CC BY
196
Маркетинг
УДК 339.1+658.1.009.12+658.8 ББК У0(2)-18
ГЕНЕЗИС КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМЫ1
Е.Д. Вайсман
Работа посвящена проблеме эволюции теорий и концепций конкурентных преимуществ фирмы. Показано, что вектор их развития направлен в сторону увеличения интеллектуальной компоненты. Выдвинута гипотеза о динамичном характере показателя конкурентоспособности фирмы, что делает актуальной задачу разработки соответствующего метода его оценки.
Ключевые слова: фирма, конкурентоспособность, экономика, маркетинговый анализ, конкурентное преимущество, стратегия, доля рынка.
Стремление наращивать конкурентоспособность заставляет предприятия искать источники своих конкурентных преимуществ. Однако анализ практического опыта ряда российских компаний позволяет с сожалением констатировать, что во многих случаях в основе этого поиска лежит собственное, чаще всего интуитивное, представление руководства компании о том, что именно позволит их бизнесу приобрести отраслевое превосходство. При этом практически в любом случае - удачного или неудачного выбора - в силу дефицита временных и/или финансовых ресурсов не удается провести грамотный анализ его результата, спрогнозировать будущее развитие рыночной конъюнктуры и своевременно скорректировать выбранное решение.
Основная проблема заключается в том, что все вопросы повышения конкурентоспособности в последние годы руководителям предприятий приходилось решать «на ходу» - реструктуризировать устаревшие технологии и одновременно обеспечивать высокие темпы экономического развития.
Сегодняшний кризис дает возможность оценить правильность выбора, поскольку уже сейчас понятно, что выживут предприятия, сумевшие набрать некоторый запас прочности за счет использования верно выбранных и накопленных конкурентных преимуществ.
В связи с этим представляется интересным провести анализ эволюции современных теорий конкурентных преимуществ и отраслевого лидирования предприятий.
В 70-е годы XX века большую популярность приобрели модели распределения ресурсов и выбора стратегий развития для стратегических бизнес единиц (СБЕ) фирмы. Эти модели носили упрощенный, в большинстве случаев, качественный характер, что, с одной стороны, вызывало спра-
ведливую критику, а с другой, давало возможность их использования в условиях дефицита необходимой информации. Одна из наиболее известных таких моделей - разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) матрица «рост рынка/доля рынка», больше известная как матрица БКГ. Для разработки стратегии поведения на рынке СБЕ и распределения между ними ограниченных ресурсов руководству компаний предлагалось качественно оценить положение стратегических бизнес-единиц (в частном случае, отдельных продуктов) в координатах «темп роста рынка - относительная (относительно доли самого опасного конкурента) доля рынка». В результате СБЕ компании распределяются по четырем квадрантам матрицы: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «изгоняемые собаки», для каждой из которых рекомендуются соответствующие стратегии поведения.
В основу этого подхода положен эффект опыта, поэтому по теории БКГ конкурентоспособными преимуществами на рынке всегда обладает крупное предприятие, имеющее большую долю рынка. Отсюда наибольшими конкурентными преимуществами обладают СБЕ (или группы товаров), попавшие в квадрант «Дойные коровы», имеющие наибольшую, по сравнению с конкурентами, долю рынка и постоянных клиентов, обеспечивающих устойчивость продаж. Именно эти объекты обеспечивают развитие остальных финансовыми ресурсами, отсюда и их название.
Сегодня в литературе появились предложения по построению модифицированной матрицы БКГ, в основе которой лежат уже не приблизительно, а, в достаточной степени точно рассчитанные показатели, таким образом, идея конкурентного преимущества крупных компаний сохраняется.
1 Работа выполнена при финансовой поддержке АВЦП «Развитие научного потенциала высшей школы (2009-2010 годы), проект 2.1.3/753».
Другой недостаток матрицы БКГ, вызвавший критику, - упрощенный подход к оценке ее параметров, поскольку каждая из координат имеет только два состояния: темп роста рынка - выше или ниже, относительная доля рынка - больше или меньше. Попыткой нивелировать этот недостаток явилась матрица Дженерал Электрик Мак Кинзи, в которой, в отличие от матрицы БКГ, уже не четыре, а шесть полей.
Но в любом случае, эти методы отражают ресурсный подход к источнику конкурентных преимуществ фирмы, согласно которому, вследствие неравномерности распределения ресурсов, конкурентными преимуществами обладает игрок рынка, обладающий каким-либо ресурсом в большей степени, чем остальные.
Приблизительно в этот же период времени Майкл Портер, широко известный и наиболее часто цитируемый сегодня специалист по теории конкуренции, предложил практически противоположную точку зрения на источник конкурентного преимущества [4]. В соответствие с его концепцией, успех в конкурентной борьбе определяется не масштабом компании, а наличием и правильностью выбора стратегии конкуренции. М. Портер считает, что для завоевания рыночного превосходства компании не обязательно быть крупной, поскольку верно выбранная стратегия конкурентной борьбы позволит и небольшому по размерам предприятию стать отраслевым лидером. Все множество стратегий конкуренции М. Портер сводит к трем основным: лидерство в издержках (по терминологии автора - конкурентное преимущество более низкого порядка), лидерство в дифференциации (конкурентное преимущество более высокого порядка) и фокусирование - на издержках или дифференциации. При этом предприятию необходимо сосредоточиться на одной из стратегий, в наибольшей степени адекватной условиям его внешней и внутренней среды.
Заметим, что Р. Фатхутдинов [6] провел анализ основных теоретических положений М. Портера, результаты которого позволили ему сделать вывод, что теория М. Портера не адаптирована к российским условиям и может быть использована только для сведения как американский опыт. Признавая в целом достаточную обоснованность полученных Р. Фатхутдиновым выводов, мы не можем согласиться с ними полностью. Так, в теории М. Портера предложены методы измерения сил конкуренции, использование которых в современных условиях нашей экономике не только возможно, но и актуально. Достаточно вспомнить примеры металлургической промышленности, когда «угрозы» (терминология М. Портера) поставщиков приводили к весьма негативным последствиям в деятельности многих металлургических заводов и заставляли их прибегать к интеграции и формировать вертикальные интегрированные структуры. Вполне прикладное значение, с нашей
точки зрения, имеют и стратегии завоевания конкурентного преимущества, предлагаемые М. Портером. В частности, минимизация затрат для большинства российских предприятий является сегодня первоочередной задачей.
Кризис стратегического планирования в 80-е годы привел к временному отказу от прежних теорий конкурентных преимуществ в пользу использования стратегий реструктуризации и реинжиниринга, направленных на совершенствование внутренней среды организации и повышение эффективности производственного процесса за счет совершенствования бизнес-процессов. Напомним, что реинжиниринг бизнес-процессов базируется на доктрине об организации и изменениях систем управления и производства, основанной, с одной стороны, на достижениях в области вычислительных и информационных технологий, а с другой -на системных изменениях свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг. Базовые концепции развития реинжиниринга заключаются в осознании несоответствия прежней модели хозяйственной деятельности изменившимся нестабильным внешним условиям бизнеса. Однако задача реинжиниринга состоит не столько в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, сколько в создании так называемой архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.
Эти подходы получили название «сжатие» компаний, и увлечение ими продолжалось до середины 90-х годов.
В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема [5], представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с теорией, суть которой сводилась к поиску уникальной ценности предприятия и использованию этой ценности в качестве конкурентного преимущества. Уникальные ценности авторы предлагали искать в трех, по терминологии авторов, «ценностных дисциплинах»: совершенствование производственных процессов, совершенствование продукта, совершенствование процессов обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма потерпит крах. Эта теория, с одной стороны, напоминает типовые стратегии М. Портера, а с другой, ставшие уже классическими концепции маркетинга: совершенствование производства, совершенствование продукта, совершенствование сбыта, маркетинг и социальноэтический маркетинг. Очевидно, ее развитие получило свое воплощение в предлагаемых рядом маркетологов типов позиционирования компании, согласно которым компания может позиционировать себя как самое дешевое (в результате совершенствования производственных процессов), самое качественное (в результате совершенствования продуктов), и самое «быстрое» предложение
Маркетинг
(в результате совершенствования процессов обслуживания).
В середине 90-х годов XX века возникли теории, согласно которым завоевание конкурентных преимуществ за счет переориентации стратегий фирм с преимущественно силовой направленностью, предполагающей подавление конкурента, на создание собственных, трудно копируемых другими фирмами компетенций. В результате сформировались новые подходы, основанные на сочетании конкуренции и сотрудничества: теории предпринимательских экосистем и соконкуренции. Так, теорию предпринимательских экосистем в 1996 году развил Дж.Ф. Мур [12], профессор Гарвардского университета. Среду бизнеса он сравнил с живой природной средой - экологической системой, в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. Рост конкуренции ведет к необходимости тесного сотрудничества, отсюда появление так называемого «открытого» маркетинга и создание СЛМ-систем. Успех на рынке в условиях ужесточения конкуренции уже не может обеспечить стратегия, нацеленная на создание односторонних преимуществ, фирме необходимо поддерживать экосистему, сочетающую в себе факторы внешней среды, конкуренцию и эволюцию. Этот феномен Дж.Ф. Мур назвал «коэволюцией» и выделил четыре стадии жизненного цикла экосистемы. На первой при основании экосистемы компании необходимо найти рыночную нишу, с одной стороны, относительно свободную от конкурентов, а с другой, достаточную для роста. На второй стадии -расширения - экосистема укрепляется за счет создания партнерских отношений с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и другими участниками бизнеса. Третья стадия - борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Здесь закономерен поиск конкурентных преимуществ в снижении издержек, реструктуризации и т. п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают привлекательные для клиентов и партнеров инновации. Основой стратегии становятся тесные партнерские отношения, что облегчает доступ к ресурсам, определение наиболее привлекательных для потребителей продуктов и наиболее привлекательных для инвестирования направлений бизнеса. Наконец, четвертая стадия - кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения внешней среды. На этой стадии автор считает целесообразным принятие решений о трансформации экосистемы, но и в этом случае на основе партнерских отношений с участниками рыночных отношений. Любопытно, что, по мнению авторов, все эти усилия не вполне гарантируют успеха в конкурентной борьбе.
Свое развитие теория экосистем получила в трудах других авторов: X. Фризевинкеля,
А.Ю. Юданова, А.М. Бранденбургера, Б.Дж. Не-илбаффа.
Заметим, что, поскольку теория рыночной конкуренции родилась относительно недавно и устоявшейся и признанной во всем мире терминологии в этой научной дисциплине до сих пор не сформировано, почти каждый исследователь использует свою систему обозначений. При этом в экономической литературе очень часто используются термины биологии. Так, например, известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель [9] ввел следующие обозначения типов фирм, само название которых уже характеризует их основное конкурентное преимущество: «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты», «гордые львы», «серые мыши», «хитрые лисы», «быстрые ласточки».
А.Ю. Юданов в своей теории конкурентных стратегий [10] соединил классификацию X. Фризевинкеля и терминологию российского биолога Л.Г. Раменского, который еще в 1935 г. разработал теорию типов конкурентной стратегии. В результате А.Ю. Юдановым предложено четыре типа стратегий для соответствующих четырех типов компаний: виолентов (действующих в сфере крупного, стандартного производства), патентов (узко специализированных фирм), коммутантов (бизнес локального, местного масштаба), эксплерентов (фирм-новаторов). Свою модель А.Ю. Юданов представил в виде поля стратегии конкурентной борьбы
Еще одним подходом к поиску конкурентных преимуществ компании в установлении партнерских отношений с участникам рынка явилась теория А.М. Бранденбургера (Гарвардский университет) и Б.Дж. Неилбаффа (Йельский университет) [11], которую они назвали теорией «соконкуренции». В соответствии с этой теорией конкурентные преимущества могут быть получены компанией, действующей по формуле «сотрудничество плюс конкуренция», а использование этой формулы позволит получить выгоду одновременно нескольким участникам рыночных отношений, если им удастся найти метод определения наиболее оптимальных правил взаимодействия. Авторы предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.
Таким образом, конец XX века характеризуется бурным развитием теории конкурентных преимуществ и появлением революционных идей относительно развития сотрудничества в бизнесе как способа повышения конкурентоспособности. Но, несмотря на революционность новых идей, даже они касались поведения компаний на сложившихся рынках. Между тем, в начале нашего века появилась точка зрения, согласно которой победителем в конкурентной борьбе будет тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.
Первыми теорию создания рынков будущего предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [7]. Они отметили, что крупные отраслевые компании с устойчивыми, казалось бы, конкурентными преимуществами, в конкурентной борьбе в ряде случаев оказываются побежденными компаниями, отстающими как по финансовым возможностям, так и по качеству продукции и эффективности производства. Эти компании строят свои стратегии не на сегодняшних, а на будущих рынках. Они не изучают, а формируют потребности покупателей на еще не существующие, а только создаваемые или планируемые к созданию продукты. И с этой точки зрения источниками конкурентных преимуществ являются не столько удачные инвестиции в привлекательные бизнесы, сколько умения менеджмента трансформировать рассредоточенные по отдельным бизнес-единицам технологии и производственные навыки в ключевые компетенции, формирующие потенциал быстрой адаптации бизнеса к изменяющимся рыночным условиям.
Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством, предложив рассматривать фирму не как портфель бизнес-единиц, а как портфель компетенций. Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания.
Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает возможности развития и нового использования продукта, второе - знания и умения менеджеров и специалистов. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями. Г. Хамел выделяет три типа ключевых компетенций: связанные с доступом к рынку, связанные с доверием со стороны потребителей и связанные с функциональностью.
На наш взгляд, концепции интеллектуального лидерства дали толчок к развитию теория управления знаниями. В связи с этим представляется целесообразным рассмотреть подходы к определению понятия «ключевая компетенция». В специальной литературе встречается достаточно широкий спектр выражений для ее определения: стратегические факторы, ключевые показатели успеха, ключевые (или критические) факторы успеха, ключевые факторы результативности, стержневые компетенции, жизненно важные точки и т. п. Можно привести ряд определений, используемых в зарубежной литературе, подтверждающих идентичность этих выражений:
- критические факторы успеха (Critical Success Factors - CSF) - это «ограниченное коли-
чество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе» [13];
- базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (благоприятное отношение потребителей, конкурентные действия) или те способности или ресурсы (человеческие, финансовые и т. д.), которыми она должна овладеть [1, с. 256];
- стрежневые компетенции - специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании приобрести и сохранить устойчивые конкурентные преимущества [2, с. 112];
- ключевые компетенции - совокупность умений и технологий, которые позволяют компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду [7].
Интересно отметить, что выделение ключевых компетенций в качестве конкурентного преимущества подверглось критике. Так, Г. Сталк, П. Эванс и 3. Шульман считают, что компетенции - слишком узкий и «технический» фундамент для формирования такого преимущества [14]. Преимущества фирме дают не столько компетенции, сколько возможности, определяемые как «совокупность стратегически рассматриваемых бизнес-процессов» [1, с. 299].
Если по теории М.Портера конкурентоспособность фирмы заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то по теории Г. Хэмела и К.К. Прахалада конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее персонал и, прежде всего, менеджеры высшего звена, единодушны в понимании целей и путей развития.
Очевидно, что наиболее сильная сторона этой концепции заключается в утверждении, что бизнес - это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. В качестве основного конкурентного преимущества, даже для небольших компаний, они выдвинули интеллектуальное первенство, позволяющее быстрее, по сравнению с конкурентами, создать инновацию. Проанализировав факторы успеха ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно создавать рынки будущего и доминировать на них, не отвлекаясь на реструктуризацию и даже на реинжиниринг.
Новая книга Г. Хэмела [8] посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI века. Развивая идеи, заложенные в предыдущей работе, Г. Хэмел провозгласил, что «эра прогресса», т. е. линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с XX веком, и ввел понятие «нелинейной» инновации. По его мнению, бизнес вошел в стадию рево-
Маркетинг
люционных потрясений, когда фирмы, создающие рынки будущего, последовательно отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, лучших специалистов и, наконец, активы. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления и отбросить практически все, что составляло основу традиционного менеджмента (пошаговые изменения, реструктуризацию, организационное обучение, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция - это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности» и т. п., а «нелинейная» инновация против «линейной».
Заметим, что увлечение революционными технологиями (в свое время, интернет-компа-ниями, позже - компаниями, использующими на-но-технологии), в числе прочих причин способствовало формированию так называемых рыночных пузырей - искаженной, завышенной оценки акций таких компаний и, соответственно, развитию кризисов. Справедливости ради следует отметить, что, призывая к революционной новизне, Г. Хэмел, вместе с тем, не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности.
Еще одна современная концепция конкурентоспособности базируется на электронной культуре. Наличие «цифровой», или «электронной», корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, подчеркивает профессор Гарвардского университета P.M. Кантер [3].
Электронная культура и дисциплинирует, и
открывает путь для творчества. Она дает возможность действовать с большей гибкостью, допущениями и даже ошибками, которые легко устранить в режиме реального времени, что особенно важно в условиях неопределенности. Сам способ существования электронной культуры - постоянные изменения. Она снижает сопротивление переменам и усиливает конструктивную сторону конфликтов, ослабляя деструктивную, раздвигает рамки и расширяет число агентов и участников перемен, изменяет правила построения рабочих команд и стиль командной работы.
Таким образом, как видно, за последние почти тридцать лет теории конкуренции активно развивались. Проведенный анализ их развития позволяет сделать, по крайней мере, три основных вывода.
Во-первых, вектор развития теории конкурентных преимуществ направлен в сторону увеличения интеллектуальной компоненты (см. рисунок). Иными словами, в конкурентной борьбе все большее значение приобретают инновационные, нестандартные решения. По данным Программы развития ООН, сегодня на планете физический капитал (накопленные материальные блага) составляют лишь 16% общего достояния; природные богатства - 20 %; а накопленные вложения в человека или человеческий капитал - 61 %. Во многих развитых странах доля человеческого капитала достигает 80 %.
Во-вторых, поскольку развитие теории конкурентных преимуществ отражает развитие конкуренции и экономики мировой системы в целом, с
1970-е годы 1980-е годы 1995 г - до конца XX века XXI век
Эволюция теории конкурентных преимуществ
некоторой долей условности можно предположить, что генезис конкурентных преимуществ (от гр. Genesis - происхождение, возникновение, процесс образования и становления развивающегося явления) связан с фазами жизненного цикла экономики. Следовательно, сегодняшний кризис отражает переход экономических систем в стадию спада и его преодоление требует соответствующих стратегий конкуренции, направленных на снижение издержек, различных типов реструктуризации компаний. Однако сегодня эти стратегии должны опираться на уже накопленный опыт, прежде всего, инновационного поиска. В этой связи следует упомянуть все чаще обсуждаемый триггерный эффект (т. е. эффект резкого, даже скачкообразного изменения выходной величины при незначительном изменении входной) инновационного развития в условиях кризиса экономики.
В-третьих, анализ показал, что конкурентоспособность компании является не статическим, а динамическим показателем. Другими словами, одна и та же компания в каждый момент времени может иметь набор конкурентных преимуществ, полученных «вчера», имеющихся «сегодня» и обеспечивающих успех на рынке «завтра», либо только одну из составляющих этого набора. Следовательно, актуальной является задача формирования метода, позволяющего учесть все эти составляющие и таким образом оценить конкурентоспособность компании в динамике.
Литература
1. Дженестер, И Анетт сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: пер. с англ. /П. Дженестер, Д. Хасси. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. -368 с.
2. Дойль, 77. Маркетинг, ориентированный на стоимость: пер. с англ. / П. Дойль - СПб. : Питер, 2001. -114 с.
3. Кантер, P.M. Рубежи менеджмента: пер. с англ. / P.M. Кантер. - М.: Олимп-бизнес, 1999. -360 с.
4. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 608 с.
5. Треси, М. Стратегия управления рынком / М. Треси, Ф. Вирсема. - М. : Вильямс, 2005.
6. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. -М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.
7. Хамел, Г. Конкурируя за будущее / Г. Хамел, К.К. Прах ал ад. - М.: Олимп-бизнес, 2002. -, 288 с.
8. Хамел, Г. Во главе революции / Г. Хамел // BestBusinessBooks. — 2007.
9. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теорш и практика: учебно-практическое пособие / А.Ю. Юданов. - М. : АкаЛиС, 1996.
10. Юданов, А.Ю. Теория конкуренции: прикладные аспекты / А.Ю. Юданов // МэиМО. -1997. -М 6.
11. Brandenburger, A.M. Competitions / A.M. Brandenburger, B.M. Nalebuff. - N.Y.: Doubleday, 1996.
12. Moor, J.F. The Death of Competition / J.F. Moor. -N.Y.: Harper Business, 1996.
13. Rockart, John F., and James E. Short. The Networked Organization and the Management of Interdependence, in: Morton, Michael S. Scott (ed). The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. - N.Y.: Oxford University Press, 1991. - P. 189-219.
14. Stalk, G. Competing on Capabilities: the News Rules of Corporate Strategy / G. Stalk, P. Evans, L. Shulman. - Harvard Business Review, 1992.
Поступила в редакцию 25 июня 2009 г.
Вайсман Елена Давидовна. Кандидат экономических наук, профессор кафедры «Экономика и финансы» Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск. Область научных интересов - управление конкурентоспособностью предприятия. Контактный телефон: 89120837021.
Vaysolan Elena Davidovna is Cand.Sc. (Economics), Professor of Economics and Finance Department of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: management of competitive capacity of enterprise. Tel: 89120837021.
