труда: учеб. пособие. М.: Гардарики, 2003.
24. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
25. Фоменко Л. В. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. // Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. -Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
26. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова.
- М :ИНФРА-М, 2015. - 122 с. (+ Доп. Мат. znanium.com. - Научная мысль).
27. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.- М. : ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).
28. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24).
- Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
29. Чуланова, О. Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2011. - №12. - С. 192198
30. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - №2 (192). - С. 55-61
31. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций региона / О. Л. Чуланова, О. В. Дорошенко // Кадровик. - 2014. - №2. - С. 100-105.
32. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18. - С. 174-179.
33. Чуланова, О. Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации / О. Л. Чуланова // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления : сборник научных трудов. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2014. - С. 174-181
34. Чуланова, О. Л. Управленческое консультирование : учебное пособие / О. Л. Чуланова. - 2-е изд., испр. и доп. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. - 202 с.
35. Чуланова, О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). -2014. - №6(25). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf.
36. Чуланова, О. Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf.
37. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. -С. 158-163.
38. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: диссер.... д-ра эконом. наук.: 08.00.05 / Чуланова Оксана Леонидовна- Москва, 2014. - 339 с.
39. McClelland, D. C. A Guide to Job Competency Assessment / D. C. McClelland. - Boston : Mc Ber, 1974.
40. Байденко, В.И. Компетенции в профессиональном образовании (к освоению компетентностного подхода). // Журнал: Высшее образование в России. - 2004. - № 11.
41. Бармакова Н. KPI: технология или образ мышления? // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - Год: 2011. - №5.
42. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, №3.
43. Вишнякова М. В. KPI инстурмент долговременной настройки системы мотивации. // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - Год: 2010. - №8.
44. Гадецкая О.: «KPI - не самоцель, а рабочий инструмент, позволяющий управлять эффективностью сотрудников и организации». // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - Год: 2011. - №5.
45. Денисова А.Д. KPI: за и против // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 5. - С. 26-31.
46. Кулагин О. Премирование по KPI // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - 2011г. -№2.
47. Ряковский Сергей Михайлович. KPI в российских компаниях: трудности перевода. // Журнал: Справочник по управлению персоналом. - Год: 2011. - №5.
48. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В. Г. Управление мотивацией персонала // Журнал «Управление персоналом», 2005.
49. Вишнякова М. В. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании. [Электронный ресурс].- // Журнал «Генеральный Директор» - персональный журнал руководителя. 2014г. - Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3584-kpi. (Дата обращения 14.01.2016г.)
50. Стёганцев А. Компетентностный подход: от профессионального обучения к образованию профессионалов/ А. Стёганцев [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.stiogantsev.ru/st/biz_komp-podhod.html. (Дата обращения 25.11.2015г.)
51. Утeнин В. В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала. // [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.elitarium.ru/kljuchevye_ pokazateli_jeffektivnosti/. Элитариум 2.0. (Дата обращения 12.11.2015г.)
