CC BY
20
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 10 • Номер 3 • Март 2020 ISSN 2222-534Х Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
>
Первое
экономическое издательство
основы процессного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях
Наугольнова И.А. 1
1 Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Исследование обусловлено высоким уровнем затрат на рубль товарной продукции отечественных промышленных предприятий. Стоимость изделия выступает одним из основополагающих факторов конкурентоспособности. Грамотная система управления затратами на предприятии позволяет существенным образом оптимизировать размер и структуру расходов предприятия, повысить его конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Процессный подход к управлению затратами, основанный на цепочке создания ценности, позволяет исключить неэффективные процессы и излишние функции при производстве и реализации товаров, верно распределить накладные расходы на единицу продукции, тем самым обосновать ее себестоимость. В статье показано ключевое отличие традиционного от процессного подхода к распределению затрат на единицу продукции. Предложен алгоритм внедрения процессного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях, основанного на анализе цепочки создания ценности. Использованы современные методики и графические нотации для выделения и изображения процессов, протекающих на промышленных предприятиях. Обозначены правила описания процессов с целью верного распределения затрат на продукцию.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление затратами, процессный подход, выделение процессов, цепочка создания ценности
The basics of the process approach to cost management in industrial enterprises
Naugolnova I.A. 1
1 Samara State University of Economics, Russia
введение
В процессе производства предприятия сталкиваются не только с необходимостью снижения затрат, но и с распределением накладных расходов на единицу продукции. Классические методы распределения косвенных расходов существенно искажают себестоимость единицы изделия, не позволяют обосновать цену реализации и разработать гибкую систему маркетинга на предприятии. Это обусловлено, прежде всего, сложной системой бизнес-процессов, протекающих на промышленных предприятиях.
Данная проблема разрешима при применении процессного подхода к управлению затратами [15] (Yagi, Kokubu, 2018).
Основная идея процессного подхода к управлению предприятием в целом заключается в том, что причинами низкой эффективности бизнеса являются неэффективные внутренние процессы, которые должны быть изменены в сторону повышения эффективности и увеличения добавленной стоимости для клиента. Для многих авторов процессное управление является самым существенным прорывом XX века [13] (Sujova, Marcinekova, 2015).
Процессное управление представляет собой методы и инструменты для устойчивого обеспечения максимальной производительности и прибыли предприятия, а также постоянного совершенствования бизнес-процессов с целью достижения иных стратегических целей [13] (Sujova, Marcinekova, 2015). Успешное экономическое развитие и развитие рыночной среды требуют не только применения традиционных методов в бизнесе, но и применения новых современных подходов к управлению, адаптированных к современным рыночным потребностям и условиям.
К числу наиболее значимых авторов, внесших вклад в развитие теории и практики управления процессами, относятся Weske [14] (Weske, 2012), Norton и Kaplan [10] (Kaplan, Norton, 1996), Hammer и Champy [9] (Hammer, Champy, 2001).
ABSTRACT:_
The study is due to the high level of costs for the ruble of commercial products of domestic industrial enterprises. The cost of a product is one of the fundamental factors of competitiveness. A competent cost management system at the enterprise allows to optimize the size and structure of the company's expenses, increase its competitiveness both in the domestic and foreign markets. The process approach to cost management, based on the value chain, allows to eliminate inefficient processes and unnecessary functions in the production and sale of goods, and distribute overhead costs per unit of production correctly, thereby justifying its cost. The article shows the key difference between the traditional and process approach to the distribution of costs per unit of production. An algorithm for implementing a process approach to cost management in industrial enterprises based on the analysis of the value chain is proposed. Modern methods and graphical notations are used to highlight and depict processes occurring in industrial enterprises. The rules for describing processes are outlined in order to correctly allocate product costs.
KEYWORDS: cost control, process approach, allocation of processes, value chain
JEL Classification: D24, M11, M21 Received: 27.03.2020 / published: 31.03.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Naugolnova I.A. (naugo1novaia0mai1.ru)
CITATION:_
Naugolnova I.A. (2020) Osnovy protsessnogo podkhoda k upravleniyu zatratami na promyshlennyh predpriyatiyakh [The basics of the process approach to cost management in industrial enterprises]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (3). - 753-762. doi: 10.18334/epp.10.3.100746
Процессный подход применительно к управлению затратами заключается, прежде всего, в грамотном распределении процессов и отдельных функций к конкретным видам продукции (работ, услуг) по принципу причастности, исключении излишних процессов и неэффективных функций посредством построения, анализа и постоянного совершенствования цепочки создания ценности, оптимизации расходов, связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг).
Гипотезой исследования является то, что процессный подход к управлению затратами на предприятии может быть успешно внедрен и эффективен.
Цель статьи - раскрыть основы процессного подхода к управлению затратами на предприятии и его внедрения.
ключевое различие классического и процессного подходов к управлению затратами
Распределение косвенных расходов на единицу выпускаемой продукции пропорционально выбранной предприятием базе существенно искажает значение ее себестоимости, в особенности если количество и номенклатура производимой продукции непостоянны.
Опыт показывает, что наиболее распространенные стандарты и программные продукты по планированию и управлению деятельностью промышленного предприятия (MRPII, ERP, CSRP и т.п.), применяемые ведущими зарубежными компаниями, ориентированы на бизнес-процессы. Все большую популярность получает процессный подход к управлению затратами. Его отличие в том, что расходы предприятия аккумулируются не на участках, а на процессах (рис. 1).
Для накопления и дальнейшего распределения затрат на единицу продукции определяются драйверы (ключевые факторы) затрат. Для каждого процесса в качестве драйвера затрат могут выступать различные показатели. Например, затраты на логистику, как правило, зависят от количества и размера партий, а не от количества продукции; расходы по обслуживанию клиентов в большей степени определяются их количеством и т.д.
Выделение процессов на промышленном предприятии
Ключевая проблема внедрения процессного подхода к управлению затратами на промышленном предприятии - это выделение процессов.
ОБ АВТОРЕ:_
Наугольнова Ирина Александровна, доцент кафедры экономики организации и стратегии развития предприятия, кандидат экономических наук, доцент (naugolnovaiaßmail.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Наугольнова И.А. Основы процессного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 3. - С. 753-762. doi: 10.18334/epp.10.3.100746
Рисунок 1. Схема распределения затрат на продукцию: А - традиционный подход,
Б - процессный подход Источник: составленоавтором.
Принято выделять четыре вида процессов на пр омышленном предприятии [12] (Rother, Shook, Womack, Jones, 2008):
• основные процессы (непосредственно связаны производством и реализацией продукции);
• вспомогательные процессы (направлены на обеспечение ресурсами основных процессов);
• процессы управления (это управленческие функции);
• процессы развития (связаны с развитием предприятия, технологий производства и др., в том числе инновационным) и т.д.
При описании процессов выделяют ключевые (охватывающие всю цепочку создания ценности) процессы и подпроцессы, которые соотносятся с конкретным]/! операциями [1].
Для выделения процессов применяются разные подходы (методы):
• Функциональный подход [8] (Almeida, Cunha, 2017).
• Продуктовый подход [4] (Repin, 2014).
• Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности [5] (Repin, Eliferov, 2004).
• Матричный подход [6].
По причине того, что в России процессный подход к управлению затратами и предприятию в целом не получил широкого распространения, рассмотренные методы не развиты. Отсутствуют практические руководства по их применению.
На наш взгляд, подход, основанный на анализе цепочки создания ценности, в большей степени отвечает потребностям рынка и условиям, в которых функционируют предприятия.
Анализ цепочки создания ценности позволяет выявить «узкие» места на предприятии, исключить процессы, не приносящие ценности, оптимизировать длительность процессов, построить карты потоков создания ценности и др.
Данный подход нашел свое отражение в работе В.В. Репина [4] (Repin, 2014), М. Ротера, Дж. Шук [12] (Rother, Shook, Womack, Jones, 2008) и др. Для применения данного подхода не хватает практических рекомендаций по его применению на промышленных предприятиях.
Алгоритм внедрения процессного подхода к управлению затратами на предприятии, основанного на анализе цепочки создания ценности, следующий:
• представить деятельность предприятия в виде модели входов-выходов;
• выделить процессы (основные, вспомогательные, процессы управления и развития), основываясь на результатах (выходах);
• обосновать последовательность процессов и отдельных функций;
• оптимизировать цепочку создания ценности, исключая ненужные операции и функции;
• рассчитать стоимость отдельных процессов;
• отнести стоимость процессов на результат в целом и единицу выпускаемой продукции.
Эффективным инструментом выделения бизнес-процессов может служить цепочка создания ценности на предприятии.
Цепочка создания ценности - это ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу [11] (Porter, 1995).
В последние десятилетия резко возросло количество графических нотаций для описания процессов на предприятии. Наибольшее распространение в России получили методологии IDEF0 [2] (Iskra, Nelyubina, Sviridova, 2019) и VAD (программный продукт ARIS) [7] (Sheer, 2018).
Описание процессов, основанное на цепочке создания ценности, согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean Production [12] (Rother, Shook, Womack, Jones, 2008). Симбиоз бережливого производства и процессного подхода к управлению затратами в настоящее время в полной мере отвечает потребности современных промышленных предприятий на пути повышения их конкурентоспособности и продукции.
Укрупненно пример цепочки создания ценности на примере промышленного предприятия, производящего инновационную продукцию, представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Цепочка ценности протзводственного предприятия Источник: составлено автором.
Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, представлена на рисунке 3.
Отдел снабжения
Производствен ные цеха
Цех покраски
Сборочный цех
Отдел логистики
Рисунок 3. Цепочка ценности производственного предприятия (IDEF0, Business Studio) Источник: составлено автором.
Какую графическую нотацию использовать промышленному предприятию - индивидуальный выбор каждого руководителя. Программные продукты схожи по функционалу. Модель АШБ является более дорогостоящей и сложной. В большей степени выбор программы определяется навыками и предпочтениями специалистов, которые будут проектировать бизнес-процессы на предприятии.
При описании бизнес-процесса в обязательном порядке должны быть указаны: название бизнес-процесса; этапы бизнес-процесса; входы бизнес-процесса; выходы бизнес-процесса; исполнитель - структурные подразделения организации, отдельные работники, внешние исполнители; нормативные, организационно-распорядительные и методические документы; владелец процесса; длительность этапов бизнес-процесса.
При описании процессов с целью верного распределения затрат на продукцию необходимо соблюдать следующие правила:
Правило 1. Не использовать схемы процессов других предприятий. Модель процессов всегда индивидуальна.
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большого количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность.
Правило 4. Необходимо документально зафиксировать полномочия руководителя процесса.
Правило 5. Зафиксировать драйвер затрат для каждого процесса.
С развитием цифровых и информационных технологий внедрение процессного подхода к управлению затратами приобретает большую актуальность. Специализированные программные продукты, основанные на современных методологиях построения и описания бизнес-процессов, значительно упрощают процедуры внедрения процессного подхода на предприятии.
заключение
Преимуществами процессного подхода к управлению затратами на предприятии являются следующие аспекты:
• затраты на производство продукции суммируются не из затрат отдельных подразделений за отчетный период, а из затрат на процессы, которые непосредственно связаны с производством конкретного продукта. Это позволяет обоснованно распределить накладные расходы на единицу продукции;
• затраты на процесс сопоставляются с его результатами и ценностью дополнительных функций;
• аккумулирование затрат по процессам позволяет грамотно рассчитать конечную стоимость продукта, даже если цикл его производства превышает налоговый отчетный период. Для продукции с длительным циклом производства это является крайне актуально.
Грамотное распределение накладных расходов позволяет повысить точность расчета себестоимости единицы продукции, следовательно, обосновать ценообразование и разработать систему маркетинга. Это будет способствовать повышению конкурен-
тоспособности отечественных предприятий, производящих инновационную продукцию.
Основной проблемой внедрения и реализации процессного подхода к управлению затратами является выделение процессов на предприятии, связанных с производством конкретного вида продукции. Зачастую процессный подход к управлению несовместим со сложившейся организационной структурой на предприятии и требуются существенные изменения.
Но развитие цифровых и информационных программных продуктов, опыт и результаты работы передовых зарубежных предприятий, готовность руководства отечественного предприятия к изменениям позволяют разрешить существующие трудности.
ИСТОЧНИКИ:
1. Гончаров А. Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на ре-
зультатах процессов. Www.businessstudio.ru. [Электронный ресурс]. URL: https:// www.businessstudio.ru/articles/article/vydelenie_biznes_protsessov_organizatsii_ podkhod_o/.
2. Искра Е.А., Нелюбина Ю.А., Свиридова И.И. Сравнительный анализ нотаций ARIS,
IDF, BPMN 2.0 и «ФИСом» при описании бизнес процессов // Российские регионы в фокусе перемен: Сборник докладов XIII Международной конференции. 2019. - с. 472-476.
3. Наугольнова И.А. Методологические основы управления затратами на промышлен-
ных предприятиях. / Монография. - Москва : РУСАЙНС, 2018. - 142 с.
4. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. / 2-е изд. - М.
: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
5. Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование биз-
нес-процессов. - М.:РИА «Стандарты и качество», 2004.
6. Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия. Quality.eup.
ru. [Электронный ресурс]. URL: https://quality.eup.ru/MATERIALY6/matrixmodel. html.
7. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. - М.: Финансы и статистика, 2018. -
210 с.
8. Almeida A., Cunha J. The implementation of an Activity-Based Costing (ABC) system
in a manufacturing company // Procedia Manufacturing. - 2017. - № 13. - p. 932-939.
9. Hammer M., Champy J. Business process reengineering: A Manifesto for Business Revolution. / 3rd edn. - Nicholas Brealey, 2001.
10. Kaplan,R.S., Norton,D.P. The Balanced Scorecard. - Boston: Harvard Business Press, 1996.
11. Porter M. E. The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review. -1995. - p. 55-71.
12. Rother M., Shook J.,Womack J., Jones D. Learning to See: Value Stream Mapping to Add
Value and Eliminate MUDA. - Cambridge, MA, USA, 2008. - 122 p.
13. Sujova A., Marcinekova K. Modern Methods of Process Management Used in Slovak
Enterprises // Procedia Economics and Finance. - 2015. - № 23. - p. 889-893.
14. Weske M. Business Process Management. / 2nd edition. - Springer - Verlag Berlin
Heidelberg, 2012. - 403 p.
15. Yagi M, Kokubu K. Corporate material flow management in Thailand: The way to material flow cost // Journal of Cleaner Production. - 2018. - № 198. - p. 763-775.
REFERENCES:
Almeida A., Cunha J. (2017). The implementation of an Activity-Based Costing (ABC) system in a manufacturing company Procedia Manufacturing. (13). 932-939.
Hammer M., Champy J. (2001). Business process reengineering: A Manifesto for Business Revolution
Iskra E.A., Nelyubina Yu.A., Sviridova I.I. (2019). Sravnitelnyy analiz notatsiy ARIS, IDF, BPMN2.0 i «FISom»pri opisanii biznesprotsessov [Comparative analysis of the ARIS notations, IDF, BPMN 2.0 and "Fiss" in the description of business processes] Russian regions in the focus of changes. 472-476. (in Russian).
Kaplan,R.S., Norton,D.P. (1996). The Balanced Scorecard
Naugolnova I.A. (2018). Metodologicheskie osnovy upravleniya zatratami na pro-myshlennyh predpriyatiyakh [The methodological framework of cost management in industrial enterprises] Moskva : RUSAYNS. (in Russian).
Porter M. E. (1995). The Competitive Advantage of the Inner City Harvard Business Review. 55-71.
Repin V.V. (2014). Biznes-protsessy. Modelirovanie, vnedrenie, upravlenie [Business processes. Modeling, implementation, management] Moskva : Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
Repin V.V., Eliferov V. G. (2004). Protsessnyypodkhod k upravleniyu. Modelirovanie bi-znes-protsessov [Process approach to management. Modeling of business processes] Moskva : RIA «Standarty i kachestvo». (in Russian).
Rother M., Shook J.,Womack J., Jones D. (2008). Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA
Sheer A.V. (2018). Biznes-protsessy. Osnovnyeponyatiya [Business processes. Basic concepts] Moskva : Finansy i statistika. (in Russian).
Sujova A., Marcinekova K. (2015). Modern Methods of Process Management Used in Slovak Enterprises Procedia Economics and Finance. (23). 889-893.
Weske M. (2012). Business Process Management
Yagi M, Kokubu K. (2018). Corporate material flow management in Thailand: The way to material flow cost Journal of Cleaner Production. (198). 763-775.
