CC BY
1013УДК: 658.014.1
Одаренко Т. Е.
к.э.н., доцент
«Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»
Сапожник М. В.
магистрант, направление подготовки «Менеджмент» «Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СУЩНОСТЬ
И ПРЕОДОЛЕНИЕ
В статье рассмотрена сущность антикризисного управления предприятиям, его основные составляющие, применение на современном этапе, предложены меры по выходу из кризиса или его предупреждение.
Ключевые слова: антикризисное управление, дисбаланс, кризис, менеджер, методика антикризисного управления, последствия, противодействие, стабилизация, стадии кризиса.
Тема антикризисного управления предприятием является очень актуальной в последнее время. Учитывая то, что антикризисная политика в компании должна вестись во все времена ее работы, только существенно увеличивается в период экономического кризиса.
Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так и зарубежные. У западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления таких проблем, а у российских организаций такого опыта пока мало [4].
Проблематике антикризисного управления посвящены работы Грязновой А. Г., Бланка И. А., Попова Р. А., Уткина Э. А. и др. Различные подходы к содержанию и технологии планирования антикризисного управления отразили в своих работах западные исследователи: Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Рассел Акофф, Хунгенберг Харальд, Хан Дитгер и др. Но после выхода значительного числа публикаций по данной тематике, термин «антикризисное управление» в России еще не получил однозначного толкования.
Под воздействием кризиса на предприятии сказывается дисбаланс, состояние неравновесия, что, прежде всего, требует от руководства предприятием применения практических навыков и опыта предвидения кризиса и его распознавания, а также, устранения негативного влияния и последствий воздействия кризиса.
Сам термин «антикризисное управление» возник недавно. В одних случаях под данным термином понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [1, с. 42].
Антикризисное управление представляет собой целостную систему приемов и методов управлением предприятия, которые взаимосвязаны, эти приемы и методы направляются на предупреждение или устранение кризисных явлений, неблагоприятных для бизнеса. Благодаря реализации специальной программы для компании, которая имеет стратегический характер и может устранить различные финансовые трудности, предприятие может сохранить и улучшить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на свои собственные ресурсы.
В такой кризисной ситуации повышается ответственность менеджера, так как он должен действовать своевременно, быстро и грамотно принимать правильные решения.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы могут быть внешними,
которые не зависят от деятельности предприятия, и внутренними, которые зависят от деятельности предприятия.
Внешними факторами является рост инфляции, нестабильность налоговой системы, политическая нестабильность, нестабильность валютного рынка, рост безработицы, снижение уровня реальных доходов населения, усиление монополизма на рынке, снижение емкости внутреннего рынка, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации и др.
К внутренним факторам можно отнести: низкую конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей, низкую производительность труда, перегруженность объектами социальной сферы, высокие энергозатраты, отсутствие гибкости в управлении, высокий уровень коммерческого риска, плохое управление издержками производства, неэффективный финансовый менеджмент, недостаточно качественную систему бухгалтерского учета и отчетности и др.
Эффективная система антикризисного управления должна строиться на соблюдении следующих принципов [2, с. 218]:
- ранней диагностике кризисных ситуаций в финансовой деятельности предприятий;
- срочности реагирования на кризисные явления;
- адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому состоянию;
- полной реализации внутренних возможностей выхода предприятий из кризисного состояния.
Суть антикризисного управления на предприятии можно свести к следующему:
- предвидение, ожидание и вызывание;
- ускорение в определенной мере, предварение, отодвигание;
- подготовка к кризису;
- смягчение кризиса;
- применение особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
- управление кризисными процессами;
- управление процессами выхода из кризиса, минимизация последствий.
Так как все кризисы различные, то, соответственно, и методы управления этими кризисами различны.
Система антикризисного управления обладает следующими свойствами [3, с. 1]:
- гибкостью и адаптивностью;
- мотивацией энтузиазма, терпения, уверенности;
- поиском наиболее приемлемого типологического признака эффективного управления в сложных ситуациях;
- передача полномочий нижестоящим руководителям в принятии определенных решений для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;
- внедрение новых интеграционных процессов, с помощью которых можно существенно усилить и наиболее эффективно использовать потенциал компетенции.
Главным инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.
Стабилизационная программа — это маневр денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение "кризисной ямы" осуществляется с помощью увеличения поступления денежных средств (максимизация), и уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономия).
Для увеличения денежных средств необходимо перевести активы предприятия в денежную форму, а именно, осуществить продажу краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы
нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы; конвертировать долги в уставной капитал; выкупить долговые обязательства с дисконтом и др.
Можно выделить четыре стадии кризиса и, соответственно, действия по антикризисному управлению предприятием на данных стадиях.
Стадия №1. Данная стадия часто бывает скрытой. На ней может снижаться рентабельность и объемы прибыли, падать эффективность капитала. Это значит, что финансовое положение предприятия неустойчиво, сокращаются его источники и резервы развития.
Антикризисное управление предприятием на стадии №1 — пересмотр стратегии фирмы; реструктуризация предприятия; реструктуризация тактики предприятия, которая ведет к снижению издержек и штата управленческого аппарата.
Стадия №2. На данной стадии появляется убыточность производства.
Антикризисное управление предприятием на стадии №2 — стратегическое управление, реализующиеся благодаря добровольной реструктуризации предприятия.
Стадия №3. На данной стадии отсутствуют собственные средства и резервные фонды у предприятия.
Антикризисное управление предприятием на стадии №3 — происходит его реструктуризация и запускается программа стабилизации финансово-экономического состояния, для которой необходимо найти средства.
Стадия №4. На данной стадии наблюдается острая неплатежеспособность.
Антикризисное управление предприятием на стадии №4 — финансовая неустойчивость предприятия может привести к банкротству.
Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.
На современном этапе развития можно использовать различные стратегии для антикризисного управления, но самым главным является предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; противодействие кризису, замедление его процессов; стабилизация ситуации благодаря резервам, дополнительным ресурсам; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса. Правильно выбрать ту или иную стратегию можно исходя из глубины и характера кризиса.
Методика антикризисного управления заключается в следующем:
1. Выявить и оценить уязвимые стороны предприятия;
2. Оценить количество уязвимых сторон предприятия;
3. Разработать план по выходу из кризиса;
4. Осознать факт наступившего кризиса;
5. Определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.;
6. Отследить и оценить кризисные проявления, гибкость мер для борьбы с кризисом;
7. Изолировать направления деятельности организации, которые подверглись кризису, от других направлений.
Таким образом, необходимость антикризисного управления заключается в том, чтобы преодолеть возникший кризис либо принимать меры по смягчению последствия данного явления. Это главная задача человека и предприятия. Для ее реализации необходимо использовать основные механизмы антикризисного управления, тем самым обеспечив себе защиту. Одним из таких действенных мер предлагается применение технологий самоорганизации в компании на персонал, получим снижение оттока кадров, сохранение высококвалифицированного персонала, повышение рабочего стимула, сокращение кризисного периода, повышение производства организации в целом и повышение авторитета руководителя [5]. Чтобы предприятие оставалось быть ещё и успешным, необходимо
вовремя и существенно повышать инвестирование в человеческие ресурсы и новые технологии.
Литература
1. Балашов, А. П. Антикризисное управление / А. П. Балашов. — Новосибирск, 2010.
— 346 с.
2. Григорьева, Ю. О., Татарченко, Ю. В. Методика выбора стратегии антикризисного управления предприятием / Ю. О. Григорьева, Ю. В. Татарченко // Бизнес Информ. — 2012.
— №8. — С. 218-220.
3. Логинова, Н. П. Методика антикризисного управления организацией / Н. П. Логинова // Сибирский торгово-экономический журнал. — 2011. — №13. — С. 1-4.
4. Одаренко Т.Е., Марузенко Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №3. — Ч. 1. — С. 7-10.
5. Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. — 2016. — №1 (6) — Ч. 1. — С. 35-38.
