CC BY
158
УДК 65.01 С.В. БОРОВСКИХ
ББК 65.291.21 аспирант Байкальского государственного университета
экономики и права, г. Иркутск e-mail: swph7@mail.ru
ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Освещены методические вопросы совершенствования процесса управления малыми предприятиями на основе внедрения системы бюджетирования. Рассмотрены основные этапы формирования данной системы. Проанализированы особенности деятельности малых предприятий и проблемы управления ими на различных этапах жизненного цикла. Определено влияние последних на выбор модели бюджетирования.
Ключевые слова: малое предприятие, бюджетирование, жизненный цикл организации.
S.V. BOROVSKIKH
post-graduate student, Baikal State University of Economics and Law, Irkutsk
e-mail: swph7@mail.ru
BUDGETING SYSTEM DEVELOPMENT PROCESS AT SMALL ENTERPRISES
The article deals with the methodical issues of improving management at small enterprises through the introduction of a budgeting system. The author studies the main stages of this system formation; analyzes the features of the activity of small-scale enterprises and the problems of their management at different stages of their life cycle and how they influence the choice of the budgeting model.
Keywords: small enterprise, budgeting, enterprise's life cycle.
Одной из ключевых проблем развития малого бизнеса является низкий уровень качества управления предприятиями данного сектора, поэтому вопрос о разработке и внедрении эффективной системы управления на предприятиях малого бизнеса достаточно актуален.
Как показали наши исследования, эффективной системой управления малыми предприятиями следует считать бюджетирование. Его внедрение не только будет способствовать повышению качества управления такими предприятиями, но и позволит им эффективно реализовать цели бизнеса с точки зрения предпринимателя, собственника и руководителя. Необходимо отметить, что на сегодняшний день нет единого мнения о роли бюджетирования в развитии предприятий и исследования, касающиеся этого вопроса, как правило, посвящены крупным и средним предприятиям. Применительно к малому
бизнесу бюджетирование рассматривается в основном как инструмент финансового планирования, элемент управленческого учета. Наш подход связан с рассмотрением бюджетирования в качестве комплексной системы управления малым предприятием (рис.).
На будущую систему бюджетирования оказывает влияние множество факторов, важнейшим из которых является этап жизненного цикла предприятия в момент разработки данной системы. Неоднозначным представляется вопрос о том, на каком этапе развития внедрение формализованного управления будет оптимальным. Известные нам российские эмпирические исследования, связанные с изучением жизненного цикла малых предприятий, проводились в 2007 и в 2009 гг. Национальным институтом системных исследований проблем предпринимательства. Авторами их был выбран вариант разбивки жизненного цикла предприятия на пять этапов: становле-
© С.В. Боровских, 2011
ние, рост, зрелость, возрождение, спад, и для обозначения смены тенденций развития с роста на спад на протяжении жизненного цикла был предложен термин «кризис развития» [3, с. 7, 22]. Г.В. Широковой и Т.П. Козыревой проводился анализ доминирующих проблем на разных этапах жизненного цикла российских организаций [4].
В таблице нами систематизированы результаты указанных исследований. Из нее видно, что проблемы, ведущие организацию к спаду, возникают на этапе становления и по мере развития усиливаются. Мы разделяем точку зрения Г.В. Широковой и Т.П. Козыревой по
поводу того, что уже на этапе формирования (становления) необходимо налаживать систему финансового планирования для более адекватного управления ростом и развитием предприятия. На всех этапах его жизненного цикла актуальными остаются вопросы формулирования миссии, постановки целей, стратегического планирования [4, с. 71, 78]. По мнению И.К. Адизеса, внедрять систему администрирования необходимо постепенно еще на этапе «младенчество» («становление»). Эта система должна быть институционализирована на этапе «давай-давай» (этап бурного роста стадии расширения) [1, с. 315].
Процесс разработки системы бюджетирования на малом предприятии
Характерные особенности развития предприятия и основные его проблемы на различных этапах жизненного цикла
Этап Характерные особенности Основные проблемы
Становление Простая и неформальная организационная структура, концентрация полномочий в руках собственника Неэффективная командная работа, нехватка финансовых ресурсов
Расширение Акцент на увеличение продаж, стремление максимально реализовать преимущества, смещение организационной структуры к функциональному типу, делегирование отдельных полномочий менеджерам, начало формализации процедур Разрыв между объемами производства и продаж, рост продаж, а не прибыли, проблемы с распределением ролей сотрудников и осуществлением контроля результатов
Зрелость Стабилизация роста продаж, частичная бюрократизация организационной структуры, снижение инновационной активности, стремление к повышению эффективности функционирования и равномерному развитию Нерациональное использование ресурсов, сложность процедур планирования и контроля, проблемы, связанные с делегированием полномочий
Кризис развития Временное снижение продаж, рентабельности Выбор дальнейшего пути развития
Возрождение Диверсификация и расширение предложения, усложнение систем контроля и планирования Проблемы стадии роста, переход к профессиональному менеджменту
Спад Снижение продаж (связанное с ограничением спроса), снижение рентабельности (в связи с обострением конкуренции и недостатком инновационной активности) Усугубление всех проблем
ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ
Предприятие на этапе становления ведет активный поиск своей ниши на рынке и приобретает необходимые для выживания навыки и качества. В этот период его владелец руководствуется разработанным бизнес-планом. Однако многие предприниматели впоследствии, в процессе функционирования предприятия, забывают о необходимости планирования и занимаются рассмотрением тех проблем, решение которых можно передать сотрудникам. По нашему мнению, в начальный период функционирования предприятия бюджетирование как система управления должно заменить бизнес-планирование, использовавшееся на этапе его создания. Вследствие этого можно избежать многих проблем, таких как отсутствие концентрации усилий на ключевых бизнес-процессах, систематизации информации, рационального распределения ресурсов и возникновение организационных конфликтов. Когда владелец предприятия наконец осознает острую необходимость в формализации процесса управления, он столкнется с огромными трудностями, связанными с переходом к профессиональному менеджменту.
На каждом этапе жизненного цикла предприятие стремится к достижению присущих данному этапу целей. Для обеспечения эффективности этого процесса выделяются ключевые бизнес-процессы и разрабатывается соответствующая система бюджетирования. Например, на этапе становления будет актуальной разработка бюджетов движения денежных средств, на этапе расширения акцент может сместиться на составление бюджетов прямых и накладных расходов.
Процесс разработки модели бюджетирования включает в себя формирование по результатам предыдущих этапов финансовой и бюджетной структур предприятия, определение горизонта и периодов планирования, лиц, ответственных за составление бюджетов и выбор методики их составления.
Финансовая структура формируется путем выделения объектов бюджетирования — центров финансовой ответственности. Важность разделения предприятия на зоны ответственности за планируемый результат продиктована острой необходимостью в осуществлении контроля за результатами определенных действий. Управление на основе анализа данных о предприятии в це-
лом не только не приведет к достижению стратегических целей, но и сам процесс стратегического менеджмента сделает бессмысленным. Основная цель оптимизации процесса управления малым предприятием состоит в обеспечении его развития и максимально эффективном использовании потенциала. Выделение центров финансовой ответственности исходя из принципа «интрапренерства» является достаточно обоснованным. В этом случае предпринимательская инициатива и ответственность распределяются в соответствии с вкладом в достижение установленного показателя эффективности и переходят от руководителя (владельца) к сотрудникам предприятия, в связи с чем повышается заинтересованность последних в своем труде и достижении целей предприятия в целом.
На основе сформированной финансовой структуры определяется бюджетная структура. Бюджетная структура — это совокупность взаимосвязанных бюджетов предприятия. Под бюджетом мы понимаем документ, содержащий в себе информацию о планируемых и фактических показателях деятельности предприятия. В бюджете определяются возможные пути получения дохода и соответствующая им потребность в ресурсах в пределах целевых установок предприятия. Выделяют следующие основные типы бюджетов:
- итоговые бюджеты (по предприятию в целом): бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу;
- операционные бюджеты (по центрам финансовой ответственности);
- функциональные бюджеты (по областям деятельности): бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет прямых расходов, бюджет накладных расходов и др. [2, с. 179].
Выбор модели бюджетирования зависит от условий хозяйственной деятельности конкретного предприятия: продолжительности его коммерческих и производственных циклов, условий работы с контрагентами, существующей системы учета, уровня предсказуемости внешней среды и других факторов. Деятельность малых предприятий отличается относительной простотой бизнес-процессов. Кроме того, большинство из них заняты в
сфере торговли и услуг. Поэтому модель бюджетирования должна быть простой и универсальной, т.е. понятной участникам бюджетного процесса, содержащей оптимальное количество бюджетов и бюджетных статей, способствующей эффективному управлению достижением поставленных целей и способной адаптироваться при изменении стратегии деятельности предприятия.
Для таких предприятий на начальном этапе роста оптимальной, по нашему мнению, является модель бюджетирования, основанная на выделении в финансовой структуре центров маржинального дохода, центров накладных расходов и составлении операци-
онных бюджетов по центрам маржинального дохода и итоговых бюджетов по предприятию в целом, в которых будут аккумулироваться данные по всем центрам ответственности. Таким образом, реализуя описанный процесс внедрения системы бюджетирования на малом предприятии при переходе его к этапу роста, руководитель обеспечит условия для планомерного качественного развития и положительной динамики показателей эффективности в долгосрочной перспективе. Кроме того, сам процесс разработки и внедрения системы бюджетирования даст начало оптимизации процессов управления и улучшит деятельность предприятия.
Список использованной литературы
1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб., 2007.
2. Добровольский E., Карабанов Б., Боровков П. и др. Бюджетирование шаг за шагом. 2-е изд., доп. СПб., 2011.
3. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / под общ. ред. А.А. Шамрая. М., 2010.
4. Широкова Г.В., Козырева Т.П. Сравнительный анализ проблем на разных стадиях жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. 2006. Вып. 4. С. 54—82.
Referenses
1. Adizes I.K. Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii. SPb., 2007.
2. Dobrovol'skii E., Karabanov B., Borovkov P. i dr. Byudzhetirovanie shag za shagom. 2-e izd., dop. SPb., 2011.
3. Shamrai A.A. Zhiznennyi tsikl malogo predpriyatiya / pod obshch. red. A.A. Shamraya. M., 2010.
4. Shirokova G.V., Kozyreva T.P. Sravnitel'nyi analiz problem na raznykh stadiyakh zhiznennogo tsikla organi-zatsii // Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Ser. 8. 2006. Vyp. 4. S. 54—82.
