CC BY
62
УДК 371.1
ПОДДЕРЖКА МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО
УЧРЕЖДЕНИЯ.
Сомов К.В., аспирант, Институт управления образованием РАО, Москва, Россия. E-mail :Konstantin.somov@inbox.ru
Аннотация: Рассмотрена технология коучинга в процессе поддержки молодого руководителя, разобраны инструменты анализа организации на разных этапах жизненного цикла.
Ключевые слова: коучинг, жизненный цикл организации, SWOT,PEST анализы.
SUPPORTING OF YOUNG EDUCATIONAL MANAGERS.
Somov K.V., graduate student, Institute of Management in Education of RAE, Moscow, Russia, Emai: Konstantin.somov@inbox.ru
Annotation: the technology of couching in the course of supporting a young manager wwas examined, the instruments of organization analysis on different stages of the life-cycle were analyzed.
Key words: couching, organization life-cycle, SWOT, PEST analyses.
Современные глубинные изменения в мировой экономики требует от управленческих кадров всех уровней более быстрого реагирования на вызовы времени. Общемировые тенденции повлияли на все отрасли отечественной экономики, в том числе и систему образования. Принятие нового закона «Об образовании», утверждение Федеральных государственных образовательных стандартов нового поколения и другие изменения системы образования ставят перед руководителями образовательных учреждений новые требования и задачи в процессе организации своей профессиональной деятельности.
Для соответствия новым условиям руководитель образовательного учреждения должен обладать новыми компетенциями (психологические, юридические, управленческие и другие). Система дополнительного профессионального образования на современном этапе своего развития не в полном объеме может удовлетворять потребность в формировании новых компетенций у вновь назначенных руководителей образовательных учреждений. Ситуация осложняется тем, что знания полученные в стенах института устаревают очень быстро, а для получения новых знаний не всегда созданы необходимые условия.
Возникает необходимость найти новые технологии для разрешения сложившейся ситуации и сделать систему образования результативной, продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе для обеспечения ее конкурентоспособности. Достичь поставленных задач сложно и практически невозможно используя устаревшие инструменты и модели по этому наука и практика ищет новые подходы к подготовки руководителей системы образования.
Начиная с середины 80 годов прошлого столетия в западных странах появилась новая технология подготовки руководителей в бизнес структурах. Коучинг - пришел из спорта и сначала применялся как технология работы со спортсменами, претендующими на высокий результат (олимпийские и мировые чемпионы).
Само происхождение термина коучинг венгерское и означает повозку способную перевозить с одного место в другое. Появился этот термин в середине XVI века. В XIX веке коучами начали называть преподавателей-репетиторов, которые занимаются дополнительно со студентами.
Специалист, который занимается коучингом, называют коучем (от английского coaching - тренировать или тренер) - это человек, который помогает достичь желаемых целей, учитывая индивидуальные особенности руководителя. Современный коучинг имеет мало общего и с повозкой и с репетиторством. Принято считать, что коучинг взял эффективные инструменты из разных наук и направлений профессиональной деятельности. От психологии коучинг получил пирамиду потребностей А. Маслоу, которая позволяет лучше понять человека. К. Роджерс дал коучингу личностно ориентированную модель взаимодействия с клиентом. К.Юнга - архетипы, которые можно успешно использовать в работе. Бихевиористы (поведенческая психология) дала коучингу один из самых важных инструментов работы модели взаимодействия, эта психологическая школа показала, что иногда достаточно научить человека реагировать и действовать в определенной ситуации эффективно (согласно модели поведения).
Коучинг так же взял модель трансактного анализа Э. Берна для более эффективного выстраивания диалога между коучем и руководителем. Психодраматические инструменты (Я.Морено и др.) можно использовать с руководителями, чья эмоциональная сфера более открыта. Психоанализ - с другими типами руководителей (З.Фрейд и последователи).
Само появление коучинга как пишет Е.А. Ермакова не случайно «Потребность в коучинге вызвана рядом объективных факторов. Мир стремительно меняется. Из века индустриального мы шагнули в век информационных технологий. Увеличивается темп бизнеса и жизни, растет напряжение, ответственность. Меняются требования к навыкам, компетенции людей и отношение людей к миру. Происходит переход от механической
точки зрения(фрагментарного взгляда на жизнь) к глобальному мировоззрению и большей гибкости. Поэтому остро стоит вопрос о том, как сделать, развить специалиста в области управления способного эффективно управлять».
Образовательное учреждение, как организация, развивается и управляется инструментами и технологиями, точно такими же, как и любая другая организация, формирующую свою корпоративную культуру, маркетинговую стратегию, работу, связанную с управлением персоналом. По этой причине использование коуч технологии в работе с руководителем образовательных учреждений так же необходимо, как и в бизнесе. Несмотря на преимущества и необходимость применения коучинга в работе образовательных учреждений имеет ряд затруднений.
Как отмечает М. Мелия к коучингу относятся скорее как к модному увлечению, а не как к реальной технологии способной сделать работу организации эффективней. В своем диссертационном исследование на соискание степени кандидата социологических наук Туркулец Н.К. отмечает, что на момент 2006 года большинство руководителей российских предприятий плохо себе представляли, что такое коучинг.
По статистическим данным в Америке на 2006 год работает 100 000 коучей, в нашей стране их около 1000 т.е. в 100 раз меньше [5]. Такая ситуация характерна для бизнеса. В системе образования коучей вообще на сегодня не существует или их количество минимально. Проводимые нами наблюдения выявили, что руководители образовательных учреждений также не знают, что такое коучинг, и как он может быть применен в образовательном учреждении т.е. незнание передовых технологий препятствует их внедрению в работу организаций.
Несмотря на все трудности внедрения коучинга существует так же проблема определения границ работы коуча. Как любой инструмент имеющий свое предназначение коучинг должен служить определенной цели и у кочинга должны быть свои ограничения. Мы провели анализ и выявили отличия коучинга от других видов работ.
Таблица № 1.
Методы повышения квалификации (Максимов В.Е.)
Метод Цель Ситуация использования Существующие ограничения
Тренинг Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков Необходимость « перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индвидуализированный подход
Профессиональное консультирование Решение задачи через «покупку» этого решения Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно
не может быть эффективного решения внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне») управлять Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.
Наставничество Решение задач через обмен опытом Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходимо передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам. В основном, передаются «готовые» решения и « мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив
Коучинг Решение задач через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника Когда для успеха дела критичны способности сотрудника и новаторству и чувство персональной ответственности за результат Требует специальных навыков у «коуча» Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.
Все приведенные методы работы с руководителем не идеальны и не могут удовлетворять всех потребностей руководителя в получении новых знаний, но на определенных этапах профессионального развития каждая из технологий может оказаться полезной.
В работе с руководителем необходимо понимать предмет деятельности и зачем вообще нужен коуч. Коуч помогает разобраться руководителю с менеджментом, если определять менеджмент по Б.Тау1ог, то руководитель должен:
1) Понимать, что необходимо делать.
2) Представлять, как это сделать наилучшим образом.
3) Стремиться к минимальной цене (минимальным затратам).
Для понимания процессов происходящих внутри организации руководителю необходимо знать этапы, которые проходит каждая организация в процессе своего развития. Любая «здоровая» организация стремится к «рассвету», а соответственно руководитель организации стремится довести свою организацию до этого этапа.
Рассвет - это этап жизненного цикла организации, которому характерны определенные характеристики. Теорию жизненных циклов организации изучали множество зарубежных и отечественных ученых Б. Скотт: "Стратегия и структура" (1971), Л.Грейнер: "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972). У. Торберт:
"Ментальность членов организации" (1974), Ф.Лиден: "Функциональные проблемы" (1975), Д.Кац и Р.Кан:"Организационная структура" (1978), И. Адизес: "Теория жизненных циклов организации" (1979), Дж. Кимберли: "Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой" (1979), Р.Куинн и К. Камерон: "Интегративная модель" (1983), Т.Ю. Базаров и другие.
Таблица № 2.
Основные этапы жизненного цикла организации.
Фазы развития Состояние (Situation) Организация и структура (Organization) Нововведения и стратегия (Innovation & Strategy)
Рождение (Birth Phase) -Маленькая организация -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда -Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации -Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие (Growth Phase) -Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда -Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений -Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость (Maturity Phase) -Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда -Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии -Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Рассвет (Revival Phase) -Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда -Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация -Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад (Decline Phase) -Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда -Формальная, бюрократическая структура -Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риск -Медленный рост
Такая модель жизненного развития применима ко всем организациям, в том числе и организациям системы образования.
В момент назначения на должность директор школы еще не знает, на каком этапе жизненного цикла находится его организация, какая организационная структура внутри организации. Он так же не знает целей и миссии организации.
Коуч может дать руководителю инструменты, которые помогут руководителю изучить сложившеюся ситуацию. Для этого в «арсенале» коуча есть множество инструментов, например для установления общих целей он может использовать модель постановки целей SMART.
SMART - модель постановки целей подразумевает под собой то, что при постановки целей должны соблюдаться следующие условия [11]:
1. Цель должна быть конкретной.
2. Цель должна быть достижимой.
3. Цель должна быть измеримой.
4. Цель должна быть уместной.
5. Цель должна быть ограниченной во времени.
Совместно с этой моделью постановки целей коуч может использовать такие инструменты менеджмента как SWOT, PEST анализы, сценарные модели будущего, модель CROW и многие другие модели. Коуч должен знать, как работать с этими инструментами и так же какие вопросы после выполнения заданий задавать руководителю для прояснения ситуации.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). [13]
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. [11]
Важно так же учитывать, что в момент знакомства руководителя с инструментами коуч играет роль близкую к консультанту, но на самом деле им не является, так как у него нет задачи занять экспертную позицию, коуч необходим для того, чтобы человек сам смог достичь поставленных целей.
После того как цели поставлены, внешняя среда изучена необходимо действовать и достигать заявленного. Необходимо определить к какому типу руководителей относится руководитель образовательного учреждения, с которым работает коуч. Это очень важный этап в работе с руководителями, так как каждый руководитель имеет свои особенности и стиль управления. Для каждого этапа жизненного цикла организации нужен свой тип руководителей. [1]
Таблица. 3.
Особенности управления по типам руководителя (И.Адизес)
Этап Р А Е I Комментарий
1.Ухаживание + paEi
2.Младенчество + Paei
3.Давай-Давай + + PaEi
4.Юность + + PAei
5.Ранний расцвет + + + PAEi
б.Расцвет + + paEI
7.Упадок + + + PAeI
8.Аристократизм + + pAeI
9.Бюрократизм - + - - 0А00
10.Смерть - - - - 0000
Каждой силе соответствует стиль управления руководителя. В своей работе И.Адизес описывает особенности управления каждого типа руководителя и дает основные черты присущие руководителю.[2]
P (Purposeful/направляющая) - сила, ориентированная на результат деятельности, на непосредственное создание продукта (оказание услуг). Данному типу свойственно вне зависимости от внешних условий достигать результата. При нормальном развитии организации данная сила должна давать продукты адекватные своему времени.
А (Administrative/административная) - сила, отвечающая за написание нормативной документации, регламентов и составление отчетов. Сила А оберегает предприятие от возможных рисков, связанных с информационно - документационной деятельностью, но ее длительное доминирование может помешать развитию предприятия из-за бюрократизма. Данная сила находит наибольшее свое проявление почти во всех предприятиях государственного сектора.
E (Entгepгeneuгia1/предпринимательская) - сила, направленная на изменения, в частности на разработку новых идей, адаптацию инновационных технологий в производство. При правильной организации сила Е является двигателем прогресса на предприятии. Опасность при чрезмерном превалировании данной силы может заключаться в изобилии идей, не доводимых до конца.
I (Integгative/интегрирующая) - сила, помогающая сплотить коллектив для достижения целей организации без использования административного ресурса. При правильном применении данной силы на предприятии устанавливается эффективная корпоративная культура.
Коучу необходимо использовать данные знания в этом случае работа с руководителем будет значительно эффективнее, так как коуч сможет выстроить конструктивный диалог, что позволит достичь заявленных целей. Важно учитывать, что коучинг подходит не для всех руководителей Огнев например пишет : «организационные изменения, проводящиеся в стиле коучинг, не подходят тем, кто ждет эффекта только от внешнего консультирования и подходят тем, кто верит в собственную способность и способность своих сотрудников (команды) мыслить глубоко, широко и нестандартно»
М.А. Данилова "Коучинг для тех, кто имеет смелость желать, имеет амбициозные цели и вера в то, что они достижимы; для тех, кто верит в себя, в свою способность осваивать собственные ресурсы, преодолевать ограничения, как внешние, так и внутренние; для тех, кто верит в других, в то, что в каждом есть золотое зерно и надо просто взрыхлить почву, чтобы оно проросло и дало плоды".
Но с другой стороны назначенному директору школы сложно ориентироваться в мире управления, ему сложно быстро перестроится к новой социальной роли, научится быстро решать вопросы касающиеся даже оперативного управления. Это связанно с процессами адаптации к новым условиям труда недостатком знаний в области управления. Времени на учебу уже не осталось в этот момент и может помочь коуч (так как он обладает всеми необходимыми компетенциями).
Учитывая необходимость и перспективность развития услуг коучинга в системе образования можно считать, что коуч при работе с руководителем выполнит 2 цели:
1. Приведет организацию в процессе работы с руководителем на этапа расцвета.
2. Руководитель достигнет этапа рассвета своим уникальным путем используя индивидуальный опыт.
Список литературы.
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/Пер. с англ. Под науч.ред. А.Г. Сеферяна - СПб.: Питер, 2007.-384 с.:ил. - (Серия «Теория менеджемнта»).
2. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 200 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST-анализ менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
4. Велгажин О.В. диссертация канд. Экономических наук. Коуч технология как способ обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур.
5. Гуцал М.В. Бизнес-коучинг в России: перспективы развития. Социальное и экономическое развитие АТР: опыт, проблемы, перспективы. 2012. № 1. С. 21-26.
6. Данилова М.А. Данилова, М.А. Организация как средство достижения личных целей / М.А. Данилова, А.Д. Савкин // Элитный персонал. 2002 №3.
7. Ермакова, Е. А. Разработка и «вживление» внутрифирменных ко- учинг-систем в современную организацию [Электронный ресурс] / Е. А. Ермакова // Интеллектуальный капитал и развитие инновационного бизнеса в высшей школе России и зарубежных стран: материалы Междунар. интернет-конф. (2007 г.). http://www.plproject.ru/part006-ll.php
8. Максимов,Вячеслав Евгеньевич. Коучинг от А до Я. Возможно все [Текст] / В.Е. Максимов. - СПб. : Речь, 2004. - 258,[1] с. : ил.
9. Мелия М. «Коучинг, как усилить свою силу» М. 2009.
10. Огнев А. С. Организационное консультирование в стиле коучинг / A.C. Огнев. -СПб: Речь, 2003. - 192 с.
11. Стивен Р. Кови Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности = The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. — М.: «Альпина Паблишер», 2012. — С. 374
12. Туркулец, Наталья Константиновна. Формирование трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации по социально-управленческой технологии коучинга : диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 Москва, 2006 151 c.
13. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 144 с.
