CC BY
207^Нлли^би^лй зко-Яомигеасой
35 (200) - 2010
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КАК ИСТОЧНИК
КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Е. М. КОРОСТЕЛЕВА,
аспирант кафедры экономических информационных систем Е-таИ:е^11опепко@гатЫег.ги Московский государственный университет приборостроения и информатики
Ориентация фирмы на внешние условия не обеспечивает надежного фундамента для стратегического управления и развития устойчивых конкурентных преимуществ. Более стабильной основой являются внутренние составляющие: собственные ресурсы и способности компании. В статье рассмотрена наиболее эффективная в современных условиях ресурсная концепция, в основе которой лежит теория ключевых компетенций.
Ключевые слова: ресурсы, способности, ключевые компетенции, стратегия.
Каждое предприятие уникально. И прежде всего благодаря тем ресурсам, которыми оно обладает. В связи с многообразием ресурсов, по-разному используемых на предприятии, существуют их различные классификации. В литературе можно встретить укрупненные классы ресурсов. Материально-вещественные ресурсы представлены в предметной форме. В их число входят финансовые, натуральные, материальные ресурсы. Нематериальные или интеллектуальные ресурсы представляют собой различные патенты, ноу-хау. Человеческие ресурсы состоят из людских ресурсов и человеческого потенциала. Чем более уникальными являются ресурсы, которыми обладает фирма, тем большую выгоду она потенциально может получить от их использования. На основании этого предположения получила развитие ресурсная теория фирмы.
Но далеко не все предприятия обладают абсолютно уникальными ресурсами. Поэтому, для того чтобы компания сохранила свои конкурентные преимущества, необходимо развивать не только уникальную ресурсную базу, но и компетенции.
Компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизведения ресурсов [1]. Некоторые авторы называют компетенции способностями компании.
Различие между ресурсами и компетенциями заключается в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а способности — с выполнением действий. Ресурсы могут устареть (например оборудование) или закончиться (финансы, месторождения), а компетенции не уменьшаются по мере их использования. Со временем они развиваются и становятся все более ценными и уникальными. При этом большинство ресурсов сейчас для конкурентов не представляет труда скопировать, а вот компетенции, особенно ключевые, обычно трудны и сложны для подражания. Однако компетенции все равно нуждаются в уходе и защите, поскольку сила знания, которым не пользуются, угасает.
Задача менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать ключевые компетенции компании в динамичном состоянии, т. е. в процессе постоянного развития и совершенствования, что позволяет предприятию быть конкурентоспособным. Машиностроительная отрасль в России не исключение, сегодня она остро нуждается в инновации, и прежде всего в сфере управления.
В настоящее время ситуация на многих отечественных предприятиях такова, что они работают по принципу полного цикла, т. е. не только собирают конечный продукт, но изготавливают для него практически все комплектующие. Руководители зачастую считают, что собственные заготовительные цеха — это источник стабильности, всегда можно изготовить столько деталей, сколько необходимо, и
по более выгодной цене. Но на практике получается обратный результат. В себестоимость такой детали входят не только прямые затраты на материалы, ресурсы и персонал, но и косвенные затраты на хранение, охрану, складирование, обучение, новые технологии и оборудование, а также на ремонт и многое другое.
Аналитические данные говорят о том, что в России большинство машиностроительных предприятий закупают лишь 20 % заготовок, остальные 80 % — производят самостоятельно. В Европе обратная ситуация. При этом отечественные компании имеют в десятки раз меньшую выручку, чем зарубежные конкуренты. В итоге руководство не может заниматься непосредственно ключевыми продуктами производства, а тратит время и деньги на налаживание и контроль за вспомогательным производством.
Отсутствие специализации приводит к низкой конкурентоспособности, что уже давно доказано. В большинстве западных компаний все непрофильные и вспомогательные виды деятельности отданы на аутсорсинг. Благодаря этому руководство может концентрировать свое внимание на ключевых продуктах и компетенциях, а также на новых привлекательных рынках.
Несмотря на то, что в докризисные годы машиностроительные предприятия устойчиво развивались, российские производители сдают свои позиции на мировом рынке. Экспорт отечественной продукции с каждым годом все меньше. Более того, возрастает роль импортной продукции на нашем отечественном рынке. Проанализировав ситуацию, можно выделить ряд основных проблем, из-за которых наша продукция и предприятия в целом теряют свою конкурентоспособность и привлекательность для инвестиций.
Во-первых, низкое качество продукции, которая с трудом соперничает со своими более технологичными аналогами иностранных производителей. В связи с этим спрос на товары падает, что и вызывает уменьшение экспорта и падение конкурентоспособности отрасли в целом.
Во-вторых, причиной низкого качества нашей продукции зачастую служит критический уровень изношенности основных фондов, который, поданным Росстата, на некоторых машиностроительных предприятиях составляет более 50 %.
В-третьих, избыточность производственной структуры. Многие машиностроительные предприятия получили в наследство от советской эпохи огромные площади, которые они не могут эффективно использовать. Более того, эти площади
несут для своих владельцев больше убытков в виде налогов на имущество, коммунальных платежей и т. д. Эти площади чаще всего используются как вспомогательные цеха по производству заготовочных деталей или плохо оборудованные склады. Как следствие — раздутая инфраструктура и большой штат сотрудников. Иностранные компании каждый метр своей территории используют продуктивно, от лишнего же стараются избавиться. Все необходимые, но не ключевые компоненты для сборки приобретаются у поставщиков или передаются на аутсорсинг.
В-четвертых, отсутствие достаточных инвестиций. Как уже отмечалось, большинство отечественных машиностроительных предприятий работают по принципу полного цикла, производя все необходимые компоненты самостоятельно. Это ведет к тому, что каждый вложенный рубль проходит долгий путь к готовой продукции и прибыли соответственно. Период оборота активов в связи с этим становится очень длинным, что ведет к недостаточной инвестиционной привлекательности.
Эти проблемы машиностроительной отрасли, конечно, не решатся быстро, необходимо длительное время для стабилизации ситуации и модернизации самого производства и всех его бизнес-процессов. Необходим новый, современный взгляд на будущее предприятия и, следовательно, на его стратегию. Среди всех существующих школ и направлений стратегического управления наиболее полно отвечает требованиям современного бизнеса ресурсная концепция.
Считается, что ресурсную концепцию предложил Э. Лернед и его коллеги еще в 1960-хгг. Но всерьез об этом заговорили сравнительно недавно—в начале 1990-хгг., после публикации статьи Г. Хамела и К. Прахалада [3]. На первый план выходят не ресурсы предприятия, не цена и качество его продукции, ате ключевые способности, компетенции, которыми обладает предприятие и которые позволяют ему занимать лидирующие позиции не только сегодня, ноив будущем.
Ключевые компетенции являются результатом коллективного обучения организации, особенно в координации различных производственных навыков и интеграции разнообразных технологий. Если в краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании зависит от ценовых и потребительских характеристик ее ключевых продуктов, то в долгосрочной перспективе именно ключевые компетенции позволят создать продукцию с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты.
^Нлли^би^лй ztco-frOMUtectcoü деятел-ьЯости
35 (200) - 2010
Задача управления предприятием состоит в том, чтобы найти и развить уникальные способности этого предприятия, его ключевые компетенции, которые впоследствии станут базовыми для разработки новых непредвиденных продуктов, в которых нуждаются клиенты, но о которых они еще даже не мечтают.
Компетенция — это двигатель для развития нового бизнеса. Используя существующие в компании способности и навыки, например взаимоотношения с поставщиками, уникальную систему логистики или сборки и проектирование каких-то ключевых деталей в продукте, проще проникать на новые рынки, производить диверсификацию. Ярким примером служит компания Canon, наличие компетенции в области дисплейных систем позволили ей выйти на рынок миниатюрных телевизоров [2].
Несколько признаков ключевой компетенции выделили К. Прахалад и Г. Хамел:
- любая ключевая компетенция обеспечивает потенциальный доступ на широкий спектр рынков. То есть, существующую компетенцию компания может использовать в различных сферах своей деятельности, в различных биз-несах, рынках;
- любая ключевая компетенция должна вносить значительный вклад в ощущаемые клиентами достоинства конечного продукта. Например, компания Honda смогла собрать воедино свои технологии в области двигателестроения и превратила их в общекорпоративную компетенцию, на основе которой она разрабатывает лучшие в мире продукты;
- любая ключевая компетенция должна быть достаточно сложной для ее имитации конкурентами. Гармонично соединив отдельные технологии и производственные навыки, получим ключевую компетенцию. Даже если конкурент приобретет часть похожих технологий, ему все равно не удастся скопировать ключевую компетенцию, так как в ее состав также входят элементы внутренней координации, обучение, взаимоотношения.
Зачастую ключевые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей:
- ноу-хау;
- система, поддерживающая надежность процессов производства и сбыта;
- особые внешние контакты и связи. Ноу-хау, или секрет производства, — это сведения любого характера (оригинальные технологии, знания, умения и т. п.), которые охраняются
режимом коммерческой тайны и используются для достижения конкурентного преимущества над другими субъектами предпринимательской деятельности. Помимо технологических ноу-хау важны и ноу-хау в других аспектах деятельности компании, например финансах, маркетинге, управлении персоналом. Многие компании достигли успеха благодаря инновационным технологиям.
Не меньшую важность имеют и системы, обеспечивающие устойчивость и надежность важнейших процессов. Это способствует стабильности на предприятии: стабильности в сфере качества, стабильности в области издержек и прибыли. Эту способность легко переносить и на новые бизнесы компании, что позволяет в более короткие сроки запустить новые проекты, новые линии продукции.
Обобщенными системами компании могут быть системы производства, сбыта, снабжения, финансовые системы и др. При этом особый интерес вызывают не все системы компании, а только лучшие, которые реализованы и работают в компании на уровне выше среднего.
Особые внешние контакты и связи делают путь компании на рынке более прямым и ровным. Это могут быть, например, вопросы сертификации продукции, приглашения на различные тендеры, госзаказы. Однако в отличие от других компетенций эта способность обычно привязана к определенной личности, и с уходом этого сотрудника из компании особые отношения также исчезают.
Определив исключительную важность развития ключевых компетенций в компании, ставят вопрос идентификации этих способностей и навыков. Как уже упоминалось, ключевая компетенция должна обладать тремя основными свойствами: сложностью для имитации, универсальностью для применения в других направлениях бизнеса и ценностью для потребителя. Эти свойства являются неотъемлемой частью ключевой компетенции. Проверку компетенций на соответствие этим свойствам можно назвать тестом Прахалада — Хамела.
Для идентификации способностей в компании применимы различные подходы: технологический аудит, бенчмаркинг процессов, политический анализ. Алгоритм поиска ключевых компетенций в компании представлен на рисунке.
Входными данными для анализа ключевых компетенций фирмы являются информация о свойствах конечных продуктов, данные о внутреннем состоянии предприятия, функциональная структура бизнес-процессов и аналитические данные о конкурентах.
Анализ внутренних условий бизнеса Анализ рынка Анализ ключевых продуктов
\ 1 1
Определение бизнес-процессов компании Анализ конкурентов. Определение лидера Анализ продуктовой линейки (услуг)
Детализация информации о процессах
Определение требований к свойствам продуктов
Разработка параметров оценки
Оценка и ранжирование свойств товаров
Составление общей сравнительной таблицы
Составление списка и ранжирование ресурсов
Составление списка компетенций
Выявление и ранжирование способностей
Выявление систем, ноу-хау, отношений
Ранжирование компетенций
Тест Прахалада - Хамела
Список ключевых компетенций
Алгоритм идентификации ключевых компетенций
Неотъемлемым этапом поиска ключевых компетенций является определение ключевых продуктов. Ключевым продуктом К. Прахалад и Г. Хамел называют компоненты либо продукты промежуточной стадии сборки, которые в действительности вносят важный вклад в стоимость конечного продукта и приносят основную прибыль.
Работа по идентификации ключевых компетенций основана на систематическом сравнении продуктов и процессов фирмы с аналогичными продуктами и процессами конкурентов, так как ключевая компетенция должна быть выше среднеотраслевой компетенции у конкурентов.
Детально рассмотрев бизнес-процессы в компании и, по возможности, сравнив их с данными
конкурентов, получаем список компетенций, которыми владеет компания. Компетенциями будут те бизнес-процессы, отношения, технологии, которых у конкурентов нет или они малоразвиты.
Благодаря анализу ключевых продуктов можно выделить те свойства товара, которые важны для потребителя. Выделяют их на фоне других конкурентов. Полученные на этом этапе данные используются при анализе имеющихся у компании ресурсов. В свою очередь информация о ресурсах используется при ранжировании способностей компании. Технически задача решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц. В ячейках матриц проставляются степени зависимости между свойствами товаров, ресурсами и способностями. Таким образом, выстраиваются структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемых для удовлетворения целевого рынка.
На этапе ранжирования компетенций имеется список компетенций, которые получены при анализе бизнес-процессов компании, а также список способностей компании, которые имеют наибольшее влияние на потребительскую стоимость конечных и ключевых продуктов. Может возникнуть ситуация, когда информация в этих двух списках повторяется. Например, при анализе свойств товара и при анализе внутренней среды компании была выделена уникальная технология проектирования. В этом случае «дубли» необходимо удалить.
Те компетенции, которые удовлетворяют условиям теста Прахалада — Хамела, т. е. универсальны и могут использоваться на разных рынках, ценны и вносят значимый вклад в потребительские свойства
^Нлли^би^лй зко-Яомигеасой
35 (200) - 2010
продукта, а также сложны для имитации конкурентами, являются ключевыми компетенциями компании. Требования к ключевым компетенциям достаточно жесткие, и очень немногим компаниям удается достичь лидерства в более чем пяти-шести фундаментальных компетенциях.
Благодаря анализу предприятие сможет не только сформировать цельное представление о существующих ключевых компетенциях, но и определить целевые компетенции, которые необходимо приобрести и развить внутри бизнес-системы для укрепления своих лидерских позиций в отрасли, создания продуктивных альянсов и стратегий.
Зачастую ключевые компетенции зависят от тех целевых ниш, в которых компания хочет присутствовать, и выбранной стратегии работы на них. Однако окончательный выбор ключевых компетенций лежит в области ответственности высшего менеджмента и предполагает в некоторой степени творческий подход.
В зависимости от миссии, цели и стратегии машиностроительной компании возможны следующие компетенции:
1. Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта.
1.1. Эффективное использование технологии управления качеством TQM.
1.2. Эффективное использование концепции «бережливого производства».
1.3. Использование логистической концепции «точно в срок».
1.4. Внедрение эффективной корпоративной информационной системы, которая создаст общее информационное поле предприятия, атакже оптимизирует работу подразделений.
1.5. Эффективная программа обучения новых сотрудников, например программа обучения на рабочем месте.
1.6. Отлаженная система управления инновационными процессами.
1.7. Гибкая кадровая политика, позволяющая искать таланты.
1.8. Гибкая системамотивации сотрудников.
1.9. Использование системы бизнес-планирования международного стандарта.
Список литературы
2. Эксклюзивные знания (ноу-хау).
2.1. Технологическое ноу-хау.
2.2. Высококлассные специалисты в производстве и исследовании.
2.3. Эффективная система НИОКР.
2.4. Система маркетинга, соответствующая международному качеству.
3. Особые отношения с внешними контрагентами.
3.1. Особые отношения с государственными структурами.
3.2. Эффективное сотрудничество с высшими учебными заведениями, профессиональными сообществами.
3.3. Устойчивые отношения с поставщиками.
3.4. Доверительные отношения с банками, финансовыми и страховыми компаниями.
Лидерство хотя бы в нескольких этих направлениях сможет стать для компании устойчивым конкурентным преимуществом на долгие годы. Стратегия развития предприятия должна строиться с учетом существующих ключевых компетенций. Сложность бизнес-процессов машиностроительной отрасли позволит компании создать уникальные ключевые компетенции на долгие годы. А использование аутсорсинга и долгосрочной кооперации с поставщиками позволит не только снять лишние проблемы с производителя, но и сосредоточиться на ключевых компетенциях и продуктах компании. Несмотря на это, машиностроительному предприятию необходимо помнить, что конкуренцию ему составляют крупные иностранные компании из Японии, США, Европы, и, чтобы иметь возможность конкурировать с ними, необходимо отвечать международным стандартам качества как в сфере производства и технологий, так и в сфере маркетинга, обслуживания, управления персоналом.
Если ключевые компетенции компании являются ее главным ресурсом, то это поможет решить ей главную задачу — определить источники устойчивых конкурентных преимуществ фирмы в условиях нынешней радикально трансформирующейся бизнес-среды и надолго занять лидирующие позиции в отрасли.
1. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. М.: Дело, 2006.
2. Прахалад К. К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес 2002.
3. Prahalad С. К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, 1990.
