CC BY
102
ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Романцова Т.В., Доцент кафедры менеджмента и маркетинга государственной академии повышения квалификации и переподготовки
кадров для строительства и жилищно-коммунального комплекса России
Анализ научно-исследовательских источников свидетельствует о том, что экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса в разных отраслях лишь частично воплощаются в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, то есть повышается технологический уровень инновационной системы и ее составных элементов, тем самым повышается восприимчивость к инновациям.
Ключевые слова: научно-исследовательские источники, инновационный процесс, экономическое и технологическое воздействие.
A FRAMEWORK FOR ASSESSING MANAGEMENT EFFECTIVENESS OF INNOVATION AND INNOVATIVE CAPACITY OF ENTERPRISES
Romantsova T., Associate Professor Department of Management and Marketing State Academy of Training and retraining ofpersonnel for the
construction and housing and communal complex of Russia
Analysis of research sources suggests that the economic and technological impact of the innovation process in different sectors is only partially translated into new products or technologies. Much more it is evident in the increasing economic, scientific and technical potential as a prerequisite for the emergence of new technology, i.e., increased level of technology innovation system and its components, thereby increasing receptivity to innovation.
Keywords: research sources, innovative process, economic and technological impact.
В условиях интенсивного развития проблема наилучшего использования имеющихся ресурсов становится даже более актуальной, чем необходимость применения новых: здесь рост эффективности может обеспечиваться лишь за счет выявления и реализации резервов. Стоимостным результатом реализации резерва, как известно, является экономия. Следовательно, в повышении эффективности экономия играет основную роль, а затраты - вторичны. Отсюда и следует, что положение о приоритетности экономии должно служить принципиальной основой разработки системы управления эффективностью.
Таким образом, управление эффективностью инновационной деятельности основывается на следующих основополагающих условиях:
1. Управление эффективностью инновационной деятельности является важной составной частью как оперативного, так и стратегического менеджмента, обеспечивающее непрерывное повышение научнотехнического уровня, экономического потенциала на всех этапах производственной деятельности.
2. Эффективность инновации может рассматриваться как управляемый объект, представляющий собой сложную динамичес^ю и иерархическую систему, состоящую из двух крупных его структурных частей: экономия и затраты.
3. Теоретическое обоснование методологических основ организации управления эффективностью инновации связаны со следующими разработками:
- механизм формирования затрат как системы с учетом функционально-технической, социально-экономической заменяемости ресурсов и источников экономии, как стоимостного результата реализации резервов;
- принципы расчета экономии, обеспечивающие получение «чистой» экономии на основе оправданного снижения расхода ресурсов и улучшение результативных показателей хозяйственной деятельности в виде роста прибыли, снижения себестоимости, увеличения фондоотдачи и т.д.;
- методика расчета экономии и убытка, позволяющая определить достоверные их величины до внедрения инноваций;
- концепция образования «позитивного» эффекта, обеспечивающая непрерывное повышение его уровня на основе внедрения наилучших инноваций с учетом специфики дефицитности ресурсов;
- методы получения максимального эффекта в условиях ограниченных средств, реализации приоритетной экономии с максимальными средствами и использования беззатратно инвестиционной системы капиталовложений в инновационную деятельность.
4. Неотъемлемой частью системы управления эффективностью инновации является механизм внутрифирменного стимулирования и экономической ответственности сотрудников организации, занимающихся инновационной деятельностью. Концептуальная основа механизма -строгая зависимость оплаты труда, материального стимулирования и экономических санкций в зависимости от количественных и качествен-
ных результатов труда каждого работника.
Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ). В настоящее время разработаны и применяются методы количественной и качественной оценки вклада конкретных работников на конечный результат в повышении эффективности предприятий и организаций.
В основу общих подходов к оценке инновационных предложений в системе управления инновационной деятельностью положены методические рекомендации ЮНЕСКО, РАН, государственных и отраслевых институтов, а также отечественных и зарубежных экономистов, работы которых имеют непосредственное или косвенное отношение к рассматриваемой проблеме.
Поскольку инновационный менеджмент предполагает сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными участниками инновационного процесса, необходимо осуществление большого спектра конкретных мероприятий, которые должны быть направлены на внедрение в производство инноваций, качественно отличающихся от аналогов и, следовательно, ориентированных на их относительную и абсолютную эффективность.
Основными принципами, обеспечивающими эффективность управления инновациями, следует считать:
- создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
- нацеленность всей инновационной деятельности на потребителя;
- определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;
- максимальное сокращение сроков разработки и внедрения инноваций, организация работы по «эффективному» принципу на основе параллельного решения инновационных задач;
- сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование - производство - сбыт».
Параллельное решение конкретных задач, обеспечивающих рациональный инновационный менеджмент, позволяет обеспечить максимальную эффективность инновационного процесса в целом. В то же время могут быть решены и локальные инновационные задачи, но при условии, что они не противоречат эффективности проекта в целом. Таким образом, должны быть решены (произведена оценка) следующие задачи при реализации инновации:
- исследование рынка для новых продуктов: потребности, емкость, предпочтение потребителей, выбор целевых сегментов рынка, стратегии продвижения товара к потребителям;
- прогнозирование деятельности, характера и стадии жизненного цикла нового продукта;
- определение способов продажи нового продукта;
- исследование конъюнктуры рынка ресурсов;
- проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по
поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта;
- осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта;
- оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного продукта;
- анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования;
- выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта;
- исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта.
В мировой и отечественной практике существует несколько, ставших практически стандартизованными, принципов оценки инвестиционных проектов. Прежде всего, проводится предварительный анализ проекта, в ходе которого определяется реальность цели проекта и ее соответствие текущей и прогнозируемой деятельности предприятия. В ходе предварительного обследования также определяются риски, связанные с проектом, наличие у организации необходимого опыта для реализации возможностей, создаваемых проектом. На этой же стадии определяются критерии, которые могут быть использованы для оценки инвестиционного проекта.
Затем осуществляется оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта. Обычно оценка выполняется в три этапа:
1. Расчет исходных показателей по годам (объем реализации, текущие расходы, износ, величина чистой прибыли и чистых денежных поступлений от предполагаемых инвестиций).
2. Расчет аналитических коэффициентов (расчет чистой текущей стоимости инвестиций, рентабельности инвестиций, срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиционного проекта).
3. Анализ коэффициентов (в зависимости от выбранных за основу критериев проект либо принимается, либо отклоняется, предприниматель может ориентироваться на один или несколько наиболее важных, по его мнению, критериев либо принимать во внимание дополнительные факторы). В случае принятия инвестиционного проекта разрабатываются конкретные мероприятия по его реализации.
Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического на уровне национального хозяйства, коммерческого на уровне отдельной организации). Эти же показатели используются для обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования, то
есть в общем виде соответствуют оценке инновационного проекта в системе управления.
Инновационным потенциалом, разумеется, обладает не каждое предприятие, независимо от продолжительности его функционирования, поскольку спрос и предложение многие десятилетия находились в границах, практически не предполагающих широкого выбора производимой продукции. Рыночные отношения резко меняют ситуацию, которая направлена на то, что предложение на рынке должно удовлетворять весь диапазон платежеспособного спроса.
Инновационный потенциал современной организации предполагает меру готовности (возможности) выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть меру готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. В этом случае задача менеджмента заключается в переводе потенциала из одного состояния в другое, достаточное для достижения целей предприятия.
Элементы внутренней среды организации, образующие ее производственно-хозяйственную систему (потенциал) составляют следующие взаимосвязанные блоки:
продуктовый (проектный) блок; функциональный блок; ресурсный блок; организационный блок; блок управления.
Продуктовый (проектный) блок включает направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты, программы и т.п.). При этом под проектом или программой следует понимать осуществление всего цикла производственной деятельности или той его части, которая приходится на долю данного предприятия.
Функциональный блок - оператор преобразования ресурсов, организационной структуры и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию и потребление.
Ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов.
Организационный блок - организационная структура, технология процесса по всем функциям и проектам.
Блок управления - общее руководство фирмой, система и стиль управления.
Выбор инновационной стратегии зависит от состояния инновационного потенциала фирмы. Исходя из этого, должна осуществляться определенная операция оценки инновационного потенциала (рис.1).
Основные подходы к оценке инновационного потенциала предпо-
Рис.1. Оценка инновационного потенциала предприятия
Таблица 1. Классификация факторов («барьеров»), с которыми сталкиваются организации при внедрении инноваций
Внешние факторы Внутренние факторы
1. Корпоративная культура
2. Финансовые ограничения
3. Правительство и законы
4. Текучесть кадров
5. Несовершенство процессов
6. Экономическая неопределенность
7. Технологическая несовместимость
8. Инерционность инфраструктуры
9. Дефицит информации
10. Дефицит рабочей силы на рынке труда
Источник. Данные The Global GEO Study 2006
лагают два подхода оценки внутренней среды: детальный анализ; диагностический подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации из-за большой трудоемкости проводится редко, в основном на стадии обоснования модернизации инновационного проекта. Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния предприятия по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
При детальном анализе оценка инновационного потенциала предприятия производится по следующей логической схеме:
- описание проблемы развития предприятия: функциональные и экономические цели на ближайшую перспективу;
- постановка задачи (с разбивкой на смежные подзадачи), входящей в программу решения проблемы;
- описание системной модели деятельности организации: раскрывается внутренняя и внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность организации в сопоставлении с аналогами;
- оценка ресурсного потенциала (квалификационного, материально-технического, финансового) относительно поставленной инновационной задачи;
- оценка организационного потенциала и способности достичь заданных результатов деятельности;
- интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную (принятую на себя) задачу, формулировка общих объективных выводов по анализу;
- определение основных направлений проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составление детального задания на разработку проекту.
Основываясь на схеме диагностического подхода, условия качественного проведения анализа группируются следующим образом:
- должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
- необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, чтобы по состоянию диагностического параметра определить состояние всей системы либо ее части;
- информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении количества параметров возрастает риск потерь из-за неточного диагноза состояния системы.
Диагностические параметры, определяющие оценку инновационного потенциала, состоят из нескольких групп:
1-я группа параметров: входные (относительно системы) показатели эффективности использования ресурсов; выходные (относительно системы) показателей эффективности использования ресурсов.
2-я группа параметров: локальные (указывающие на один дефект системы); комплексные (указывающие на ряд дефектов).
3-я группа параметров: зависимые (когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров); независимые (когда достаточно одного параметра).
4-я группа параметров: структурные, описывающие внутреннее состояние системы; ресурсные, предполагающие анализ износа, остаточной мощности, запаса ресурса и организационных средств; функциональные, характеризующие рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потенциала.
Учитывая условия качественного анализа и диагностические параметры оценки инновационного потенциала, можно построить схему последовательного и достаточно полного диагностического анализа:
- ведение компьютерного каталога управляющих воздействий на организацию, а также каталога ситуаций и состояния внешней среды;
- ведение компьютерного каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления организации, а также каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;
- установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации, - наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
- оценка структурных параметров и состояния частных параметров организации и определение интегральной оценки ее потенциала.
Инновационный процесс вынуждает компании совершенствовать различные стороны своей деятельности, активно используя при этом интеллектуальный потенциал своих сотрудников. В последние годы в число мировых лидеров выдвинулись компании, создавшие корпоративные инновационные системы бесперебойного сбора, рассмотрения и реализации предложений сотрудников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию различных сторон деятельности предприятий. Однако, несмотря на пользу от внедрения корпоративных инновационных систем, их становление сталкивается с определенными трудностями. Результаты проведенного опроса, посвященного технологическому корпоративному развитию компаний, указывают на существование многочисленных барьеров (табл.1)
Анализ десяти основных препятствий по внедрению инноваций указывает на высокую приоритетность внутренних «барьеров», перемещая центр ответственности за становление корпоративного инновационного процесса на руководство компаний. Подобного рода барьеры практически всегда возникают при внедрении любого нового процесса. Путь их успешного преодоления лежит:
- через целенаправленное формирование положительного отношения к проводимым изменениям у всех заинтересованных лиц;
- четкое выстраивание всех этапов внедрения нового процесса;
- обеспечение необходимой поддержки современными информационными системами.
Таким образом, применение в процессе функционирования современного предприятия рассмотренных условий, принципов и параметров оценки эффективности управления инновационной деятельностью и инновационного потенциала будет способствовать успешному внедрению корпоративных инновационных систем и разработке перспективных инновационных стратегий развития организаций.
Литература:
1. Архипова И.В. Инновационный менеджмент. - Саратов: СГТУ, 2006.
2. Друкер Питер Ф. Бизнес и инновации. - М.: Вильямс, 2007.
3. Камболов М. Наука, технологии, инновации: развитие системы управления // Государственная служба. - 2008. - № 6 (56). - ноябрь -декабрь.
4. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2007.
5. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Как заниматься бизнесом творчески постоянно, а не от случая к случаю. - М.: ИНФРА-М, 2002.
