CC BY
81
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В СБЫТООРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ
Девяткин Е.А., доцент каф. МиК МЭСИ Андреев А.А., аспирант Владимирский институт бизнеса
В условиях информационного общества стремительно изменяются требования компаний к компетенциям своих специалистов, что соответственно требует внедрения компетентностного подхода во все процессы и системы управления хозяйствующими субъектами.
Ключевые слова: компетенции, стратегический успех, цепочка ценностей, маркетинг, инновации, сбыт.
CHARACTERISTICS OF SKILLS FORMING WITHIN SALES ORIENTED
COMPANIES
Devyatkin E., Associate Professor of Marketing and Commerce Department, MESI Andreev A., the post-graduate student of Vladimir Institute of Business
In information-oriented society organizations" requirements to competencies of their specialists are changing swiftly. In accordance with this an introduction of competence-based approach in all processes and systems of business entities management is required.
Keywords: competence, skills, strategic success, value chain, marketing, innovation, sale.
В настоящее время в конкурентной борьбе большое внимание уделяется таким понятиям, каккомпетенции и интеллектуальное лидерство. Данный подход получил распространение после выхода в свет в 1994 г. книги С. К. Прахалада и Г. Хамела «CompetingfortheFuture»,1 представившие новое видение конкурентного управления. По мнению этих исследователей, интеллектуальное лидерство должно приводить к существенным отличиям в стратегической позиции фирмы и позволяет компании видеть все возможности роста.
Иными словами, для стратегического успеха на рынке компании необходимо заглядывать в будущее, еще непознанное.Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка или иные традиционные конкурентные преимущества, а за лидерство в интеллектуальном капитале, за формирование соответствующих компетенций. Основным конкурентным преимуществом фирмы, в модели Прохлада - Хамела, являются ее стержневые (ключевые) компетенции.
Следует оговориться, что данная модель разрабатывалась на основе анализа деятельности компаний-производителей или това-роцентрированных компаний и не затрагивала деятельность мар-кетингоориентированных,клиентоцентрированных или сбытоори-ентированных фирм, хотя данный подход вполне применим без каких-либо ограничений.
В доказательство этого необходимо рассмотреть специфику компаний, ориентированных на сбыт. К данной категории компаний можно отнести достаточно широкий спектр фирм от региональных предприятий розничной торговли и до глобальных дилерских сетей, выполняющих не только основные функции, но и вспомогательные, например представительские функции.
Вспомним цепочку ценности М. Портера.2 Согласно этой концепции, всю деятельность компании можно разделить на технологические и экономические виды деятельности, с помощью которых и выполняется коммерческая деятельность, и они все являются «ценными видами деятельности».
Первичные виды деятельности относятся к физическому созданию продукта (производству), его маркетингу и доставке потребителям, поддержке и сервису после продажи.
Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и становится возможным выполнение первичной деятельности.
Опираясь на цепочку ценностей М.Портера, который к основным видам деятельности относит, в том числе маркетинг и товаропроводящие сети, можно констатировать, что эта экономическая
деятельность в большей степени относится к категории услуг. Маркетинг и товаропроводящие сети тесно взаимосвязаны. Более того, каналы и процесс распределения или Р^е&Рготойоп являются неотъемлемой частью концепции маркетинг-микс, также известной как концепция 4-Р. Дилерская или представительская деятельность как услуга, по определению Ф. Котлера,3 имеет свою специфику.
Существует классический перечень свойств услуг, позволяющих выделить маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:
• неосязаемость,
• неотделимость от источника,
• непостоянство качества,
• несохраняемость.
Несохраняемость и непостоянство качества, как свойства услуг, предъявляют, в свою очередь, повышенные требования к интеллектуальной составляющей сбытоориентированной деятельности, человеческому потенциалу и интеллектуальному капиталу сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Круг замкнулся.
Одно из наиболее удачных определений интеллектуального капитала, применительно к формированию компетенций,принадлежит X. МакДональду4: «Интеллектуальный капитал — это знания, которые имеются в организации и могут использоваться, чтобы получать различного рода преимущества перед конкурентами». А под компетенциями, соответственно, понимаются:5 навыки, знания, технологии и отношения, присущие компаниям на конкурентном рынке одной отрасли. Компетенции чаще всего возникают или формируются внутри фирмы, но могут также приобретаться извне путем сотрудничества с поставщиками, посредниками и покупателями.
Иерархически, компетенции обычно рассматриваются в следующей последовательности: поддерживающие (обеспечивающие), возникающие, ключевые (стержневые).
Обычные (поддерживающие, обеспечивающие)компетенции ничем не отличаются от компетенций конкурентов в той же отрасли, т.е. могут быть присущи любому участнику рынка.
Стержневые (ключевые) компетенции отличаются тем, что они:
■ присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень в данной отрасли;
■ характеризуются уникальностью и свойственны только одной компании;
■ отличаются сложностью, т.е. не поддаются копированию со стороны конкурентов;
■ связаны с удовлетворением запросов заказчика;
■ способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции:
1 Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004
2 Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004
3 Котлер Ф., Амстронг Г., Сондрес Д., Ванг В. Основы маркетинга. - Пер. с англ. СПб: Вильямс, 2007
4 Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004
5 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие М: ИНФРА-М 2012
■ возникают на стыке технологии и системы человеческих, социальных взаимоотношений;
■ обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
■ базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.
Прахалад и Хамел особо подчеркивают значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Она должна:
1) давать потребителям неоспоримые преимущества;
2) отличаться уникальностью, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами;
3) обеспечивать компании доступ к новым рынкам в будущем.
Под «доступом к новым рынкам в будущем» имеются в виду
возможности ввода новых товаров/услуг,путем более эффективного использования основных компетенций,как на уже имеющиеся у компании рынки,так исоздание новых товаров или услуг и вход на новые рынки с помощью ретрансляции основных компетенций компании на все ее подразделения.
Однако иерархическая последовательность компетенций не дает исчерпывающего ответа на вопрос о характере их формирования-.Этот недостаток был исправлен в подходе, предложенным Ореховым С.А.6 ,прикотором компетенции дифференцируются в зависимости от вклада в конечный результат.Питер Ф. Друкер7 много раз говорил: «.. .у любого предприятия имеются только две функции -маркетинг и инновация. Только они производят результат...». Исходя их этого представления,классификацию компетенций компании можно представить следующим образом.
Рассмотрим ряд терминов и понятий, используемых в данной схеме:
Под маркетингом понимается деятельность компании, которая оказывает вклад в создание потребительской стоимости, формирование ценности конечного продукта для потребителя, создание конкурентного преимущества.
Деятельность компании, ориентированной на сбыт, имеет высокий уровень показателя «маркетинг» по определению.
Под инновациями понимается не только создание новых продуктов/технологий, но и навыки, опыт, умения, которые создаются путем взаимодействия техники и людей, создающие синергетичес-кий эффект. Это система навыков и технологий, опыта и схем взаи-
модействия, являются уникальными и/или трудно имитируются.
Инновации можно рассматривать и с точки зрения стратегии дифференциации8 т.е.обособление товара/услугина рынке, что означает способность компании обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особыхха-рактеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Онап-редполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте-ний,выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен-ныхвозможностей, осуществление постоянных инноваций и мероприятий по повышению качества.
В целом, данная классификация носит принципиальный характер, так как позволяет сгладить противоречия, имеющие место между различными подходами и классификациями. Кроме того,это позволяет наглядно видеть за счет чего можно достичь конкурентного преимущества.
Даже на стадии рутинной деятельности, отдав часть функций на аутсорсинг, компания сокращает свои издержки, отказавшись от затратных видов деятельности. Для сбытоориентированных компаний, в частности крупных дилерских фирм, примером сокращения издержек может служить система взаимоотношений с транспортными компаниями. При отсутствии необходимости содержать собственные транспортные средства, появляется возможность гибко варьировать каналами распределения и логистическими схемами, используя преимущества различных видов транспорта.
Поддерживающие компетенции связаны с традиционными отраслевыми конкурентными преимуществами, хорошо известными из работ «классиков» конкурентного управления: лидерство в из-держках;дифференциация продукции\услуг;фокусирование (концентрация) усилий либо на потребителях, либо на отдельных сегментах рынка, либо видах услуг. К поддерживающим компетенциям так же относятся и такие деловые и корпоративные стратегии, как синергия, инновации, глобализация, интеграция или диверсификация бизнеса.
Возникающие компетенции, безусловно связаны с инновационной деятельности и дифференциацией, что означает способность, как уже отмечалось, обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Потенциальной основой дифференциации продукции являютсяфакторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в томчисле психологическая удовлет-
Маркеншпг
Поддерживающие компетенции
Предпочтительная стратегия:
* лидерство в издержках; дифференциация продукции/услуг; фокусирование (концентрация)
Конкурентное преимущество:
Себестоимость продукции/услуг;
* Другие направления достижения отраслевых конкурентных преимуществ.
Рутин наядеятелы юсть
Предпочппельная стратегия:
Аутсорсинг {транспорт, аудит, копсаттииг и другие «не главные» направления деятельности)
Конкуреьгшоечгреимущеепю: • Дифференциация каналов распределения
Имитируемые (копируемые)
Ключевые (стержневые) компетенции Предпочтительная стратегия:
• Лидерства по издержкам
• Инновационная стратегия
• Дифференциация
• Логистические стратегии
Конкурентное преимущество: • Интеллектуальное лидерство ■ Логистические системы
Вози икаю щие компетенции
Предпочтительная стратегия: Инновационная стратегия Управление качеством Дифференциация
Конкурентное преимущество:
Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
Инновационное лидерство,
синергизм.
Уникальные
Инновации
->
Рис. 1. Классификация компетенций сбытоориентированных компаний и связанных с ними конкурентных преимуществ.
воренность.Это достигается и за счет инновационной составляющей, и за счет управления качеством. Для сбытоориентированнос-ти, как экономической категории, особую роль играют стратегия первопроходца и стратегия оперативного реагирования, позволяющие достигать конкурентных преимуществ за счет опережения конкурентов. Такие преимущества помогают формировать положительную репутацию и имидж (гудвилл), которые сами по себе являются важным конкурентным преимуществом компании.
Ключевыми компетенциями, сущность которых была рассмотрена выше, для сбытоориентированной деятельности можно считать логистические стратегии.
Логистическая стратегия сбытоориентированной компании -долгосрочное, качественно определенное направление логистики, касающееся форм, методов и средств ее реализации в форме межорганизационной и межфункциональной координации и интеграции .
Менеджмент, на основе ключевых компетенций, рассматривается как система управления на основе логистических принципови правил.Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания. Логистическая стратегия, связывающая корпоративные стратегические цели, маркетинговую и деловую стратегии с логистической, состоит из следующих основных компонентов:
1. Конфигурирование логистической сети.
2. Разработка организационной структуры.
3. Разработка направлений, технологий.
4. Определение стратегических целей.
5. Создание интегрированной системы управления запасами.
6. Выбор логистической информационной системы
Стратегические решения по конфигурации логистической сети
включают определение ее оптимальной, с учетом перспективы, структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев, дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских и т. д.). Это фундамент выстраиваемой логистической системы, а ее рациональная конфигурация, относящаяся к стержневым компетенциям, в значительной степени определяет эффективность логистической системы.
Для сбытоориентированной деятельности это устойчивые преимущества за счет: обеспечение ритмичности поставок, что повышает уровень удовлетворенности потребителей, диспетчеризация процесса распределения, координация и оптимизация всего процесса товаропродвижения.
При формировании компетенций остается много проблем в практическомстановлении и развитии сбытоориентированной или клиентоцентрированнойдеятельности.Основная проблема, на наш взгляд, заключается в том, что фирмы-производители стараются «отдать» деятельность по сбыту на аутсорсинг, часто рассматривая её как рутинную деятельность. В тоже время отдают себе отчет в том, что их эффективность зависит и от эффективности товаропрод-вижения.
В силу этого, компании специализирующиеся на товаропрод-вижении и сбыте, сами должны обладать ключевыми компетенция-ми,привлекательными для потребителей и позволяющими лидировать на этом рынке. Становление и развитие дилерских и дистрибьюторских сетей, на этой основе, является функцией поддержки конечного пользователя, что обусловливает целесообразность серьезного исследования проблем их организации и функционирования.
Развитые рыночныеотношениягарантируют то, что торговые посредники оказывают производителям и покупателям полный комплекс услуг, связанных с осуществлением сделки и ее реализацией, - от поиска партнера и заключения контракта до постгарантийного обслуживания, включая поставку, монтаж, наладку, испытания, запуск в работу оборудования. Сбыт продукции через такие сети является хорошо себя зарекомендовавшей, эффективной формой предпринимательства. Особенно это касается высокотехнологичной продукции, требующей специальной установки, регулярного сер-
виса.
При решении проблемы сбыта у производителей существуют два альтернативных варианта реализации продукции:
- реализация продукции потребителю напрямую;
- реализация продукции через торговых посредников.
Остальные варианты - это комбинация двух основных.
На первый взгляд, установление прямых хозяйственных связей является наиболее экономически выгодным вариантом.Прямые торговые сделки - это операции между непосредственными потребителями и производителями товаров, работ и услуг.С экономической точки зрения такой способ реализации продукции ускоряет оборот, снижает стоимость ресурсов, издержек производства и обращения.
Вместе с тем, прямые длительные хозяйственные связи, как правило, не обеспечивают сбыта всего объёма продукции, гарантированного производственными мощностями, ограничивает перспективные и/или латентные рынки. Нет предвидения будущего. При таком методе производитель должен иметь у себя специалистов, которые способны обеспечивать перевозку, хранение, страхование грузов, осуществление таможенных формальностей, банковских расчётов и других операций, выполнение которых может быть затруднено по разным причинам.
Также не стоит упускать из вида тот факт, что далеко не всякой продукции подходит данный вариант реализации. Его можно применить в отношении продукции стандартизированной, пользующейся стабильным спросом, имеющей постоянных потребителей среди производственных предприятий, а также в отношении уникальной продукции, изготавливаемой на основе индивидуальных заказов,
Названные факторы серьёзно ограничивают распространение прямых хозяйственных связей в любой сбытовой практике, а в условиях отечественной экономики усугубляются историческим разрушением контрагентских взаимоотношений, сложившихся некогда в результате централизованного прикрепления потребителей к поставщикам, осложнением геополитической обстановки и воздействием глобализации на национальную и межнациональную экономику.
В этой ситуации участие торговых посредников представляется не только наиболее общим, но и наиболее перспективным решением проблемы сбыта. Привлечение опытного и квалифицированного посредника позволяет учитывать специфику региональных рынков: состава поставщиков и потребителей, их доли в общем объёме производства и потребления, степени представительства торгово-посреднических структур, содержание оказываемых услуг и т.д.
Коммерческие риски, недоступность, неполнота или ненадёжность информации, сложностьсвязей, в том числе из-за мер протекционизма, между продавцами и покупателями, повышенная неопределенность и рисковость хозяйственной деятельности в условиях экономического и социального кризиса порождают спрос на дилерскиеи дистрибьюторские услуги.
6 Орехов С.А., ДардаИ.В. Степанов С.С. Менеджмент-консалтинг. М.: Изд-во МНЭПУ, 2012.
7 Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. Поредакцией А.Н. Цветкова. - СПб.: Питер, 2011
8 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие М: ИНФРА-М 2012
