CC BY
133
УДК 338.242.2 ББК 338.242.2
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЮЛИЯ АНАТОЛЬЕВНА АНТОХИНА,
доктор экономических наук,
ректор Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения;
АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВИЧ КОЛЕСНИКОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики высокотехнологичных производств Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения;
ЕКАТЕРИНА МИХАЙЛОВНА ХРАПОВИЦКАЯ, главный специалист отдела научно-технической информации и связи с общественностью
Главного ботанического сада Российской академии наук E-mail: ekaterina_hrapovickaya@mail.ru Научная специальность 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством Рецензент: доктор экономических наук, профессор кафедры китаеведения и стран Азиатско-Тихоокеанского региона Казанского
(Приволжского) федерального университета, вице-президент Академии наук РТ В.В. Хоменко
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Рассматриваются особенности организационной структуры управления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации: этапе зарождения, роста, зрелости и спада.
Ключевые слова: организация, организационная структура управления, жизненный цикл образовательной организации, этапы жизненного цикла образовательной организации.
Annotation. In article features of organizational structure of management at various stages of life cycle of the educational organization are considered: stage of origin, growth, maturity and recession.
Keywords: organization, organizational structure of management, life cycle of the educational organization, stages of life cycle of the educational organization.
Одной из основных проблем современных отечественных образовательных организаций является отставание развития корпоративной культуры от развития самой образовательной организации. В частности, зачастую на этапе роста организация ориентирована на решение внутренних проблем вместо учета внешних факторов и обеспечения гибкости структуры управления. На этапе спада основное внимание уделяется проблемам отлажен-ности процедур в ущерб задачам совершенствования управления с целью предотвращения текучести кадров и т.д.
Устранение подобных проблем возможно путем формирования организационной структуры управ-
ления на различных этапах жизненного цикла образовательной организации.
В соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»1 образовательные организации самостоятельны в формировании своей структуры. Перечень подразделений, которые могут быть в структуре образовательной организации, определен данным законодательным актом (Статья 27 — Структура образовательной организации).
На этапе зарождения образовательной организации, как правило, формируется линейно-функциональная организационная структура, основанная на централизации управления на высшем уровне, линейной вертикали управления и специализации
Рис. 3.1. Линейно-функциональная структура управления образовательной организацией
управленческого труда по функциональным подсистемам образовательной организации (см. рис. 3.12).
В сфере информации на этапе зарождения применяются методы интерактивных коммуникаций, активно используются очные интерактивные формы работы, инструменты корпоративных медиа (проведение дискуссий через СМИ, intranet, организация интернет-конференций, видеоконференций и др.), эффективно использование сочетания прямых и опосредованных инструментов коммуникаций. Для реализации этих задач, лежащих в области коммуникаций, привлекают специалистов из областей: рекламы и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.
На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников, а информация сосредотачивается в структурных подразделениях организации по виду их деятельности. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники — начинают использовать ее с максимальной выгодой для себя. Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию, пытается контролировать этот процесс. Однако контроль за передачей и за наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен, и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию разви-
тия механизации хранения и обработки информационных данных.
Основные задачи образовательной организации на этапе роста — обеспечение условий экономического роста; достижение достаточно высокого качества образовательных услуг, обеспечивающих конкурентоспособность организации на рынке; переход на этап стабильности.
Этап роста требует от руководства образовательной организации особого сосредоточения на следующих подзадачах:
• обеспечение необходимого для развития образовательной организации баланса между имеющейся стабильностью и вводимыми новациями;
• решение социальных проблем коллектива с целью развития и закрепления заинтересованности работников в эффективной трудовой деятельности;
• поиск новых направлений развития организации при одновременном обеспечении качества предоставляемых образовательных услуг;
• внедрение прогрессивных структур управления образовательной организацией, применение информационных технологий;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении образовательной организацией и др. Используемый метод управления основан на
делегировании полномочий. Как правило — это иерархический метод принятия управленческих решений, подразумевающий наличие четкого разграничения компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений образовательной организации, причем каждым из них принимаются
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Рис. 3.2 Линейно-штабная организационная структура образовательной организации3
и и и и и
Рис. 3.3. Пример дивизиональной организационной структуры образовательной организации4
управленческие решения только в рамках имеющейся компетенции.
На этапе роста, связанным с развитие организации, усложнением связей как во внутренней, так и во внешней среде, диверсификацией деятельности, возникает необходимость концентрирования внимания руководителей на конечных результатах, то есть на предоставляемых образовательных услугах
и потребителях (клиентах), что обуславливает необходимость изменения подходов к построению организационных структур управления. На данном этапе жизненного цикла образовательной организации, как правило, используются такие организационные структуры, как децентрализованная линейно-штабная структура (рис. 3.2) или дивизиональная организационная структура (рис.3.3), в рамках которых
реализуется выделение в составе образовательной организации отдельных структурных подразделений, являющихся самостоятельными объектами управления.
На этапе роста в сфере информации основной задачей является систематизация информационных данных. Для решения задач по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации внедряются различные информационные системы: для управления отношениями — CRM, с персоналом — HRM, для упорядочивания информационных потоков — электронный документооборот и т.д. При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а общий сервер (бизнес-софт), являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами, в т.ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистами в данной сфере зависит информированность потребителя информации. Таким образом, процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца. При этом любое изменение в каналах связи (например: в предоставлении прав доступа к информации), очень часто грешит не оперативностью и слабым контролем со стороны менеджмента. На данном этапе возникает вопрос о совершенствовании информационной составляющей системы: для управления маркетинговыми коммуникациями, финансовыми и материальными потоками и т.д.
Наивысшего развития образовательная организация достигает, когда переходит на этап зрелости. Основные задачи — обеспечение общей стратегической дееспособности образовательной организации, сохранение и упрочение экономической устойчивости и удержание своего положения на рынке образовательных услуг, и, самое главное, как можно долго оставаться на данном этапе. Для этого в первую очередь необходимо избежать обюрокрачивания аппарата управления образовательной организации посредством децентрализации управления, корректировки действующей системы мотивации, не допускать полной консервативности процесса принятия управленческих решений.
Этап зрелости требует от руководства образовательной организации особого сосредоточения на следующих подзадачах:
• недопущение снижение эффективности работы образовательной организации;
• исключение возможности снижения эффективности работы по причине морального старения руководств, положений, процедур, традиций, ценностей и др.;
• проведение постоянного мониторинга управленческой организационной структуры с целью ее корректировки для обеспечения гибкости в соответствии с требованиями времени, использования наиболее эффективных организационных структур управления;
• внесение изменений в стратегию развития образовательной организации на основании постоянного анализа поведения клиентов, конкурентов;
• повышение технологичности деятельности персонала;
• обеспечение карьерного роста, повышения уровня квалификации, создание необходимых условий с целью увеличения, накопления и поддержания интеллектуального потенциала образовательной организации, обеспечение эффективной работы отдельных сотрудников и проектных команд.
Управление должно быть коллегиальным. Основным методом управления целесообразнее выбрать командный метод, позволяющий некоторые управленческие решения принимать коллегиально. Особо актуален в условиях сложности и комплексности организационной структуры образовательной организации на этапе зрелости, которые создают трудности в принятии адекватных управленческих решений одному человеку.
Организационная структура управления — про-цессно-ориентированная. При формировании такой организационной структуры происходит ориентирование на основной бизнес-процесс, что позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и образовательной организации в целом.
В качестве примера такой структуры можно привести процессно-ориентированную модель вуза, предложенную в диссертационной работе О.Б. Су-хоруковой5.
В соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»6 в самой системе управления образовательной организации присутствует несколько уровней. Первый уровень управления — уровень
руководителя образовательной организации (ректора, директора, заведующего, начальника или др.), являющегося единоличным исполнительным органом образовательной организации (статья 26 — Управление образовательной организацией). К данному уровню относятся также высшие органы коллегиального и общественного управления — общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования — общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации), педагогический совет (в образовательной организации высшего образования — ученый совет), при наличии — попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления.
Ко второму уровню управления следует отнести заместителей руководителя образовательной организации, а также органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации, интегрирующих определенное направление или подразделение учебно-методической, научно-методической, учебно-воспитательной системы и хозяйственной деятельностью в соответствии со своим административным статусом или общественной ролью. Данный уровень относится к опосредованному руководству руководителя образовательной организации, основная функция состоит в согласовании деятельности всех участников процесса предоставления образовательных услуг в соответствии с заданными целями и ожидаемыми результатами, то есть тактический уровень воплощения стратегических задач и прогнозов.
К третьему уровню следует отнести обучающихся, родителей и сотрудников образовательной организации. Это уровень самоуправления, обеспечивающий реализацию принципа демократизации и развития организаторских способностей и деловых качеств, как сотрудников коллектива, так и обучающихся.
При достижении образовательной организацией этапа зрелости в сфере управления информацией организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации. Теперь информация — это сведения, которые снижа-
ют неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах, и как следствие — все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов организационной информации, подготовке аналитических материалов и др. Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т.е. встает вопрос об информационном менеджменте как процессе управления, не только людьми, обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры.
При определенных условиях и действиях руководства и сотрудников образовательной организации, она может достаточно долго находиться на данном этапе своего жизненного цикла — этапе зрелости. Но в какой-то момент начинается спад.
На этапе спада в условиях большой централизации принятия управленческих решений, высокой бюрократии и консервативности образовательной организации, порой — частой смены высшего руководства, актуализируется задача изменения стратегии развития образовательной организации и проведения необходимых организационных изменений.
Этап спада требует от руководства образовательной организации особого сосредоточения на следующих подзадачах:
• рациональное использование всех имеющихся у образовательной организации ресурсов с целью их сосредоточения на тех направлениях, которые позволят получить наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучение возможностей объединения, слияния с другими образовательными организациями;
• использование имеющегося у образовательной организации потенциала с учетом минимальных потерь;
• изменения в образовательной организации, выход на новые рынки, поиск новых клиентов. Метод управления, как правило, используется
тот, который основан на традициях. На данном этапе механизм выработки и принятия управленческих решений должен стать вновь централизованным. Ключевая задача — вернуться на этап зрелости или начать новый жизненный цикл.
Таким образом, корпоративная культура образовательной организации под воздействием ряда обстоятельства претерпевает изменения, что определяет необходимость введения и управления такими изменениями.
Авторы рассмотрели особенности организационной структуры управления в контексте управления вариативными составляющими управления корпоративной культурой образовательной организации на различных этапах жизненного цикла образовательной организации.
Обращение к данной тематике представляет особый интерес в свете недостаточного количества исследований, касающихся области изменения корпоративной культуры.
References
1. Federal law of the Russian Federation of 29 December 2012 № 273-FZ «On education in Russian Federation» / / Russian newspaper: December 31, 2012, Federal issue No. 5976.
2. Mishchenko E.S. Organizational management structure (current state and evolution) / E.S. Mishchenko. Tambov : Publishing house GOU VPO TGTU, 2011. 104 p.
3. Sukhorukov O.B. Improvement of organizational structure of management of higher school in the conditions of use of the process approach: dis. kand. ek. Sciences: 08.00.05. Barnaul, 2010. 195 c.
Литература
1. Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-Ф3 «Об образовании в Российской Федерации» // «Российская газета, 31 декабря 2012 г. Федеральный выпуск № 5976.
2. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
3. Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дис. ... канд. эк. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
1 Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-Ф3 «Об образовании в Российской Федерации» // «Российская газета», 31 декабря 2012 г. Федеральный выпуск № 5976.
2 Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ 2011. 104 с.
3 Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ 2011. 104 с.
4 Составлено авторами. Источник: Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ 2011. 104 с.
5 Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
6 Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-Ф3 «Об образовании в Российской Федерации» // «Российская газета», 31 декабря 2012 г. Федеральный выпуск № 5976.
ОСНОВЫ ГРАЖДАНСКОГО ПРАВА
УЧЕБНИК
Основы гражданского права. Учебник. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». Гриф НИИ образования и науки. Под ред. Н.Д. Эриашвили, Р. А. Курбанова. Изд-во ЮНИТИ, 2015.
В учебнике изложены основные положения гражданского права. Раскрыты источники, принципы и субъекты гражданского права. Определена система вещных прав. Рассмотрены общие положения об интеллектуальной собственности; об обязательственном праве, а также отдельные виды обязательств. Отдельный раздел посвящен общим положениям наследственного права.
Для студентов вузов, обучающихся по специальности «Юриспруденция».
