CC BY
28вающим проектам. Здесь менеджменту предприятия необходимо сделать выводы поддерживать данный проект, если в будущем рынок будет иметь на него спрос, либо от него отказать ввиду его бесперспективности. Если идти по первому варианту, то логика действий может быть следующей. Сначала идти путем уменьшения затрат и применять ценовую политику, с целью занять свой сегмент рынка, окупить затраты и получить прибыль. В дальнейшем идти по пути проекта 2, а именно улучшить качественные характеристики продукта и повысить уровень КСП, и в конечном итоге перейти в зону «А» (1 ^ 2 ^ 3 ^ 4).
Особенностью данной матрицы в том, что в зоне «Д» могут располагаться как инновационные товары, которые уже существуют на рынке, и те которых еще нет, но ведутся перспективные разработки. Для этого предполагаются большие затраты, но это позволить себе могут только высокоприбыльные предприятия.
Данный метод позволяет стратегическому инновационному менеджменту предприятия помочь в принятии эффективных инновационных решений, распределять затраты на НИОКР. Использование данного механизма формирования инновационного портфеля предприятия, позволит более эффективно осуществлять инновационное управление различными бизнес-процессами и достигать поставленных целей.
Список литературы:
1. Борисова З.Н. Теоретические и методические предпосылки проектирования системы управления инновационным развитием бизнес-процессов организации [текст]: автореф.дисс. ... степ. док. экон. наук. - СПб.: Государственный университет экономики и финансов, 2008.
2. Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. - М.: Бостонская консалтинговая группа, 2008. - В. 02. - С. 7-8.
ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В УКРАИНЕ
© Радченко Ю.И.*
ОАО «Азовинвекс», Украина, г. Мариуполь
В статье рассматриваются особенности антикризисного управления предприятиями в современной Украине; дается анализ направлений
* Председатель правления.
своевременной диагностики кризисных явлений, срочность и адекватность реагирования на них руководством предприятия во избежание его банкротства и ликвидации.
Ключевые слова- антикризисные мероприятия, антикризисное управление, персонал, стратегическое планирование, финансовое состояние предприятия.
Несмотря на оптимистические сдвиги, позитивное влияние реформ на состояние национальной экономики Украины, теперешнее состояние развития многих хозяйственных субъектов экономических отраслей ученые характеризуют как кризисное. Причины этих явлений общеизвестны: понижение платежеспособности покупателей товара, потеря налаженных хозяйственных связей, рынков закупки и сбыта, основательное увеличение цен на энергоносители, несовершенство правового поля хозяйствования и т.п., а также не соответствующее рыночным требованиям состояние управления финансовой деятельностью субъектов хозяйственной деятельности [3].
Вопросы сущности, специфики, приоритетных заданий, инструментария антикризисного управления стали предметом многих научных исследований зарубежных экономистов, в частности A. Batnory, E.F. Finkin, P.H. Gri-nyer, D.G. Mayes, K. Miles, R. Norgard, S. Slatter, E.A. Stallworthy, J. Robertson, R.J. Taffler. Проблемы внедрения антикризисного финансового управления и обеспечения финансового оздоровления предприятий Украины раскрыто в научных работах ученых М.Д. Билык, И.О. Бланка, A.A. Терещенко, Т.Е. Унковской, Н.М. Ушаковой и многих других.
Следует констатировать отсутствие в Украине научных исследований по созданию комплексной системы антикризисного управления предприятием, которые бы учитывали современную правовую базу регламентации процедур банкротства и санации предприятий. Присутствуют публикации украинских исследователей, которые рассматривают только отдельные фрагменты вопросов антикризисного управления, не выходя на уровень формулировки концептуальных основ и обобщения инструментария его осуществления. До сегодняшнего момента вопросы антикризисного управления рассматриваются без учета наработок теории и практики управления предприятием в целом, мирового опыта развития основных экономических школ и направлений менеджмента, в частности [5].
В кризисном состоянии находятся также и торговые предприятия Украины. Причины проявления кризисных явлений в процессе деятельности этих учреждений имеют свои особенности, которые обусловлены спецификой собственной хозяйственно-финансовой деятельности. Неоднозначно влияют на развитие отрасли коммерциализация и приватизация предприятий, неэффективность государственного контроля за созданием, функционированием новых торговых предприятий, налоговой и таможенной политики. Это обусловлено высокой предпринимательской привлекатель-
ностью в сфере торгового оборота (35,2 % всех субъектов предпринимательства Украины занимаются торговой деятельностью), что дало толчок к обострению конкурентной борьбы между ними за потребителя [2].
Анализ научных источников дает нам возможность утверждать, что антикризисное управление предприятием - это особая система, которая отличается комплексным и стратегическим характером, имеет способность полностью убирать временные трудности, зафиксированные в работе предприятия. Прежде всего выделим основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления - это так называемая ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на разные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансового благосостояния, а также полная реализация внутреннего потенциала для выхода из кризиса [4, с. 250-265].
Рассматривая различные антикризисные мероприятия, которые применяют сегодня современные предприятия, можно выделить среди них следующие:
а) сокращение расходов - это действенный инструмент, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации собственного финансового состояния. Очевидно, чтобы повысить рентабельность продаж и прилив денежных средств, необходимо снизить расходы. В рамках этого используются нормирования всех статей расходов и твердый контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход принесет, на наш взгляд, ощутимый результат, разрешая удержать расходы компании на четко заданном уровне;
б) горизонтальная и вертикальная интеграция. Первая предполагает поиск возможностей осуществление закупок вместе с другим покупателем. Увеличение объемов закупок позволит получить некоторую скидку. Вертикальная интеграция предполагает более тесную работу с ведущими поставщикам сырья и материалов, а также проведение мониторинга цен на сырье, выход на рынок новых потенциальных поставщиков как альтернативу более дорогим материалам;
в) жесткость контроля всех видов альтернативных расходов (использования платного Интернета в личных целях, телефонных междугородных звонков и т.д.);
г) оптимизация технологических процессов;
д) усиление жесткости кадровой политики;
е) пересмотр организационной структуры на предмет исключения лишних уровней управления.
Все вышеуказанные антикризисные мероприятия это скорее некий рациональный подход в стратегическом планировании. Похожие мероприятия нужно проводить постоянно, в рамках комплексного исследования, с
целью создания резервов для развития и расширения производства, что даст возможность в условиях кризиса чувствовать себя более уверенно.
Управление предприятием в условиях кризиса имеет другой вид. Его особенностью выступает то обстоятельство, что рассчитывать нужно только на собственные ресурсы. Заметим, что создание резервного фонда -один из главных пунктов финансового планирования. Размер подобного фонда устанавливается в рамках двухгодичного обеспечения предприятия в условиях полного отсутствия доходов извне. Нужно также отметить, что очень важно соединить экономическое развитие и стойкость предприятия в условиях кризиса. Именно подобный фонд делает предприятие более стойким в сформированных условиях кризиса. Для предприятия, которое хочет развиваться в неблагоприятных условиях, можно выделить следующую последовательность действий:
1. Стратегическое планирование в условиях кризиса. Эффективность стратегии определяется соответствующими внутренними параметрами предприятия, его состоянием на рынке.
Если предприятие имеет стойкую внутреннюю структуру и объемные запасы, но внешняя среда очень нестабильна, более эффективными будут действия смягчения внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. В случае, если предприятие имеет больше слабых сторон, чем сильных, целесообразней будет либо концентрация на очень узком сегменте рынка, либо выход из рынка. Таким образом, разработка стратегии развития предприятия - процедура комплексная, которая охватывает не только все направления работы компании (маркетинг, финансы, персонал, организационную структуру, производство и управление), но и внешнее ее окружение (рынок, конкурентов, клиентов и поставщиков). В очень быстро изменяющихся условиях внешней среды, когда время на прием решения резко сокращается, присутствие гибкой стратегии приобретает первоочередную роль.
2. Управление компанией в условиях кризиса обусловлено быстрым реагированием и умением прогнозировать ситуацию, быстро находить проблемы, которые необходимо решить. Положение дел всех подразделений компании сразу невозможно проследить с помощью обыкновенного телефона или компьютера. Единое информационное пространство с концентрацией его в руках руководителя создаст объем информации, но на ее переработку и синхронизацию уйдет много времени, а ее актуальность будет потеряна. Создание специальных подразделений аналитиков дает руководителю статистические данные, которые не отражают механизмов взаимодействия финансовых показателей. Нужен другой инструмент -данные про состояние дел в каждом подразделении, сведенные в общую схему и размещенные в конкретной последовательности.
Отражение работы каждого подразделения за результативностью позволяет прогнозировать ситуацию, выяснить точную последовательность шагов, которые при правильном исполнении устранят проблемные места в подразделениях и улучшат их работу. Также на уровнях этих подразделений надо создавать подобную схему для мониторинга эффективной работы каждого сотрудника. Это позволит выявить недобросовестных сотрудников, которые создают только видимость работы.
3. Быстрота передачи информации, распоряжений влияет на быстроту реагирования и внедрения изменений на предприятии. Усовершенствование системы коммуникации позволит сократить расходы рабочего времени и увеличить эффективность работы сотрудников предприятия. Система, при которой обмен посланиями и заданиями осуществляется письменно, исключает перекручивание информации и несет повышение уровня ответственности за неточное или несвоевременное исполнение.
4. Формирование бюджета компании. Планирование расходов и передача полномочий их управления менеджерам позволит значительно снизить расходы компании. Опыт зарубежных предприятий позволяет оптимизировать расходы и доходы таким способом: планирование осуществляется каждую неделю менеджерами компании; сначала описывается доход, который планируется получить; выделяются источники получения дохода; менеджер каждого подразделения аргументирует целесообразность вложения с точки зрения ожидаемого дохода. Создается накопительный фонд из средств, полученных подразделением за предыдущие периоды, которые остались после распределения по основным фондам основного дохода, что дает финансирование дальнейшей работы подразделения. Таким образом , расход компании не превышает доход.
5. Сокращение расходов на оплату труда выступает альтернативой сокращению штата. Надо разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение расходов. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных расходов выплачивается сотруднику.
6. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
7. Уделять особенное внимание разработке антикризисных ассортиментов продукции, которая позволяет не только эффективно функционировать в условиях снижения спроса, но и дает возможность увеличить долю компании на рынке. Стоит задуматься над четким ранжированием своего товара для конкретных потребительских групп и выделить товары, которые приносят большой доход, пересмотрев ассортименты и ценовую политику компании.
8. Рассматривать возможности снижения расходов на рекламу. Активный поиск альтернативных способов рекламировать свой товар.
9. Решение приостановить либо закрыть долгосрочные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем. Важно учитывать возможности альтернативного развития проекта в условиях, которые меняются [1, 6, 7].
Сегодня стоит вспомнить, что кризис имеет две стороны: первую - небезопасную, разрушительную, и другую - ориентированную на изменения, которые стают явными допущенными ошибками, что содействует появлению неизбежной необходимости их исправить. От принятых в этот момент решений, исполненных действий зависит - выживет ли предприятие и с какими результатами оно выйдет из экономического беспредела. Попытки переедать кризис, отложив планы по развитию предприятия, оправдывать бездеятельность неблагоприятными условиями - прямой путь к банкротству. Эмоционально принятое решение про закрытие либо замораживание бизнеса в большинстве случаев приведет к захвату доли этого бизнеса конкурентами, которые имеют стратегическое видение. Финансовый кризис - лучшее время для развития предприятия, захвата либо расширения доли рынка, освобожденной его более слабыми участниками.
Можно сделать вывод, что основные принципы антикризисного управления предприятиями в Украине - своевременная диагностика кризисных явлений, срочность и адекватность реагирования на них. Оно включает: мониторинг финансово-экономического состояния, разработку новой управленской, финансовой и маркетинговой стратегий, сокращение расходов, повышение продуктивности труда и усиление мотивации персонала.
Список литературы:
1. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления: учебное пособие / Г.М. Курошева. - СПб.: Речь, 2002. - 370 с.
2. Лигоненко Л.А. Антикризисное управление торговым предприятием: автореф. дисс. ... докт. экон. наук: 08.07.05. / Л.А. Лигоненко; Киевский национальный торгово-экономический институт. - К., 2001. - 34 с. - укр.
3. Тарасюк Г.М., Шваб Л.И. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие. - К.: «Каравелла», 2003. - 432 с. - укр.
4. Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др.; под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.
5. Терещенко O.A. Антикризисное управление финансами предприятий: автореф. дисс. ... докт. экон. наук: 08.04.01 / O.A. Терещенко; Киевский национальный экономический университет. - К., 2005. - 40 с. - укр.
6. Филимоненков О.С. Финансы предприятий: учеб. пособ. / О.С. Фи-лимоненков. - К.: Эльга, Ника-центр, 2002. - 360 с. - укр.
7. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. - 174 с.
