CC BY
177
ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПЕРИОД КОРОНАВИРУСНОЙ
ИНФЕКЦИИ
А.А. Манн1, студент
Л.А. Чаусова2, канд. экон. наук, доцент
1Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского 2Калужский филиал РГАУ-МСХА им. К.А. Тимирязева (Россия, г. Калуга)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-7-87-92
Аннотация. Статья посвящена проблемам мотивации персонала в период коронови-русной инфекции. Целью исследования является изучение особенностей функции мотивации в управлении персоналом в условиях пандемии. Рассмотрены ключевые направления мотивации персонала организации в условиях пандемии. Сделан вывод, что в организациях следует использовать как экономические, так и неэкономические стимулы мотивации сотрудников при возрастании роли последних. При этом, следует принимать во внимание внутренние стимулы мотивационного поведения персонала. В разгар пандемии COVID-19 это позволит сохранить высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными в нестабильной среде.
Ключевые слова: мотивация; пандемия; персонал; стимул; неэкономическая мотивация.
Пандемия коронавируса существенно изменила нашу жизнь и наши представления во многих областях знаний и человеческой активности, в том в экономике России и всего мира в целом. Абсолютно все производственные коммерческие и некоммерческие организации были вынуждены предпринимать меры по недопущению распространения инфекции, такие как: прекращение проведения любых массовых мероприятий на предприятии, контроль за применением работниками средств индивидуальной защиты, перевод части или всех сотрудников на удалённую работу и т.д. Многим предприятиям и вовсе было легче уволить всех сотрудников и объявить себя банкротами, чтобы возобновить свою работу уже после окончания кризиса. Повсеместное закрытие организаций, снижение заработной платы, неопределённое будущее как предприятий, так и персонала сильно сказывалось на моральном духе сотрудников и, как следствие, на производительности их труда.
Особенно было нелегко сотрудникам, которые в силу изменений условий труда и перевода на удаленную работу были вынуждены оставить свои рабочие места в организациях и выполнять должностные
обязанности из дома. Это связано со многими отвлекающими факторами, которых нет в офисе (дети, домашние животные, шум). Кому-то, наоборот, было некомфортно работать вне коллектива, постоянных встреч и поездок, появлялся страх одиночества, который способствовал развитию стресса. Также главный фактор, из-за которого работа на «удаленке» могла оказаться неэффективной - отсутствие самоконтроля. Дома всегда может появиться куча соблазнов, из-за которых работник откладывает все дела и в связи с этим пропускает все дедлайны [1].
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами: в период пандемии многие организации не были готовы решать проблемы социально-экономической мотивации труда работников; многие руководители современных предприятий не осознают важность мотивирования сотрудников; персонал, не удовлетворенный условиями труда, может способствовать снижению эффективности деятельности компании.
Сотрудники предприятия, являясь важнейшим ресурсом, влияющим его на доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие, должны быть продуктивными
даже в нестабильной обстановке. И лучше всего на эту продуктивность влияет мотивация. Именно этот важный фактор будет определять поведение сотрудника и от него будет зависеть потерпит ли организация неудачу или будет иметь успех. Поэтому сейчас, когда карантинные ограничения ослабевают, предприятия вновь открываются, а денежный поток возвращается в прежнее русло, возникает еще одна постоянная проблема -поддержание мотивации персонала. В связи со сказанным, целью исследования является изучение изменения функции мотивации в управлении персоналом в условиях пандемии.
Как показывает изучение научной литературы, под мотивацией понимается комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей [2, с. 161]. Иными словами - это движущая сила, которая помогает работнику объединять все свои усилия и эффективно выполнять свои обязанности для достижения поставленной цели. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют качество работы сотрудника в компании. Эти стимулы принято делить на две основные группы: экономические и неэкономические. Последние подразделяются на организационные и моральные [2, с. 161].
Экономические стимулы включают прямое экономическое вознаграждение, состоящее из выплат, полученных работником в виде заработной платы, окладов, премий и поощрений; косвенное вознаграждение, которое охватывает все льготы, включая страхование жизни и здоровья, социальную помощь, такую как льготы (пенсионное страхование, медицинское страхование, образовательная помощь). Неэкономические стимулы основаны на получении удовлетворения чем-либо, например, от самой работы, например, выполнения неординарных поручений, продвижения по службе. Большинство ученых и организаций рассматривают оплату тру-
да как главный инструмент мотивации рабочей силы [1, 2]. Вместе с тем в большинстве организаций не применяются современные системы оплаты труда, в частности грейдинговая [3]. В условиях, когда размер оплаты труда работников считается достойным, он не оказывает на персонал мотивирующего воздействия. Тогда ведущая роль в мотивации переходит к неэкономическим стимулам [4]. Кроме того, в условиях постоянного стресса, психологического давления, ухудшения социально-психологического климата также возрастает роль неэкономических стимулов. Как уже отмечалось, распространения корона-вирусной инфекции значительно сказалось на моральном духе сотрудников. Поэтому в качестве основных стимулов мотивации персонала в условиях пандемии Т.Н. Субботина и Н.А. Баранова называют именно неэкономические [5].
Начало пандемии было связано с объявлением нерабочих дней и переводом значительного числа работников на удаленную работу [1]. В результате исследований бюро ABD architects было выяснено, что большинство переведенных работников (66,5%) до этого никогда не работали из дома, 24,6% - 1-2 раза в неделю, 5, 1% - 34 раза в неделю и лишь 3,1% - все время. Также была оценена эффективность работы дома и в офисе. По результатам можно сделать вывод о том, что работа на «уда-ленке» оказалась менее эффективной, чем в офисе [6]. Результаты исследования Ipso показали, что 78% сотрудников увидели недостатки в «удаленке» и только 18,3% опрошенных отметили повышение своей продуктивности. К недостаткам, перечисленным в исследовании, добавим также увеличение объема выполняемых работ. Это обусловлено, в том числе тем, что человек выполняет работу один и значительно возрастает ответственность за содержание и качество его труда.
Как уже было сказано, пандемия Covid-19 вынудила отправить некоторых сотрудников работать из дома, что подняло вопрос о мотивации удаленной рабочей силы. Когда сотрудники работают из дома, их деятельность требует координации и контроля за выполнением должностных
обязанностей. Поэтому стандартные методы мотивации, повышающие финансовый интерес, не дадут желаемого результата.
Новый рабочий формат требовал новых, инновационных методов мотивирования сотрудников. Это касалось как вопросов освоения дистанционных технологий, так и содержательных аспектов работы. На первом этапе не всегда надежно работали средства связи, хотя в 2020 году развитие связи было уже способно обеспечить удаленную работу в большом масштабе [7]. Учитывая, что в период пандемии у руководства не было возможности видеться в подчинёнными, особое внимание также уделялось коммуникации в сети Интернет. Многие компании остались на плаву именно потому, что смогли найти правильный подход к своему персоналу. Его сущность заключалась в следующем:
1. В офисе намного легче понять, когда у сотрудника возникают трудности: по выражению лица, интонации и т.д. На «уда-ленке» оперативно выявить какую-то трудовую проблему, ведь постоянный контакт с работником прерван. Поэтому руководителю важно хотя бы иногда созваниваться с сотрудниками, интересоваться, как у них обстоят дела и нужна ли с чём-то помощь. На видеоконференциях в ZOOM также стоит уделять внимание настроению своих коллег и прислушиваться к тому, о чём они говорят.
2. Чтобы работники генерировали идеи, им нужно отвлекаться. В обычное время это можно делать на обеденном перерыве, рассказывая друг другу новости за чашкой кофе. Но в период самоизоляции прибегать к таким методам невозможно. Многие компании нашли выход из ситуации и начали проводить онлайн-челленджи, чтобы заинтересовать и расслабить своих сотрудников. Этот опыт они переняли у иностранных организаций, некоторые из которых даже создавали свои каналы на таких платформах, как «Youtube» и «Tik Tok».
3. Интересной была задумка торговой сети «Магнит»: компанией была проведена серия онлайн-концертов ко «Дню Победы», которую посмотрели порядка 300 тыс. человек. Подобные проекты не только
благоприятно сказались на имидже торговой марки, но и способствовали вовлечению всей команды в рабочий процесс.
Экономические стимулы также стали хорошим мотиватором во многих компаниях. Так, «Леруа Мерлен Россия» выдала смартфоны каждому из сотрудников ги-пермаркетов. Это не просто улучшило настрой персонала, но и помогло наладить коммуникативные сети в организации: каждый сотрудник без труда мог связаться с руководителем по видеосвязи или в социальных сетях.
При рассмотрении особенностей мотивации персонала в период короновирусной инфекции нельзя обойти вниманием проблему влияния внутренних стимулов на мотивационное поведение персонала [8]. Наблюдения показали, что значительное число людей пытались сделать более устойчивым свое положение в организациях, обезопасить себя от увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу и проявляли инициативу в поиске эффективных форм своей трудовой деятельности в условиях удаленной работы. В особенности это касалось работников отраслей, в которых уровень заработной платы был ниже среднего: культуры и искусства, образования, физической культура, социального обеспечения, сферы обслуживания [9]. Например, в калужском регионе имеет место развитая система учреждений физической культуры и спорта [10], значительная часть которых является муниципальными. В условиях локдауна они не могли полноценно работать, но нашли приемлемые формы взаимодействия со своими воспитанниками. Так, тренеры МБОУ ДО «Центр «Красная Звезда» г. Калуги по графику тренировок по видам спорта организовали дистанционные тренировки для детей по общефизической подготовке. Преподаватели системы образования, как общего, так и профессионального [11] в короткий срок докупили на свои домашние компьютеры необходимое дополнительное оборудование, программы, сделали презентации и освоили дистанционные технологии образования. А ведь до пандендемии руководство образовательных организаций порой не могло
решить вопрос с определением нескольких преподавателей образовательного учреждения и нескольких дисциплин для осуществления обучения с использованием дистанционных технологий.
По нашему мнению, очень ответственными являются работники старших возрастов, удельный вес которых в структуре занятых постоянно увеличивается [12]. Анализ рынка труда, например, Калужской области, позволяет сделать вывод о наличии определенных благоприятных возможностей для в определения траекторий занятости пожилого населения. Вместе с тем следует отметить, что в подавляющем большинстве случаев на предприятиях и в учреждениях не выделяют гарантированные рабочие места для людей этой возрастной группы. Люди старших возрастов заняты на общих основаниях в различных организациях и в не меньшей, а порой и в большей степени подвержены риску сокращения.
Если брать производственные учреждения, которые не закрывались в период пандемии и не отправляли своих сотрудников на «удаленку», можно сделать вывод о том, что главным фокусом их деятельности стала безопасность. Практически на всех предприятиях, в магазинах, офисах обязательным было сохранять дистанции, обрабатывать руки антисептиком, носить перчатки и маски. Если сотрудники видят, что руководство не халатно относится к безопасности своего коллектива, у них появляется мотивация к выполнению своих обязанностей, общая производственная эффективность начинает расти.
Немало важным фактором является индивидуальный подход к каждому из сотрудников. Этот опыт вовсе не новый, но в кризисные времена он приобретает широкий масштаб. Руководителям важно понимать свою команду, быть гибкими в принятии решений. Так, например, в какой-то момент сотруднику нужнее вовсе не премия, а дополнительный отгул. Опять же, финансовые стимулы могут спокойно уйти на второй план. Именно возможность выбора поощрений может определить дальнейшую работу предприятия.
В целом, опираясь на изучение научной литературы и анализ практического материала, можно выделить следующие аспекты мотивации персонала в условиях пандемии: осознание значимости выполняемой работы как с общественной, так и с организационной и личной сторон; развитие новых компетенций; забота руководства о персонале, экономическая и неэкономическая помощь работникам, оказавшихся в трудных жизненных ситуациях; гибкий график работы; осознание и демонстрация ценности здоровья, добровольное медицинское страхование; контроль деятельности сотрудников самими сотрудниками при выполнении связанных бизнес-процессов.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджеру всегда необходимо стимулировать сотрудников к работе. Мотивация персонала - это многогранный процесс, который позволяет сотрудникам учитывать личные потребности и оправдывать ожидания от своей профессиональной деятельности за счет достижения целей, которые должны совпадать с целями и задачами компании, а также комплекса принимаемых мер для повышения эффективности и производительности труда сотрудников. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности важны для высокой производительности труда и качества выполняемой работы.
Исследования позволяют сделать вывод, что в организациях следует использовать как экономические, так и неэкономические стимулы мотивации сотрудников при возрастании роли последних. При этом, следует принимать во внимание внутренние стимулы мотивационного поведения персонала.
В условиях кризиса, вызванного пандемией, сотрудникам важно осознавать, как на самом деле заботятся о них работодатели: думают ли об их безопасности, готовы ли оказывать поддержку в ситуации неопределенности. Компании, продемонстрировавшие высокую социальную ответственность, смогли преодолеть экономические трудности и остаться конкурентоспособными в нестабильной среде.
Библиографический список
1. Резников П.Г, Семисалов А.А., Сидорова В.Н., Изменение мотивации персонала в условиях пандемии и удаленной работы // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2021. - № 5.
2. Менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Финансы и кредит" / Н.Ю. Чаусов, О.А. Калугин, Л.А. Чаусова [и др.]. - Калуга: Калужский центр делового образования, 2008. - 440 с.
3. Чаусов Н.Н. Применение грейдинговой системы оплаты труда на малых предприятиях / Н.Н. Чаусов, Д.В. Сергеев, Н.Ю. Чаусов // Российский экономический интернет-журнал. - 2019. - № 4. - С. 136.
4. Закирова Е.Е. Совершенствование управления мотивацией в коммерческом банке / Е.Е. Закирова, Н.Ю. Чаусов // Научные труды Калужского государственного университета имени К.Э. Циолковского, Калуга, 08-09 апреля 2020 года. - Калуга: Издательство Калужского государственного университета им. К.Э. Циолковского, 2020. - С. 1053-1060.
5. Субботина Т.Н. Особенности мотивации труда персонала на предприятии в условиях пандемии / Т.Н. Субботина, Н.А. Баранова // Экономика и бизнес: теория и практика. -2021. - №5-3 (75). - С. 104-108
6. Отношение людей к удалённой работе в условиях изоляции. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.ipsos.com/ru-ru/otnoshenie-lyudey-k-udalyonnoy-rabote-v-usloviyakh-izolyacii (Дата обращения 27.07.2021)
7. Чаусов Н.Ю. Оценка развития связи в регионе в контексте цифровой трансформации // Российский экономический интернет-журнал. - 2019. - №3. - С. 83.
8. Субботина Т.Н. Влияние внутренних стимулов на поведение персонала / Т.Н. Субботина, А.И. Захаренкова // Вектор экономики. - 2019. - №6 (36). - С. 177.
9. Мигел А.А. Дифференциация заработной платы на региональном уровне: проблемы, выводы, рекомендации // Управленческое консультирование. - 2005. - №3 (19). - С. 160171.
10. Чаусов Н.Ю. Развитие физической культуры и спорта Калужской области как критерий качества жизни населения / Н.Ю. Чаусов, С.Н. Гагарина // Научные труды Калужского государственного университета имени К.Э. Циолковского: материалы докладов гуманитарных секций региональной университетской научно-практической конференции, Калуга, 16 января 2017 года. - Калуга: ФБГОУ ВПО "Калужский государственный университет им. К.Э. Циолковского", 2017. - С. 198-203.
11. Чаусова Л.А. Развитие профессионального образования в регионе / Л.А. Чаусова, Н.Ю. Чаусов // Российский экономический интернет-журнал. - 2018. - №4. - С. 117.
12. Бурцева Т.А. Оценка качества жизни населения старших возрастов при обосновании стратегий активного долголетия в условиях структурных демографических изменений / Т.А. Бурцева, С.Н. Гагарина, Н.Ю. Чаусов // Вестник университета. - 2019. - №2. - С. 512.
13. Гагарина С. Н. Анализ рынка труда Калужской области в целях определения траекторий занятости пожилого населения / С.Н. Гагарина, Н.Ю. Чаусов, Н.М. Гореева // Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. - 2019. - №4 (60). -С. 17.
EATURES OF STAFF MOTIVATION DURING THE CORONAVIRUS INFECTION A.A. Mann1, student
L.A. Chausova2, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor 1Kaluga State University named after K. E. Tsiolkovsky 2Kaluga branch of RGAU-MSHA named after K.A. Timiryazev (Russia, Kaluga)
Abstract. The article is devoted to the problems of staff motivation during the period of coro-navirus infection. The aim of the study is to study the features of the motivation function in personnel management in the context of a pandemic. The key areas of motivation of the organization's personnel in the conditions of a pandemic are considered. It is concluded that organizations should use both economic and non-economic incentives to motivate employees with the increasing role of the latter. At the same time, internal incentives for motivational behavior ofpersonnel should be taken into account. In the midst of the COVID-19 pandemic, this will allow us to retain highly qualified and motivated employees to remain competitive in an unstable environment.
Keywords: motivation; pandemic; personnel; incentive; non-economic motivation.
