CC BY
1843
Разработка ключевых показателей эффективности на основе принципа соприкосновения интересов между подразделениями компании
Н.В. Старцева, Е.Н. Кошкина
В статье рассмотрен метод разработки ключевых показателей эффективности (KPI) на основе принципа соприкосновения интересов между подразделениями компании. Предлагаемый метод апробирован на практике и получены положительные результаты. Авторы обращают внимание на то, что для разработки KPI сотрудников, необходимо учитывать полную цепочку взаимодействия структурных подразделений компании и находить точки их соприкосновения. Так, приведен пример разработки KPI для службы по работе с персоналом компании.
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, key performance indicators, KPI, принцип соприкосновения интересов.
Понятие KPI - ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators), определяется как показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии [1, 2].
Кроме того, для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» и считается, что это не совсем корректно, так как KPI - это инструмент измерения поставленных целей, но не измерения эффективности. Так как эффективность - это отношение полученного результата и затраченных ресурсов, а термин performance, включает в себя такие два понятия как результативность и эффективность. Но результат не всегда является показателем эффективности [1, 2].
Каждый показатель, который разрабатывается для конкретного подразделения, должен быть связан с целью и задачами конкретного подразделения. Степень выполнения задач - есть результат их деятельности. В тоже время для расчета эффективности деятельности конкретного подразделения не всегда достаточно результатов только этого подразделения, но и других взаимосвязанных подразделениях. Поэтому необходимо учитывать всю цепочку взаимодействия структурных подразделений Компании, чтобы получить конечный результат и данные для анализа эффективности.
Целями внедрения KPI являются:
1) «прозрачность» и легкость для понимания сотрудников системы мотивации;
2) справедливость оценки деятельности сотрудника;
3) стимулирование сотрудников к достижению целей, которые ставит перед собой Компания.
Авторская методика построения КР1 заключается в прозрачности взаимодействия подразделений Компании и четкой установки обязанностей и ответственности сотрудников.
Использование КР1 в системе оплаты труда является мощным рычагом воздействия на работников для достижения стратегических целей и положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности компании.
Ожидаемые результаты внедрения КРГ.
1) определение функционального взаимодействия структурных подразделений компании;
2) понимание сотрудниками своих обязанностей и ответственности за их выполнение, вклада в достижении поставленных перед подразделением задач;
3) повышение уровня осознания сотрудником своей значимости в достижении конечных положительных результатов;
4) достижение баланса качества и количества поставленных задач;
5) получение результата эффективной деятельности как отдельного структурного подразделения, так и компании в целом.
Самый надежный способ разработки ключевых показателей эффективности для каждой должности структурного подразделения - это установить стратегические приоритеты (фундамент построения КР1) для каждого подразделения Компании, необходимые для решения поставленных перед подразделением целей, задач. Затем определение точек соприкосновения интересов между подразделениями. Но сначала необходимо определить:
1) стратегическую цель компании;
2) задачи каждого подразделения компании;
3) функции, возложенные на структурные подразделения компании для решения поставленных задач;
4) взаимодействия структурных подразделений компании по достижению целей и реализации решений к поставленным перед ними задачам;
5) точку соприкосновения интересов подразделений компании, как ожидаемый результат;
6) ответственность каждого структурного подразделения компании в данной точки соприкосновения, в рамках своих функций;
7) влияние результата на ответственность другого подразделения.
Структура способа разработки ключевых показателей эффективности для
каждой должности структурного подразделения представлена на рис. 1 и 2.
Рис. 1. Функциональная схема взаимодействия структурного
подразделения
Следующим шагом определения ключевых показателей является выбор наиболее значимых в этой цепочки точек соприкосновения (баланса интересов), оказываюЩИХ непосредственное влияние на результат деятельности конкретного подразделения. Он заключается в том, чтобы максимально учесть поставленные цели и задачи, повторяемость и исключительность интересов, а также внутренние компетенции, интересы независящие от структурных подразделений Компании, но имеющие немаловажное значение в достижении целей и решении поставленных задач.
Далее предлагается структура определения показателей от более к менее значимым, и определяются значения их выполнения по рангу эффективности.
Рис. 2. Структура определения показателей
Первый показатель показывает ожидаемый финансовый результат при условии возможности его расчета. Но следует понимать, что не всегда можно применить этот показатель к конкретному подразделению, так как невозможно установить прямую зависимость влияния деятельности подразделения на общий результат производственно-хозяйственной деятельности ККомпании.
Остальные показатели - выбранные стратегические приоритеты. Стратегические приоритеты составляются, исходя из специализации подразделения, и являются основными для определения эффективности деятельности подразделения.
В определении приоритетных показателей участвуют, как правило, менеджер-разработчик, руководитель рассматриваемого структурного подразделения, финансовое подразделение и те подразделения, с которыми установлены точки соприкосновения интересов.
Когда определены цели и задачи подразделения, выразившиеся в показателях эффективности, то можно считать, что получен положительный результат деятельности не только своего подразделения, но и предприятия в целом.
По установленным показателям для конкретного подразделения можно скорректировать функционал подразделения, чтобы достичь более высокие результаты деятельности подразделения, а также должностные обязанности сотрудников в рамках этого функционала. С каждым сотрудником проводится обучение, в том числе с применением дистанционных образовательных технологий, которое направлено на разъяснение требований и зоны ответственности [3, 4]. В итоге такого подхода каждый сотрудник начинает понимать меру своих обязанностей, ответственности и возможностей, и последствия их нарушения, которые приведут к дисбалансу интересов, а значит двухстороннему невыполнению показателей эффективности.
Приведем несколько примеров разработки КР1 для службы по работе с персоналом Компании. Руководством Компании поставлена задача - разработать КР1 для службы по работе с персоналом, в которую входят несколько отделов и групп. Целью подразделения является эффективное и качественное управление персоналом, а соответственно набор задач у каждого сотрудника индивидуальный.
Построение структуры функционального взаимодействия группы по подбору и адаптации персонала осуществляется на примере рис. 1.
Рис. 3. Функциональная схема взаимодействия группы по подбору
и адаптации персонала
После того как определены показатели и их значения мы можем скорректировать трудовые обязанности каждого из сотрудников в рамках функционала, возложенного на структурное подразделение в целях достижения положительных результатов и решения поставленных задач.
Рис. 4. Ключевые показатели эффективности. Значения выполнения
показателей
При внедрении системы управления по целям возникают некоторые сложности, которые мы должны учитывать и минимизировать:
1) сопротивление персонала внедрению нововведений;
2) нежелание нести персональную ответственность за выполнение трудовых обязанностей, от которой зависят результаты деятельности не только своего, но и взаимосвязанного по интересам подразделения;
3) попытки сотрудников подразделений упростить свою схему функционального взаимодействия с другими подразделениям с целью избежать наиболее важные точки соприкосновения, тем самым минимизировать свою ответственность.
Избежать, либо уменьшить силу сопротивления можно следующим образом:
1) проводить разъяснительные беседы с персоналом по каждому этапу внедрения, убеждая их в целесообразности и взаимовыгодности данной системы, как для работника, так и для компании;
2) внести в сознание и восприятие персонала понимание системы КР1 не только как мотивацию - побуждение их к достижению целей компании, но и как систему управления по целям в которой они принимают непосредственное участие и их вклад в бизнес-процессе имеет большую значимость для компании;
3) в момент сбора информации по целям подразделений уделить наибольшее внимание цепочке интересов взаимосвязанных подразделений, определить конечную цель и предполагаемый результат для компании в целом;
4) в момент оценки показателей необходимо отобрать из цепочки взаимодействия нужные факторы и точки соприкосновения и определить наиболее значимые для достижения целей компании.
Таким образом, будут достигнуты желаемые результаты:
1) установление функционального взаимодействия подразделений для достижения поставленных целей компании;
2) достижение баланса интересов на уровне подразделений, а также работника и компании;
3) повышение прозрачности бизнес-процесса всех уровней управления;
4) повышение восприятия персонала своей значимости в команде и уровень ответственности за свою трудовую деятельность;
5) повышение имиджа компании не только на уровне сознания персонала, но и на уровне рынка бизнеса, как в глазах конкурентов, так и в глазах партнеров.
Таким образом, мы рассмотрели полную структуру построения взаимодействий структурных подразделений компании, их влияние на результаты деятельности каждого из подразделений и достижения поставленных перед ним целей и задач. Тем самым мы добились прозрачности взаимоотношений структурных подразделений компании и четкого понимания каждого из сотрудников подразделения своих обязанностей и ответственности, которую он несет, вкладывая долю своего участия в эффективность деятельности своего подразделения.
Также рекомендуется составлять план работы и взаимосвязь вашего подразделения с другими, определяя точки соприкосновения интересов на три месяца вперед, корректируя его ежемесячно с учетом поставленных задач и расстановки их приоритетности, что дает возможность оперативно решать
поставленные задачи и позволяет избежать критических ситуаций в работе. Такой подход помогает каждому сотруднику планировать свое рабочее время и рационально его использовать, выстраивая цепочку взаимодействия, корректирую временной предел, что даст возможность избежать невыполнения показателей эффективности деятельности, как своего подразделения, так и других в этой цепочке. Это положительно влияет на бизнес-процесс всей компании.
Рис. 5. План работы группы по подбору и адаптации персонала
Итак, необходимо уметь грамотно и эффективно регулировать рычагами воздействия на внутреннюю и внешнюю среды компании, так как от этого зависит достижение основополагающих целей, которыми является конкурентоспособность, стабильность в условиях переменчивости конъюнктуры рынка, позитивный имидж и другие составляющие успешной производственно-
хозяйствованной деятельности. Под внутренней средой подразумевается все влияющие на это факторы внутри компании, в том числе функциональное взаимодействие подразделений, эффективное управление персоналом внутри этих подразделений. А для этого необходимо установить действенную и эффективную систему управления этими рычагами, одной из них является система мотивации персонала на основе KPI методом установления точек соприкосновения интересов.
При разработке системы мотивации вышеуказанным методом необходимо понимать, что каждый установленный ключевой показатель должен нести в себе смысл и являться базой для анализа, быть всегда актуальным, т.е. периодически контролироваться его эффективность и при необходимости подвергаться пересмотру.
Литература
1. Панов М М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2013.
2. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: Полный сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010.
3. Кошкина Е.Н., Орлова Е.Р. Проблемы развития дистанционного обучения в России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. -№ 23. - С. 12-20.
4. Кошкина Е.Н., Орлова Е.Р. Дистанционное обучение: реалии и перспективы // Вестник Международного института экономики и права. - 2011. - № 2. -С. 3-13.
