CC BY
63Кривобок Е.В.
старший преподаватель Харьковского национального экономического университета
ОСОБЕННОСТИ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В ТРАНСФОРМАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ
Ключевые слова: адаптация предприятий к изменениям во внешней среде, стратегии развития предприятий.
В условиях становления трансформационной экономики не только на Украине, но и в большинстве стран постсоветского пространства происходят кардинальные изменения - они касаются общественного устройства государства, принципов организации производства, методологических основ регулирования общественных отношений. В современных условиях развития необходимо создавать инвестиционно привлекательный климат, при условии небольшого инвестиционного выбора следует давать приоритет тем направлениям развития предприятия, которые будут способствовать получению наиболее значимых адаптивных результатов.
В современных динамичных условиях развития экономической среды успех предприятия во многом зависит от его способности взаимодействовать с внешними факторами воздействия. Именно адаптационные возможности обеспечивают стратегическую устойчивость субъектов хозяйствования.
Определения термина «адаптация предприятий» в трудах различных ученых приведены в табл. 1.
Таблица 1
Сущность понятия «адаптация предприятий» в трудах различных ученых
Автор Сущность понятия «адаптация предприятий»
Е.В. Чиженькова процесс приспособления их параметров в неопределенных условиях внешней среды, который обеспечивает повышение эффективности их функционирования на протяжении всего жизненного цикла1.
В.В. Дубчак вид взаимодействия субъекта хозяйствования или группы субъектов с социально-экономической средой, в ходе которой согласуются требования по ожиданиям ее участников2.
М.М. Будник конечный этап процесса приспособления предприятий к рынку3.
А.В. Козаченко процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств любого объекта в ответ на изменения, происходящие как во внешней среде деятельности объекта, так и в внутри него4.
В.М. Ячменева процесс приспособления параметров хозяйствующих субъектов и систем к новым, неопределенным условиям внешней среды, который обеспечивает повышение эффективности их функционирования5.
Ж. Крысько способность своевременно проводить адекватные изменения для коррекции деятельности предприятия в соответствии с требованиями внешней среды6.
Н.В. Билошкурская процесс приспособления предприятия и его деятельности к внешней среде, а также эффективного исполь- 7 зования его производственного потенциала .
С. Б. Алексеев процесс разработки и реализации действий, направленных на изменения внутренней среды предприятия в соответствии с требованиями внешней среды8.
Л.И. Донец обеспечение экономической безопасности предприятия с помощью повышения эффективности использования ресурсов, обеспечение баланса интересов с субъектами внешней среды, или укрепление сохранения его рыночных позиций для обеспечения конкурентоспособности продукции9.
1 Чиженькова Е.В. Формирование экономического механизма адаптации хозяйствующего субъекта к рыночной среде: Авто-реф. ... канд. экон. наук. - М., 2006.
2 Дубчак В.В. Теоретико-методологические аспекты формирования системы адаптивного управления промышленными предприятиями: Автореф. ... канд. экон. наук. - Ростов-на-Дону, 2006.
3 Буднж М.М. Адаптация промислових тдприемств до ринкових умов господарювання: Автореферат канд. екон. наук. - Х., 2002.
4 Козаченко А.В., Пономарев В.П., Ляшенко А.Н. Экономическая безопасность предприятия: сущность и механизм обеспечения: Монография. - К.: Либра, 2003. - 280 с.
5 Ячменьова В.М. Суттсть понять «адаптащя» та «адаптившсть» [Електронний ресурс] / В.М. Ячменьова, З.О. Османова // Вюник Национального утверситету «Льв1вська Полггехнжа». 2010. - № 684. - С. 346-353.
6 Крисько Ж. Л. Адаптащя тдприемства до зовншнього середовища через мехашзм реструктуризацп // Галицький економь чний в!сник. 2009.- № 2. - С. 38-42.
7 Бшошкурська Н.В. Модел1 адаптивно! поведшки та !х роль у формуванн економ1чно! безпеки тдприемства / Н.В. Бшо-шкурська // Актуальн проблеми економши. 2010. - № 12 (114). - С. 101-104.
8 Алексеев С. Б. Формування адаптивного управлшня тдприемствами вугшьного машинобудування: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня кандидата екон. наук: спец. 08.06.01 «Економжа, оргашзацш та управлшня тдприемствами». - Донецьк, 2003. - 23 с.
9 Донець Л. I. Економ1чна безпека тдприемства: навчальний поабник / Л.1. Донець, Н.В. Ващенко. - К.: Центр навчально лггератури, 2008. - 240 с.
С нашей точки зрения, адаптация представляет собой процесс приспособления предприятия к внешним изменяющимся условиям, который включает в себя систему организационно-экономических и социальных регуляторов и имеет целью обеспечение устойчивости функционирования организации в долгосрочной перспективе. Таким образом, можем заметить, что успешность и эффективность процесса адаптации базируется на основательном исследовании как внешней, так и внутренней среды, а следовательно, требует надлежащего конкурентного информационного обеспечения.
Адаптация предприятия к условиям внешней среды - очень сложный процесс, требующий соответствующей организации. Одним из наиболее важных элементов процесса адаптации является его информационное обеспечение конкурентоспособности, как основа для принятия управленческих решений12.
Наряду с понятием адаптации существует понятие адаптивного управления, то есть управления в системе с неполной априорной информацией в управляемом процессе, который изменяется по мере накопления информации и принимается с целью улучшения качества работы системы. Такое определение основных понятий адаптации связано с тем, что знания об объекте и среде, в которой он функционирует, неопределенны. Задача заключается в том, чтобы найти алгоритм управления, который обеспечит достижение цели в конечный период времени для любого объекта и условий его функционирования1.
Алексеев С.Б.2 считает, что адаптивное управление ассоциируется с понятием производительности, хотя производительность как критерий успеха организации оправдан только, если рынок предоставляет дополнительные возможности сбыта продукции. Нельзя не согласиться с автором в том, что в процессе адаптивного управления должна разрабатываться конкретная реакция на основе использования многовариантной модели, сравнения и отбора оптимального варианта.
Цель адаптивного управления - диагностировать все, что происходит внутри системы: процессы, исследовать процессы, возникающие вне системы и на основе этого планировать будущее. Главная задача адаптивного управления - поддержка внутренней стабильности системы в условиях постоянно меняющейся внешней среды3.
Определение адаптации как процесса целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств любого объекта в ответ на изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде деятельности объекта является универсальным, его можно использовать предприятиям любой отрасли при возникновении изменений во внешней
4
среде и в самом предприятии, которые влияют на его деятельность .
Многие авторы связывают адаптацию только со стратегическим планированием. Так, И. Ансофф предложил метод адаптивного поиска для формирования стратегии. Этот метод использует процедуру поиска, приводит к формированию стратегии5.
Его отличительная черта - «каскадный» подход: сначала формируются правила принятия решения (в валовых показателях), затем они в соответствии со стадией принятия решения последовательно «очищаются». Это дает возможность несколько раз обращаться к одной и той же проблеме, каждый раз получая все более точные результаты. На первом этапе нужно выбрать одну из альтернатив: проводить диверсификацию фирмы или нет. На втором этапе выбирается широкий круг товаров и рынков. На третьем этапе происходит дальнейший отбор по необходимым характеристикам или имеющимся товарным группам6.
При управлении адаптацией предприятия стратегическими зонами хозяйствования могут выступать целевые рынки, на которых собирается работать предприятие в стратегическом периоде, каждый из которых характеризуется определенной конкурентной средой. При этом стратегическая хозяйственная зона - это отдельный сегмент окружения, на который фирма уже имеет или хочет в дальнейшем получить выход. Следует отметить, что применительно к отраслям, например, к машиностроению, наибольшее влияние на адаптацию оказывает изменение технологий, поскольку технологии в машиностроении являются одним из основных источников появления новых рыночных возможностей.
Рассмотрим последовательность реализации информационного обеспечения процесса адаптации. Оно включает следующие этапы: определение цели адаптации, которая лежит в основе системы организации информации; формирование целей и задач деятельности системы информационного обеспечения; определение перечня необходимой информации, баз для наблюдения; организация сбора информации и получения оценки сложившейся ситуации; изучение причинно-следственных взаимодействий исследуемых факторов; формирование необходимых информационных потоков; оценка эффективности7.
К основным видам адаптации предприятия относятся8:
1 Швиндина А.А. Адаптация организационных структур управления к современным рыночным условиям // Вюник СумДУ. -Сер1я Економка. 2008. - № 1. - С. 20-24.
2 Алексеев С.Б. Формування адаптивного управлшня тдприемствами вугшьного машинобудування: автореф. дис. на здо-буття наук. ступеня кандидата екон. наук: спец. 08.06.01 «Економжа, оргашзацш та управлшня тдприемствами». - Донецьк, 2003. -23 с.
3 Донець Л.1. Економiчна безпека тдприемства: навчальний поибник / Л.1. Донець, Н.В. Ващенко. - К.: Центр навчально ль тератури, 2008. - 240 с.
4 Ячменьова В.М. Суттсть понять «адаптащя» та «адаптившсть» [Електронний ресурс] / В.М. Ячменьова, З.О. Османова // Вюник Национального ушверситету «Л^вська Полггехнжа». 2010. - № 684. - С. 346-353.
5 Ансофф И. Стратегическое управление. - http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155
6 Мщенко А.П. Стратепчне управлшня: навчальний поибник. - К.: Центр навчально! лггератури, 2004. - 336 с.
7 Твердохтб М.Г. 1нформацшне забезпечення менеджменту: навч. поаб. - К.: КНЕУ, 2002. - 224 с.
8 Кудлаенко С. В. Теоретичн основи поняття «адаптащя тдприемств» // Вюник ХНУ. 2009. - № 5. - С. 172-174.
- адаптация к изменению конъюнктуры рынка;
- адаптация к нововведениям технического и организационного характера;
- адаптация к социально-политическим условиям.
Стратегические цели адаптации определяются для каждого ее вида. В первом случае предприятию необходимо освоение новых сегментов рынка; диверсификация производства; освоение новых видов продукции; поддержка преимуществ продукции и продвижения ее на рынок. Во втором: реализация новых идей и технологий; освоение новых видов материалов; совершенствование конструкции и дизайна продукции. В третьем: использование преимуществ политического режима; получение гарантий и использование протекционистских мер органов власти; использование социальной ситуации в стране и т.д.
Адаптационные возможности предприятия - это многогранное понятие, включающее в себя различные аспекты деятельности предприятия, такие как определение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, рассмотрение инновационной деятельности предприятия, изучение его стратегических целей, влияние на предприятие факторов внешней и внутренней среды, а также некоторые другие1.
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача адаптивного управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача адаптивного менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.
Нестабильность внешней среды на протяжении последних двух десятилетий стала настоящим испытанием для отечественных предприятий. Значительное количество из них так и не смогли адаптироваться к драматическим изменениям институционального, экономического, политического, социального и технологического характера. Так, в течение первых 7-8 лет после обретения Украиной независимости основные показатели развития ее экономики только ухудшались: ВВП снизился в 2,45 раза, объем промышленной продукции - в 2,04 раза, объем инвестиций в основной капитал - в 4,8 раза, реальные доходы населения - в 3,12 раза. Эффективность экономики существенно снизилась, значительная часть предприятий превратились в убыточные (табл. 2), резко возросло количество банкротств. Во второй половине 90-х годов на Украине не работало каждое пятое - шестое предприятие, а по отдельным регионам - до трети.
Таблица 2
Динамика части прибыльности предприятий по видам экономической деятельности
Доля прибыльных предприятий по видам экономической деятельности 1999 г. 2000 г. 2009 г. 2011 г. 2013 г.
Экономика в целом 50 52 60,1 65,1/65,1 64,5 (з банками)/64,5
Промышленность 47 44 59,7 62,6 62,4
Машиностроение 45 40 59,1 67,3 67
Негативными были и структурные изменения в экономике: если в 1990 году доля перерабатывающей промышленности в валовой добавленной стоимости превышала 30%, то в 2014 г. она не достигла даже 15%, то есть сократилась более чем вдвое. Зато выросла доля таких видов деятельности, как торговля, финансовая деятельность, добывающая промышленность, деятельность транспорта и связи и т.п.
Резкое падение основных социально-экономических показателей развития Украины на протяжении 1991-2000 гг. продемонстрировало низкую способность экономики к адаптации, следствием которой была незавершенность и неэффективность институциональных и структурных реформ, разрушение кооперационных связей между предприятиями, гиперинфляция, неэффективность государственного управления, стремительное падение покупательной способности населения и платежеспособности предприятий и т.п. Не лучше способность к адаптации оказалась и в конце следующего десятилетия: в 2008 году Украина оказалась среди стран с самым большим в мире падением ВВП и объемов промышленного производства.
Если адаптация является процессом приспособления предприятия к изменениям внешней среды, то критерием ее успешности является стабильность функционирования и развития предприятия, а необходимым условием достижения стабильности - устойчивость предприятия к внешним воздействиям. Безусловно, такую стабильность следует рассматривать комплексно, с точки зрения стабильности финансовой, маркетинговой, производственной, инноваци-
1 Кудлаенко С. В. Теоретичш основи поняття «адаптацш тдприемств» // Вюник ХНУ. 2009. - № 5. - С. 172-174.
109
онной, кадровой подсистем. И такой подход найден: сбалансированная система показателей является его практической реализацией. Отметим, что адаптация отдельной подсистемы предприятия к изменениям внешней среды может требовать повышенных затрат и отвлечения стратегических ресурсов от других подсистем, что, в свою очередь, может вызвать повышение расходов и нарушения стабильности в других подсистемах.
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы, и ее поведение не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
Для представления интенсивности конкуренции обычно используют модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил1.
По нашему мнению, характерными особенностями адаптации предприятия к конкурентной среде являются: формы отражения предприятием и его структурными механизмами воздействия конкурентной среды; адаптивный подход к управлению, который соотносится с разработкой и реализацией наиболее эффективных стратегий отражения предприятием воздействий среды; многоцелевой характер адаптации как результат компромисса между интересами заинтересованных в деятельности предприятия групп влияния; способность предприятия к сознательному управлению изменениями, выделение наиболее значимых из них, выявление перспектив развития и выбор оптимальной стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Учитывая ряд особенностей и видов адаптации (статическая, динамическая, индивидуальная, постоянная, периодическая, временная) наиболее эффективной в условиях кризиса является групповая адаптация, которая направлена на сохранение экономических интересов нескольких предприятий, отдельного региона или определенной области. Индивидуальная адаптация может обеспечить выход из кризиса лишь одного предприятия и одновременно создать еще более негативные условия для функционирования его контрагентов2. Но у предприятия не всегда достаточно ресурсов для достижения желаемого результата адаптации, в связи с этим устанавливается потенциально возможный или плановый результат адаптации. После проведения адаптационных действий получается фактический результат адаптации предприятия к конкурентной среде, который нужно сопоставить с желаемым результатом адаптации на момент начала деятельности, ради которой проводилась адаптация предприятия.
Проблема выбора показателей оценки конкурентоспособности предприятия является одной из самых сложных, поскольку разнообразие методических подходов порождает в данном случае большое количество оценочных показателей.
Одним из вариантов отображения уровня конкурентоспособности предприятия является предложенный И. Ан-соффом3 показатель «конкурентного статуса фирмы» (КСФ), который отражает позицию фирмы в конкуренции и используется как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке. Основой такого подхода является соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентный статус фирмы представляет рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени оптимальности стратегии фирмы и соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. Оптимальным является уровень КСФ = 1. В этом случае наиболее эффективная политика капиталовложений сочетается с оптимальной стратегией фирмы и соответствующими оптимальными возможностями. Позиционирование КСФ в диапазоне от 0 до 0,4 соответствует слабой, от 0,5 до 0,7 -средней, и от 0,8 до 1,0 - сильной рыночной позиции.
Экономическая суть показателя уровня конкурентного преимущества фирмы состоит в том, что он должен характеризовать, с одной стороны, степень развитости элементов стратегического потенциала (т.е. насколько «способность» фирмы для захвата и удержания стратегических позиций в области обеспечиваются ресурсами всех видов), а с другой - направление воздействия и эффективность использования фирмой условий конкурентной внешней среды, которые формируются детерминантами «национального ромба».
Следует согласиться с мнением авторов4 этого подхода, что главной проблемой при выяснении как уровня конкурентного преимущества, так и уровня конкурентного статуса фирмы является проблема определения и оценки достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества. Фактические параметры ресурсов состоят из параметров, которые необходимы для каждого элемента стратегического потенциала и каждой стадии жизненного цикла, а при обобщающей оценке используются для получения экспертным путем коэффициента весомости каждого элемента.
1 Портер М.Э. Конкуренция. / Пер. с англ.: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495 с.
2
Срагович В.Г. Адаптивное управление: учеб. пособие. - М.: Наука, 2004. - 260 с.
3 Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989. - http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155
4 Крисько Ж. Л. Адаптащя тдприемства до зовшшнього середовища через мехашзм реструктуризацп // Галицький економь чний вюник. 2009. - № 2. - С. 38-42.
Основной сложностью при выяснении уровня конкурентного преимущества фирмы является оценка необходимых значений параметров ресурсов. При реализации такой оценки следует учитывать следующие обстоятельства1:
- стратегический потенциал фирмы представляет собой не совокупность, а систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов, подчиненных всем общим закономерностям систем (целостности, иерархичности, коммуникабельности и т.д.);
- расходы, связанные с обеспечением каждого элемента ресурсами;
- максимизация «полезности» представляет собой процесс достижения Парето-эффективности, то есть такого распределения ресурсов между элементами, при котором невозможно улучшить «полезность» хотя бы одного элемента, не уменьшая при этом аналогичный показатель второго (другого);
- степень достаточности развития (с учетом ограниченности ресурсов, которыми распоряжается фирма на каждой фазе жизненного цикла каждого конкретного конкурентного преимущества).
В общем алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности организации предусматривает три этапа.
Этап 1. Расчет единичных показателей конкурентоспособности организации и перевод показателей в относительные величины (баллы). Для перевода этих показателей в относительные величины осуществляется их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: средние отраслевые показатели; показатели любой конкурирующей организации или организации - лидера на рынке; показатели предприятия, оцениваются за прошедшие отрезки времени.
Этап 2. Расчет критерия конкурентоспособности предприятия.
Этап 3. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.
Такая оценка конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, включая дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и эффективно получить картину состояния предприятия на отраслевом рынке.
В последнее время популярностью пользуется метод определения конкурентоспособности на основе теории конкурентных преимуществ, автором которой является американский ученый М. Портер2. Внешнее конкурентное преимущество - это преимущество в свойствах товара, которое создает «ценность для покупателя» вследствие полного удовлетворения его потребности. Это преимущество увеличивает «рыночную силу» организаций, поэтому оно сможет заставить рынок поднять цену продажи выше, чем цена конкурента, который не обладает таким преимуществом (иногда ее называют преимуществом в цене товара). Оценкой такой силы можно считать эластичность спроса по цене. Внутреннее конкурентное преимущество - это преимущество организации в издержках производства, которое создает «ценность для производителя» вследствие высокой его производительности. Внутреннее преимущество обеспечивает организации большую устойчивость к снижению цены продажи, навязанную рынком или конкурентами и высокую рентабельность3. Показателем потенциальных преимуществ организации можно считать долю рынка, которая ей принадлежит. Расчет доли рынка производят следующим образом:
Ч к = К . че = К ' Ц • Чв = П
п * п * п
X к X К ■ Ц X П
к i
i=1 i=1 i=1 (1)
где М (М) - доля рынка ьй организации, рассчитанная по количеству (общей стоимости) реализованной продукции;
К и Ц - соответственно количество и цена продукции реализованной 1-ой организацией;
П - объем продаж 1-й организации;
п - количество организаций, которые функционируют на этом рынке.
Если продукция имеет достаточно высокий уровень дифференциации, широкий диапазон цен, желательно дополнить расчет доли рынка в натуральных измерителях определением рыночной доли в стоимостном выражении. Такое дополнение позволяет определить наиболее привлекательный для конкурентов ценовой элемент рынка. В зависимости от того, чему равно соотношение М / Ч, определяют, в каком ценовом сегменте работает организация: если соотношение равно 1, то организация работает в среднем более 1 - в низком, если меньше 1 - в высоком. Оценка уровня конкурентоспособности организации по доле рынка представлена в табл. 3.
В результате проведенного анализа теоретических подходов к определению понятий стратегия управления и адаптационные возможности мы пришли к выводу, что адаптационные возможности предприятия - это многогранное понятие, включающее в себя различные черты деятельности предприятия, такие как: определение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, рассмотрение инновационной составляющей деятельности предприятия, изучение его стратегических целей, влияние на предприятие факторов внешней и внутренней среды, а также некоторые другие аспекты.
1 Портер М. Э. Конкуренция. / Пер. с англ.: Учебное пособие. - М: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495 с.
2 Там же.
Чиженькова Е.В. Формирование экономического механизма адаптации хозяйствующего субъекта к рыночной среде: Авто-реф. ... канд. экон. наук. - М., 2006.
Таблица 3
Оценка конкурентоспособности организации
Соотношения Уровень конкурентоспособности
чк (чв) Критерий оценки
Равно 1 Высокий Часть рынка конкретной организации превышает часть рынка приоритетного конкурента
Больше 1 Средний Часть ринка конкретной организации равно часть ринку приоритетного конкурента
Меньше 1 Низкий Часть ринка конкретной организации значительно ниже, чем часть рынка приоритетного конкурента
Рассмотрев различные виды оценки конкурентоспособности предприятия для управления адаптационными возможностями можно сделать вывод, что конкурентоспособность фирмы рассматривается в двух аспектах: внешнем (оценка позиции компании на рынке) и внутреннем (оценка экономических показателей деятельности предприятия). Учитывая системный подход к управлению и для совершенного представления о конкурентном уровне определенной организации, следует принимать во внимание и изучать обе стороны данной проблемы.
Управление адаптационными возможностями - это такое управление предприятием, которое позволяет ему путем использования механизма адаптации, основанного на постоянном отслеживании соответствия фактического нормативного уровня адаптации, вносить своевременные изменения в стратегические, текущие и оперативные планы с целью обеспечения выживания предприятия, достижения и постоянного поддержания желаемого уровня конкурентоспособности.
